W poprzednim artykule zwróciliśmy uwagę na problem planowania w projektach innowacyjnych. Dzisiaj, kontynuując ten temat, chcemy pokazać, że same projekty innowacyjne mogą się istotnie różnić. Pewne ich cechy będą powodować, że podejście do planowania, które sprawdziło się w jednym projekcie będzie nieefektywne w innym. Od czego zatem zależy dobór technik planowania? Jakie narzędzia może wykorzystać project manager, aby stworzyć realistyczny plan projektu innowacyjnego?

W tradycyjnym ujęciu Project manager planujący projekt powinien kierować się maksymą „mierz siły na zamiary” czyli w tym rozumieniu planowanie jest czynnością romantyczną. Wynika to faktu, że każdy projekt podlega czterem kluczowym ograniczeniom, lub też, inaczej, podczas realizacji jest opisany czterema kluczowymi parametrami: czasem, kosztem, zakresem i jakością. Plan, który pokazuje jakie działania należy wykonać, aby dostarczyć oczekiwany rezultat powinien zatem jasno wskazywać co należy zrobić (zakres), kiedy należy to zrobić (czas), ile to będzie kosztować (budżet) i kiedy rezultat naszej pracy będzie pozytywnie oceniony (jakość).

W tradycyjnym podejściu planistycznym pierwszym pytaniem, na które trzeba znaleźć odpowiedź, to „co tak naprawdę trzeba w tym projekcie dostarczyć?”. Ciekawym doświadczeniem dla całego zespołu jest zadanie tego pytania – poproszony o dokładne wyjaśnienie tego co ma się zmaterializować na końcu projektu 5 osobowy zespół jest w stanie zwerbalizować… 8 rozbieżnych wizji.

O ile w tradycyjnym projekcie po mniejszej lub większej liczbie godzin spędzonych na rozmowach
i ustaleniach można zdefiniować jasny i akceptowalny przez interesariuszy rezultat projektu, to w projektach innowacyjnych możemy mieć do czynienia z sytuacją, kiedy ten rezultat jest nieznany – nie wiemy, co mamy zrobić, lub nieznana jest metoda – nie wiemy jak mamy ten rezultat osiągnąć. Możliwe kombinacje tych dwóch obszarów niewiedzy przedstawia poniższa tabela.

TYP PROJEKTU	A (podejście tradycyjne)	B	C	D
METODA DOBRZE ZDEFINIOWANA	TAK	TAK	NIE	NIE
REZULTAT DOBRZE ZDEFINIOWANY	TAK	NIE	TAK	NIE
TECHNIKA	PBS, WBS, OBS	WBS, OBS	PBS, OBS	OBS

Analiza zakresu projektu wykorzystuje techniki nazywane strukturami podziału (breakdown structure)
do zaplanowania działań w projekcie. Struktury te można dekomponować w różny sposób:

• PBS (Product Breakdown Structure) – struktura podziału produktów, dekomponuje rezultat na elementy składowe, zgodnie z zasadą budowy dzidy: na przeddzidzie, śróddzidzie, zadzidzie.
• WBS (Work Breakdown Structure) – struktura podziału pracy, może dzielić zakres pod względem różnych kryteriów, w tym wskazywać zadania (działania) do wykonania.
• OBS (Organisation Breakdown Structure) – skupia się na wskazaniu osób odpowiedzialnych za wykonanie prac o zadanych charakterze, na przykład wykonanie prac badawczych w wybranym obszarze lub przy wykorzystaniu wskazanej technologii.

W przypadku projektu tradycyjnego (Typ A) – o znanym rezultacie i znanej metodzie osiągnięcia tego rezultatu każde z tych podejść przyniesie zamierzony efekt, przy czym rekomendowanym podejściem jest technika PBS.

Jeśli nie znamy rezultatu prac a znamy metodę badawczą (Typ B) możemy zaplanować działania. W tym wypadku możemy zaplanować te działania stosując technikę WBS.

Znając rezultat a nie znając metody (Typ C) możemy podzielić ten rezultat na mniejsze części kaskadując niejako cele projektu stosując technikę PBS.

Nie znając ani rezultatu ani metody prac badawczych możemy jedynie przypisać poszczególne obszary problemowe do osób bądź zespołów badawczych stosując technikę OBS i obserwować wynik prac poszczególnych zespołów.

Niezależnie od zastosowanej techniki kontynuując proces planistyczny uda nam się przygotować plan działań według którego możemy realizować nasz projekt. Jak zarządzać tak stworzonym planem, czym charakteryzuje się zarządzanie operacyjne, co to jest planowanie kroczące a co to jest planowanie adaptacyjne – o tym wszystkim chcielibyśmy napisać w kolejnym artykule z tego cyklu.

