Najcenniejszym zasobem w każdej organizacji są ludzie i ich wiedza i umiejętności, wynikające z wykształcenia i doświadczenia. To know how pozwala realizować coraz to nowe przedsięwzięcia. Gromadzenie i dzielenie się informacją nt. realizowany projektów, dobrych praktyk, które warto zastosować i błędów, których można uniknąć jest więc kluczową umiejętnością nowoczesnych organizacji. Projektowa zasada „korzystania z doświadczeń” mówi, że doświadczeniami zarządzamy przed projektem, w trakcie projektu i podczas jego kończenia.

  1. Przed projektem: Zanim zaczniesz projekt sprawdź, czy nie realizowano innych, podobnych przedsięwzięć. Tam na pewno pojawiły się doświadczenia, z których możesz skorzystać. Kierownik Projektu na wstępie projektu powinien więc skierować się do Biura Zarządzania Projektami (PMO) z prośbą o udostępnienie repozytoriów podobnych projektów i przekazanie kontaktów do osób je realizujących. Jeśli w organizacji nie ma powołanego Biura należy skierować się bezpośrednio do zarządzających poprzednimi projektami.
    W ramach gromadzenia doświadczeń można skorzystać ze źródeł dostępnych w domenie publicznej (strony WWW, opracowania, książki) lub zaprosić do pomocy w definiowaniu i planowaniu projektu ekspertów zewnętrznych
  2. W trakcie: jeśli sam realizujesz projekt zadbaj, aby inni mogli się czegoś nauczyć na Twoich doświadczeniach w ramach projektu lub w przyszłości. W prawidłowo zarządzanym projekcie dokumentacja projektowa jest gromadzona na bieżąco i jest cennym źródłem informacji przydatnych nie tylko w tym projekcie ale i innych realizowanych w organizacji. Doświadczenia na bieżąco są rejestrowane w Dzienniku Doświadczeń.
    Przegląd nabytych doświadczeń jest nieodłącznym działaniem w trakcie przeglądu statusu projektu i raportowania okresowego. Natomiast jeśli zdarzy się coś ważnego co wymaga natychmiastowego przekazania do organizacji – np. problemy finansowe ważnego dostawcy – należy to zrobić w formie raportu nadzwyczajnego. Z tego doświadczenia będą mogły skorzystać inne działy organizacji lub inni kierownicy projektów.
  3. Zamykanie projektu: przed ostatecznym zamknięciem projektu dokonaj ewaluacji projektu. Równie istotne jest przeprowadzenie Ewaluacji Projektu pod koniec projektu.

Ewaluacja projektu

Proces ewaluacji powinien obejmować:

  1. Analizę dokumentacji projektowej
  2. Rozmowę z kluczowymi interesariuszami projektu np:
    1. Władzami strategicznymi w projekcie
    2. Dostawcami
    3. Kierownikami lub liderami Zespołów
    4. Specjalistami
  3. Badanie ankietowe wśród osób zaangażowanych (krótka ankieta o tym co działało dobrze, co można poprawić)
  4. Zestawienie informacji w formie prezentacji (jest to przykład dobrej praktyki)
  5. Spotkanie zespołu – omówienie wniosków, w szczególności sukcesów (omówione szerzej poniżej).
  6. Zebranie wniosków w formie notatki poewaluacyjnej lub raportu końcowego projektu zawierającego raport doświadczeń i umieszczenie w repozytorium projektu przejmowanego na tym etapie przez Biuro Zarządzania Projektami lub jednostki merytoryczne.

Obecni

Spotkanie – prezentacja wniosków ewaluacyjnych

  1. Gospodarzem spotkania jest Kierownik Projektu
  2. W spotkaniu powinni uczestniczyć kluczowi interesariusze, w tym:
    1. Władze strategiczne – rekomendacja – w pełnym składzie, również osoby z nadzoru
    2. Dla ważniejszych projektów przedstawiciele Zarządu/Komitetu Inwestycyjnego/Rady Portfela
    3. Kierownicy Zespołów i kluczowi Specjaliści
    4. Przedstawiciele kluczowych dostawców
    5. Specjaliści z PMO

Agenda

Spotkanie powinno trwać od 1,5 h do 3 h

  1. Otwarcie, przedstawienie celów spotkania i uczestników
  2. Cele projektu – stopień realizacji, dobre praktyki i doświadczenia
  3. Harmonogram projektu i jego kamienie milowe
  4. Zespół projektowy, komunikacja i interesariusze projektu
  5. Zmiana i zarządzanie zmianą w projekcie
  6. Ryzyka projektowe
  7. Zalecenia następcze dla projektu
  8. Dyskusja, wnioski do rejestru doświadczeń dla przyszłych projektów

Przebieg spotkania:

  1. Spotkanie otwiera Sponsor/Właściciel Projektu. Dokonuje analizy celów projektu (plan vs. wykonanie). Wskazuje kluczowe kamienie milowe oraz ocenia (docenia) pracę zespołu, a także przedstawia główny cel spotkania – dokonanie ewaluacji i zgromadzenie dobrych praktyk, które mogą zostać wykorzystane w przyszłości.
  2. Kierownik Projektu dokonuje analizy szczegółowej projektu wg. punktów agendy.
  3. Dyskusja i podsumowanie przez wszystkich uczestników.

Po spotkaniu

Zamknięciem procesu ewaluacji jest notatka, która podsumowuje i zbiera dobre praktyki merytoryczne i metodyczne.
Notatkę sporządza wsparcie Kierownika Projektu np. Specjalista z PMO lub Kierownik Projektu. Notatka wraz z prezentacją dot. ewaluacji powinna zostać umieszczona w repozytorium danego projektu i służyć rozwojowi metodyki oraz przekazaniu doświadczeń dla organizacji oraz następnych projektów.

Dobre praktyki

  1. Poinformowanie interesariuszy nt. celu i sposobu przeprowadzenia ewaluacji, tak aby zapewnić sprawną, szczerą i celową informacją.
  2. Wykonanie wstępnej analizy dokumentacji projektowej i metod zarządzania projektem przez kierownika projektu w sposób usystematyzowany w oparciu o pytania z listy kontrolnej. Dla każdego z pytań kierownik projektu powinien odpowiedzieć na następujące pytania:
    1. Czy dany element występował w projekcie?
    2. Jeśli tak to czy był stosowany właściwie?
    3. Jeśli nie czy rezygnacja była właściwą decyzją i jakie przyniosła skutki?
    4. Czy stosowanie danego elementu było pomocny w utrzymaniu kontroli nad parametrami projektu takim jak czas, budżet, zakres, jakość, korzyści i ryzyko?

W nowoczesnych organizacjach projekty są codziennością i naturalną drogą rozwoju. Przed kierownictwem firmy wcześniej czy później staną dwa kluczowe pytania:

  1. O POJEMNOŚĆ: ile projektów może jednocześnie realizować moja organizacja – jakie zasoby są dostępne obecnie (ludzie i infrastruktura), w jakim stopniu są obciążone.
  2. O ZDOLNOŚĆ: jakiego rodzaju projekty możemy realizować – jaka jest jakość zasobów, kompetencje ludzi, możliwości infrastruktury.

Odpowiedź dostarczy wdrożenie procesu zarządzania portfelem projektów i zbudowanie struktury Biura Zarządzania Projektami (PMO – Project Management Office). Dzięki temu firma uzyskuje wiarygodne informacje na temat projektów realizowanych obecnie (monitorowane postępy i zagrożenia) jak i tych, które czekają na decyzję o realizacji (ocena opłacalności projektu, priorytetyzacja).

Nasze doświadczenie w budowie Biur Zarządzania Projektami wskazuje, że istnienie miejsca, które jest jednym źródłem prawdy nt. projektów staje się koniecznością w organizacji. PMO dokonują oceny projektów przed realizacją , a w trakcie projektów gromadzą dane i utrzymują tzw. pulpit menadżerski obrazujący stan realizacji projektów, zagrożenia i szanse. Biura wspierają również kierowników projektów, ustalając standardy zarządzania, prowadząc szkolenia, udzielając doraźnej pomocy np. przy planowaniu projektu, działaniach administracyjnych etc..