Żyjemy zawodowo z Zarządzania Projektami. Plan w projekcie jest jak kręgosłup – bez dobrego trudno żyć. Czy można mieć dobry plan na inwestycję w budowę zakładu produkcyjnego? Można i trzeba. Czy można mieć dobry plan na działania kreatywne, badawcze, innowacyjne. Można i trzeba, chociaż w tym przypadku nie jest to aż tak oczywiste.

Paweł: „ Jestem wielkim zwolennikiem planowania. W moim przypadku sprawa ociera się o paranoję – lubię mieć plan na wszystko. Jeśli mówię wszystko, to mam na myśli wszystko”

Kuba: „Planuję tyle ile potrzeba dla siebie i dla zespołu. W pracy zawodowej i życiu prywatnym zostawiam miejsce na kreację i działania ad hoc. Często wartość  tych działań jest wyższa niż tych ściśle planowanych, ale i ryzyko większe”.

Więc jeśli mamy do czynienia z projektem innowacyjnym, kreatywnym np. stricte badawczym planować czy nie planować, bo plan ogranicza, a jego stworzenie jest obarczone dużym ryzykiem błędu? Tu nasza odpowiedź jest wspólna PLANOWAĆ!

W zarządzaniu projektami planowanie jest ważne. Może nie najważniejsze, ale jest jednym z kilku najistotniejszych elementów projektu. Plan opisuje co ma być zrobione, kiedy ma być zrobione, przez kogo ma być zrobione, za ile ma być zrobione i kiedy uznamy, ze to co ma być zrobione jest zrobione dobrze. Opisuje zatem cztery z sześciu parametrów projektu: czas, koszt, zakres i jakość.

Samo podejście do planowania też jest dobrze opisane w metodykach zarządzania projektami. Planowanie rozpoczynamy od określenia, co tak naprawdę projekt powinien dostarczyć. Określamy więc zakres projektu. Potem zastanawiamy się, kiedy dostarczony rezultat uznamy za dobry określając jego parametry jakości. Na końcu zastanawiamy się, ile te wszystkie prace będą trwały i ile kosztowały. Technicznie proces planowania jest prosty. Kwintesencją zrobienia dobrego planu jest zebranie dobrych, wiarygodnych danych wejściowych lub przyjęcie realistycznych założeń.

Jeśli nasz projekt dotyczy przygotowania obiadu dla 30 osób składającego się z zupy, drugiego dania, deseru i kompotu, menu jest co do ogółu ustalone, to mimo że podobnego obiadu dla takiej liczby osób nie przygotowywaliśmy a menu w każdym innym przygotowanym przez nas obiedzie było inne, to raczej z realistycznym zaplanowaniem takiego projektu nie powinniśmy mieć problemu. Rezultat prac jest znany, metoda przygotowania obiadu również. Stosując klasyczne, opisane wyżej podejście najprawdopodobniej zrobimy dobry plan realizacji naszego projektu.

Z wcześniejszych rozważań wynika, że przy planowaniu istotne są dwa elementy – wiedza na temat rezultatu końcowego naszych prac oraz metoda realizacji tych prac. To znaczy, jeśli wiemy co i jak trzeba zrobić opisane wyżej podejście do planowania powinno skutkować dobrym planem projektu. Problem pojawia się wtedy, kiedy jeden z tych elementów jest nieznany.

Tego rodzaju sytuacja jest bardzo częsta w projektach innowacyjnych. Przypuśćmy, że mamy plantację palm kokosowych. Nasz szwagier ma natomiast jest właścicielem huty aluminium. Może nam dzięki koligacjom rodzinnym dostarczyć w dobrej cenie aluminiowe butelki, w których chcemy dystrybuować wodę kokosową – świetny, naturalny izotonik. Problem w tym, że woda kokosowa wchodzi w reakcję z aluminium. Nasz dział badawczy staje więc przed wyzwaniem opracowania technologii, która połączy ten ogień z wodą. W tej sytuacji zarówno rezultat prac jak i metoda osiągnięcia tego rezultatu są nieznane. Zastosowanie tradycyjnego podejścia do planowania raczej nie zda tu egzaminu.

Ale to nie koniec komplikacji, bo podejście do planowania może być różne w zależności od charakteru projektu. Jakie zastosować?  Na początku trzeba określić co jest nieznane – Cel (zakres) czy metoda

Możemy mieć do czynienia z następującymi czterema sytuacjami

• Znany dobrze cel i zakres oraz znana metoda
• Cel słabo zdefiniowany, ale znana jest metoda działania
• Cel dobrze zdefiniowany, ale sposób jego osiągnięcia jest dopiero do wymyślenia
• Cel słabo zdefinowany, a i metody działania niejasne.

Każda z tych sytuacji wymaga innego podejścia planistycznego, ale planować trzeba. Jak planować projekty w każdej z tych sytuacji napiszemy w następnym odcinku.

Autorzy Paweł Schmidt, Jakub Kamiński