Inwestycja w Biuro Zarządzania Projektami i proces zarządzania portfelem projektów przynosi natychmiastowe korzyści w postaci optymalizacji portfela – zakończenia projektów nierentownych, wsparcia tych o wysokich priorytetach. W kolejnej perspektywie uporządkowany proces przyjmowania projektów do portfelai nadzorowania ich realizacji staje się głównym narzędziem realizacji strategii firmy.

Success Story

Klient: Wiodąca firma z branży odzieżowej

Sytuacja:

Firma dynamicznie rozwijała się w ciągu ostatnich 5 lat zdobywając mocną pozycję na rynku odzieży adresowanej do młodzieży w wieku 14-17 lat. Za sukcesem stała energia zarządu i zespołu. Projekty realizowane dotyczą budowy i rozbudowy własnych zakładów produkcyjnych, optymalizacji produkcji, procesów logistycznych, informatyzacji, budowy sieci sprzedaży, śmiałych projektów marketingowych. Członkowie Zarządu odpowiadali za kolejne projekty rozwojowe.

Krytyczny problem:

Coraz więcej projektów notowało opóźnienie, przekraczało koszty, niektóre z nich (np. związanez uruchomieniem nowego magazynu) utykały w martwym punkcie, bo ich postępy zależały od tego czy inny projekty (w tym przypadku wdrożenie nowego systemu ERP) również nie były realizowane na czas. Dodatkowo członkowie zarządu jednoznacznie stwierdzili, że z powodu doraźnego zaangażowania w projekty nie mają zupełnie czasu na działania strategiczne i bieżące zarządzanie podległymi zespołami.

Powód:

Dynamika firmy spowodowała, że projekty były uruchamiane jeden po drugim. Kiedy projektów było kilka, członkowie zarządu i podległe zespoły radziły sobie z nimi godząc bieżące obowiązki (business as usual)z działalnością projektową. Kiedy liczba projektów przekroczyła masę krytyczną „ręczne” zarządzanie portfelem stało się niewydolne, a typowym metodą zarządzania było „gaszenie pożarów”. Brak było jednego miejsca
w organizacji, które dostarczało zarządowi informacji nt.

  1. Jakie projekty są obecnie realizowane
  2. Czy ich realizacja jest zasadna z punktu widzenia strategii
  3. Jaki jest ich stan (zgodne z planem/zagrożone)
  4. Które projekty wymagają interwencji, a które są pod kontrolą kierowników projektów
  5. Jakie projekty czekają na realizację
  6. Jakie zasoby są potrzebne do ich realizacji, a jakie są dostępne obecnie

Wymagana funkcjonalność

Klient oczekiwał, że wdrożone rozwiązanie zdejmie z zarządu obowiązek zarządzania operacyjnego projektami, a pozostawi mu strategiczną kontrolę. W toku zmian organizacja miała również dokonać przeglądu projektów, ustalić ich priorytety i zdecydować o zamknięciu nierentownych.

Rozwiązanie

Rozwiązaniem było uruchomienie biura zarządzania projektami (PMO), zbudowanie procesu realizacji projektu oraz tymczasowe oddelegowanie Kierownika Projektu do realizacji trzech projektów strategicznych. W ramach wdrożonego rozwiązania:

  • Przeszkolono kadrę strategiczną w zakresie realizacji projektów i zarządzania portfelem projektów
  • Przeszkolono kierowników projektów
  • Tymczasowo oddelegowano Kierownika Projektu ze struktur Nowych Motywacji do prowadzenia kluczowych projektów w organizacji
  • Dokonano rekrutacji Kierownika Biura Zarzadzania Projektami (PMO)
  • Wspólnie określono proces realizacji projektów oraz proces zarządzania portfelem
  • Stworzono pulpit menadżerski

Wynik

Projekty strategiczne związanie z uruchomieniem sprzedaży na rynkach europejskich zostały zrealizowane na czas i wymaganym zakresie. PMO uruchomiło proces oceny projektów i dostarczania zarządowi firmy regularnych raportów nt. stanu projektów. Projekty strategiczne nadal zostają w gestii zarządu, projektyo niższym priorytecie zostały oddelegowane na poziom kierowników działów.

Projekty Badawczo Rozwojowe realizuje dzisiaj każda firma, która chce się liczyć na rynku – badania i rozwój to sposób na zyskanie przewagi konkurencyjnej. Jak jednak wymyślić i wdrożyć produkt lub usługę, która da przewagę? Ile to będzie kosztować skoro jeszcze nie wiemy jaki to dokładnie produkt? Jakie przyniesie korzyści? Kiedy uda się to zrealizować skoro nie wiadomo co dokładnie i jak trzeba wykonać? To klasyczne dylematy Kierowników Projektów z działów R&D – nowoczesne metody zarządzania projektami pozwalają okiełznać tę podróż w nieznane.

Rozwój każdej organizacji niezależnie od sektora gospodarki prędzej czy później wymusza poszukiwanie nowych rozwiązań. W zależności od tego czym dane przedsiębiorstwo zajmuje się rozwój może być związany z wypracowaniem innowacyjnych technologii, które spowodują zaspokojenie potrzeb klienta końcowego a co za tym idzie zwiększona produkcja i sprzedaż – a za tym zysk.

Rozwój to również wewnętrzne zmiany organizacyjne polegające chociażby na podniesieniu poziomu informatyzacji przedsiębiorstwa. Przykładów zmian można podać jeszcze wiele.

Skąd jednak organizacje mają wiedzieć, które rozwiązanie będzie dla nich najlepsze? Coraz więcej firm posiada wewnętrzne działy badawczo-rozwojowe, które poszukują nowych rozwiązań. Często przy projektach B+R wiemy co chcemy osiągnąć (przynajmniej tak nam się wydaje), ale nie znamy drogi dojścia do tego celu. Jak więc zaplanować przedsięwzięcie, które może trwać pół roku a może rok przy ciągle zmieniającym się otoczeniu projektu?

Tradycyjne podejście do zarządzania projektami oparte jest na zaplanowaniu drogi dojścia do produktu jaki projekt ma dostarczyć. Natomiast metodyki zwinne pozwalają zaplanować najbliższe działania i po ich osiągnięciu kolejne i kolejne aż do osiągnięcia celu.

Zwinne podejście do zarządzania projektami, a tym samym metodyki zwinne, zaistniały w świecie projektów stosunkowo niedawno, bo pod koniec XX wieku, stanowiąc swoistą alternatywę (a najczęściej jednak uzupełnienie) do podejścia kaskadowego. Wywodzą się ze środowiska IT i są cenione ze względu na elastyczność podejścia do rozwoju oprogramowania oraz skrojenie produktu na miarę ze względu na elastyczne podejście do wytwarzania. Metodyki zwinne, w przeciwieństwie do podejścia tradycyjnego, odrzucają pewne elementy formalizmu zawarte w modelu waterfall oraz wykorzystują dobre praktyki pracy zespołowej, które korzystnie wpływają na efektywność prac i jakość produktu. Do tego dochodzi jeszcze bliska współpracaz użytkownikiem końcowym, czyli klientem, przez cały cykl życia rozwoju oprogramowania, co umożliwia dynamiczne dostosowanie przyrostu wytwarzanego produktu do zmieniających się wymagań klienta.

Projekty badawczo-rozwojowe wymagają stosowania elastycznych metod zarządzania. Dla tego też podejście takie wykorzystywane jest w projektach B+R, gdzie nie wiemy czy dane rozwiązanie, które dostarczymy spełni wymagane oczekiwania dla produktu końcowego. Wiemy jednak, że da nam odpowiedź na pytanie co nas przybliżyło a co oddaliło od tego celu w danym momencie dostarczenia produktu.

Podejście zwinne Agile (Scrum) jest zbiorem zasad, które pozwalają w szybki i efektowny sposób zorganizować pracę zespołową oraz dostarczyć powierzone zadania wydajniej i z wyższą jakością. Cechą charakterystyczną jest samoorganizujący się zespół, który decyduje o przyjęciu określonej ilości pracy i sposobie dostarczenia. Po zakończeniu pakietu prac może być poddany sprawdzeniu i ocenie przez klienta reprezentowanego najczęściej przez właściciela produktu (product ownera). Zgodnie z zasadą, które leżą u podstaw Scruma, mówi, że im dłuższy cykl prac rozwojowych, tym większe prawdopodobieństwo rozbieżności pomiędzy aktualnym stanem produktu a specyfikacją wymagań klienta i ogólną wizją produktu końcowego. Stąd też głównym zadaniem podejścia zwinnego jest wytwarzanie produktów w krótkim czasie. Zazwyczaj cykle takie trwają dwa tygodnie i nazywane są „sprintami”.

Otwarte pozostaje pytanie w jakim stopniu zwinne zasady mają pomóc przy realizacji projektów badawczo
-rozwojowych. Odpowiedzią na to wyzwanie są:

  • Większa częstotliwość interakcji i poprawa jakości z klientem (użytkownikiem) – odbiorcą produktu. Pozwoli dostarczyć produkt zgodnie z oczekiwaniami.
  • Zmieniające się wymagania oraz informacja zwrotna od klienta, czyli dostarczenie takiego produktu jaki jest oczekiwany w zmiennym środowisku.
  • Samoorganizacja zespołu. Interdyscyplinarne zespoły wiedzą co jest do dostarczenia i same organizują sobie pracę zgodnie z wymaganiami dla projektu.
  • Spłaszczona hierarchia organizacyjna. Pozwala na podejmowanie decyzji szybciej, bez zbędnej zwłoki.
  • Odpowiedzialność za produkt przenoszona jest na wytwórców.
  • Szybkie procesy tworzenia, przyswajania, stosowania i rozpowszechniania nowej wiedzy.

Jakiej odpowiedzi udzieliłyby osoby zapytane o to, który dział, w funkcjonujących na całym świecie firmach czy organizacjach, najbardziej odczuł na swojej skórze skutki pandemii? Zapewne możemy spodziewać się, że padłyby nazwy wszystkich, w zależności od perspektywy odpowiadającego. Jest jednak pewien obszar działania każdej organizacji, który od samego początku był na pierwszej linii frontu szybko zachodzących zmian i musiał zapewnić sprawne ich wdrożenie przez wszystkich zatrudnionych. Mierzył się z błyskawiczną wręcz adaptacją do zdalnego zarządzania zasobami ludzkimi, wywołanymi przez pandemię problemami w obszarze bezpieczeństwa i zdrowia zatrudnionych, przebudowaniem całego procesu rekrutacji i odejść, reorganizacją obszaru podnoszenia kwalifikacji pracowników i ich rozwoju w nowych warunkach oraz wieloma innymi wyzwaniami, o których sami zatrudnieni nie mieli nawet pojęcia. Działy HR i wszyscy związani z tym obszarem, bo o nich oczywiście mowa, mierzą się obecnie z kolejnymi problemami, jakie zapoczątkowała pandemia – nowymi modelami pracy, zmianą polityki edukacyjno-szkoleniowej, reorganizacją systemu benefitów, rosnącymi oczekiwaniami w obszarze wynagrodzeń, a także wzmożoną rotacją pracowników, którzy oczekują od pracodawców skupienia się na ich aktualnych potrzebach i efektywnego ich zabezpieczenia. W związku z całym wachlarzem wyzwań, stających obecnie przed działami i osobami zarządzającymi zasobami ludzki (choć należałoby je obecnie nazywać kapitałem lub najcenniejszym zasobem), pojawia się konieczność transformacji, zmiany myślenia i szybkiego nauczenia się wszystkiego, co niezbędne do całkowitego przejścia od roli administratora kapitałem ludzkim, do roli obszaru zarządzania, dostarczającego wartość dla całej organizacji. Czego zatem powinien uczyć się HR?

Rola działów i specjalistów HR w organizacji, już na przestrzeni ostatniej dekady, ulegała widocznej zmianie. Rozbudowywanie kompetencji i obszarów, za które w różnych strukturach, odpowiadały osoby wchodzące w skład działu zarządzania zasobami ludzkimi, było wyraźnie widoczne i w naturalny sposób zmierzało w kierunku dostarczania coraz większej wartości dla poszczególnych działów i procesów. Pojawienie się pandemii znacznie przyspieszyło ten proces, uświadamiając wszystkim, że w czasach dynamicznych zmian i niepewności, to właśnie HR jest tym obszarem, od którego zależy sprawne funkcjonowanie i często przetrwanie zawirowań, z których organizacja może wyjść zwycięsko i silniej zaznaczyć swoją pozycję na rynku. Transformacja ta nie jest i nigdy nie będzie jednak możliwa bez dwóch kluczowych elementów: szybkiego wyłapywania oraz zrozumienia pojawiających się trendów i odpowiedzenia na nie, dzięki posiadanej wiedzy. Wszystko to wymaga jednak odpowiednich informacji, które pochodzić mogą z różnych źródeł, ale które jednocześnie nie będą przydatne bez chęci ich pozyskania i zaimplementowania w codziennej pracy. HR zatem musi się uczyć, by móc poradzić sobie z najważniejszym, stojącym przed nim obecnie wyzwaniem – zmianą własnej roli w organizacjach.

Od procesów do ludzi

Zachodząca obecnie transformacja roli HR dla funkcjonowania firm, oparta jest przede wszystkim na przejściu od wypracowywanych procesów do ludzi i skupieniu się na aspekcie ludzkim, który jak się okazuje, jest aktualnie kluczowy dla bezpiecznego działania oraz przetrwania na rynku. Jednym z głównych obecnie trendów jest pracownikocentryzm, czyli podejście obejmujące zestaw polityk i narzędzi HR, które umożliwiają osiągnięcie większego poczucia przynależności i związania z organizacją (nadwyrężonych pandemią) oraz wpływają na większe zaangażowania, co przekłada się na efektywność pracy. Bez ponownego skutecznego nawiązania nici łączącej pracowników z pracodawcami, co w ramach nowej roli leży w dużej mierze właśnie w zakresie kompetencji działów HR, wiele organizacji mierzyć się będzie z ogromną rotacją pracowników, a w wielu przypadkach również ich odpływem i brakiem możliwości wypełnienia powstających luk, co doprowadzić może do zachwiania prawidłowym działaniem danego przedsiębiorstwa. Wypracowanie skutecznych rozwiązań w tym obszarze wymaga ogromnej wiedzy, zarówno z zakresu zachowań ludzkich w okresie zmian, znajomości dostępności i funkcjonalności narzędzi pozwalających na zbieranie odpowiednich informacji, ułatwiających współpracę w zespołach i komunikację oraz dostępności rozwiązań pozwalających na sprawne prowadzenie codziennych działań, umożliwiających dalszy rozwój pracowników i wykorzystywanie posiadanych przez nich kompetencji w nowych rolach.

Związane jest to również m.in. z:

– otwarciem się na tworzenie w organizacjach Skills Hub-ów – miejsc, w których dzięki identyfikacji i skatalogowaniu wszystkich kompetencji, jakie znajdują się w organizacji, można mieć stały dostęp do aktualnej wiedzy o posiadanych zasobach i móc nimi efektywnie zarządzać,

– przejściem z mechanicznego zarządzania umiejętnościami i talentami do zarządzania doświadczeniami pracowników w bardziej celowany i zróżnicowany sposób,

– większym, głębszym i bardziej bezpośrednim zaangażowaniu się w budowanie relacji z pracownikami, tak żeby poczuli relację „człowiek-człowiek” w przeciwieństwie do relacji „HR-pracownik”,

– umożliwieniem pracownikom prezentowania w środowisku pracy całej ich osobowości tak, żeby dowiedzieć się „jaką osobę” się zatrudnia w przeciwieństwie do „jakiego pracownika”,

– stwarzaniem okazji do pojawiania się „nowych możliwości” tak, by sprawdzić, czy niewykorzystane dotychczas umiejętności mogą przynieść nowe rezultaty,

– zarządzaniem kapitałem ludzkim i jego możliwościami w przeciwieństwie do zasobów ludzkich i ich kosztów,

– dbaniem o dobrą kondycję i zdrowie (fizyczne, psychiczne i mentalne) zatrudnionych i poświęcanie uwagi wszelkim pojawiającym się niepokojącym sygnałom. 

HR oparty na danych i technologii

Kolejnym obszarem zmian, do których musi dostosować się obecnie HR jest oparcie działań w zakresie zarządzania kapitałem ludzkim na danych i technologiach. Dzięki dostępności różnych narzędzi i oprogramowania, możliwe jest obecnie bowiem nie tylko pozyskiwanie, analizowanie czy wykorzystywanie różnych danych i informacji, ale przede wszystkim ich łączenie pomiędzy różnymi obszarami i znajdowanie rzeczywistych korelacji pomiędzy poszczególnymi działaniami a realną poprawą wydajności czy mierzenia zaangażowania oraz np. skuteczności implementacji wiedzy pozyskanej podczas szkoleń w codziennej pracy.   

Otrzymywanie i posiadanie szczegółowych danych to jednak stanowczo za mało, jeśli osoby, które mają na nich pracować, nie mają umiejętności sprawnego posługiwania się aplikacjami czy systemami, które są wykorzystywane w realizacji codziennych zadań oraz umożliwiają skuteczną pracę na zbieranych informacjach. Przy obecnym stanie rozwoju technologii zdolność ich wykorzystywania to czasem zbyt mało, gdyż coraz ważniejsze staje się ich zrozumienie – poznanie samego sposobu działania poszczególnych rozwiązań i umiejętne wykorzystanie tej wiedzy do optymalizacji czy zwiększania efektywności. Dodatkowo ważnym, szczególnie dla HR-u, aspektem coraz większego znaczenia technologii jest uznanie ich za pełnoprawnego „członka zespołu”, z którym poszczególni zatrudnieni współpracują w celu osiągnięcia jeszcze lepszych rezultatów. 

Przejście przez proces transformacji obszaru HR i zmiany jego roli dla organizacji w znacznej mierze związane jest z otwarciem się na wiedzę z dwóch głównych obszarów – człowiek i technologie. Pandemiczne doświadczenia pokazały bowiem, że tak szybko jak będziemy implementować kolejne rozwiązania technologiczne w środowisku pracy, tak szybko też będziemy zmuszeni coraz bardziej skupiać się na ludziach, którzy z tymi technologiami będą współpracować. Żadna zmiana nie jest możliwa bez sprawnego pozyskania odpowiedniej wiedzy, dostrzegania szybko zmieniających się trendów i sprawnego łączenia tego co nowe z tym co już sprawdzone. By HR mógł wykorzystać teraz swój czas i mocno zaznaczyć swoją rolę w organizacjach oraz rozbudować wachlarz swoich kompetencji i wpływu musi, bazując na swoich dotychczasowych doświadczeniach oraz intuicji, szybko uzupełnić wiedzę w tych obszarach, w których jej brak dotychczas stał mu na drodze do zdobycia pozycji najważniejszego ogniwa niezbędnego do funkcjonowania struktury. A jako obszar odpowiadający za sprawne działanie najważniejszego zasobu, jaki posiada obecnie każda organizacja – kapitału ludzkiego – ma ku temu największą dotychczas sposobność.     

W obecnym, zmiennym i niepewnym środowisku biznesowym o przetrwaniu organizacji na konkurencyjnym rynku, przesądzają jej „zasoby”. I nie chodzi już o posiadany brand, portfolio produktów czy usług, kapitał finansowy czy nawet nieruchomości oraz ruchomości. Chodzi przede wszystkim o zasoby ludzkie i tkwiący w nich potencjał oraz możliwości dalszego rozwoju w różnych, często nieoczywistych i nieznanych jeszcze obszarach. To one dają bowiem gwarancję powstawania innowacji oraz tworzenia nowych procesów, usług i produktów. By jednak było to możliwe zatrudnieni muszą posiadać najbardziej pożądaną obecnie przez pracodawców umiejętność – constant learning, czyli predyspozycję i chęć do ciągłego uczenia się, uzupełniania i poszerzania własnych kompetencji w procesie ustawicznego kształcenia. Kluczowym celem organizacji jest aktualnie zachowanie pozycji rynkowej poprzez nieustanny rozwój, dostosowany do potrzeb i oczekiwań biznesu. By realizacja tego celu była jednak możliwa, konieczna jest znajomość własnych zasobów w postaci wiedzy o posiadanych wewnątrz kompetencjach i możliwości przypisywania im odpowiednich ról, teraz i w przyszłości. Działanie to wymaga poprawy spójności i współpracy pomiędzy różnymi funkcjami oraz specjalizacjami, a także zwiększenia mobilności wewnętrznej pracowników, opartych właśnie na ich kompetencjach i umiejętności ciągłego uczenia. Łatwiej jest bowiem inwestować mniejsze zasoby w uzupełnienie wiedzy i doświadczeń, posiadanych przez już zatrudnionych, niż poszukiwać nowych zasobów na rynku, na którym walka o pracownika trwa na dobre, a cena jaką trzeba za niego zapłacić, jest coraz wyższa.

Czym jest constant learning?

Constant learning to umiejętność ciągłego uczenia się, na którą składa się chęć, motywacja i wytrwałość w zdobywaniu wiedzy i doświadczeń, w celu podnoszenia własnych kompetencji oraz dawania sobie możliwości rozwijania się w przyszłości w innych obszarach. Stanowi ona część rozwoju osobistego i zawodowego, który ma zapobiegać stagnacji i pomagać w wykorzystywaniu pełnego potencjału tkwiącego w każdej aktywnej zawodowo osobie. Sam proces bieżącego uczenia się może przybierać różne formy – od formalnych kursów, programów rozwojowych czy studiów, po swobodną naukę społeczną. Jest jednak nieodłącznie związany z inicjatywą własną i podejmowaniem wyzwań. Może odbywać się zarówno w organizacji lub też mieć charakter bardziej osobisty, na przykład w ramach uczenia się przez całe życie. Umiejętność ta obecnie uznawana jest za jedną z najważniejszych i cechujących pracowników przyszłości.

Nastawienie na rozwój

Mózg ludzki rozwija się dzięki uczeniu się, a sama nauka jest ważnym elementem wpływającym na dobre samopoczucia psychicznego i zwiększanie pewność siebie oraz poczucie własnej wartości. Uczenie się przez całe życie wiąże się z większą szansą na zatrudnienie, satysfakcją i optymizmem oraz lepszą zdolnością do czerpania jak największych korzyści z własnych działań, zaś praca i życie znajdujące się na ciągłej krzywej uczenia się, daje przewagę w niestabilnym środowisku pracy. Zdobywanie wiedzy i nowych doświadczeń – czy to umiejętności praktycznych, czy też wiedzy teoretycznej, zawsze się opłaca. Ich posiadanie może bowiem nie tylko wpłynąć na uatrakcyjnienie wpisów w CV, poprawę stylu życia, czy wysokość zarobków, przede wszystkim pozwala odkryć tkwiące w każdym człowieku ukryte talenty. Doskonalenie własnych umiejętności uczenia się i przyjmowanie nastawienia „wzrostowego” przez pracowników, opłaca się, nie tylko osobom aktywnym na rynku pracy, ale przede wszystkim zatrudniającym je organizacjom.

Dlaczego umiejętność ciągłego uczenia się u pracowników jest tak istotna dla organizacji?

Utrzymanie konkurencyjnej pozycji na dzisiejszym, zmiennym, globalnym rynku jest związane z innowacyjnością, możliwością adaptacji i otwarciem na ciągłe zmiany. Osiągnięcie takiego stanu przez jakąkolwiek organizację zależy od umiejętności i wiedzy pracowników, a także ich podejścia do stałego rozwoju. Pozyskanie takich zasobów pracowniczych, które posiadają niezbędne kompetencje, a przede wszystkich takich, które będą chciały stale się rozwijać, nie jest niestety łatwym zadaniem. Tworzenie innowacji, ustawienie nowego procesu lub wprowadzenie na rynek produktu czy usługi, wymaga nauki, i to na niemal wszystkich szczeblach, ponieważ by odnaleźć się w nowej rzeczywistości i wykonać kolejny krok, ludzie potrzebują wiedzy oraz umiejętności. Jeśli zatem firma zaniedbuje i nie wspiera ciągłego procesu uczenia się, innowacje nie są wytwarzane, procesy pozostają niezmienne, a osiągnięcie lub stworzenie czegoś nowego jest niemożliwe.

Obecnie pracownicy, bez względu na zajmowaną przez nich pozycję, muszą być w stanie samodzielnie stawiać sobie wyzwania, a także podołać tym, które stawia przed nimi pracodawca oraz rynek. A wszystko to by zdobywać nową wiedzę i umiejętności, a w efekcie kreować nowe pomysły. Proces uczenia się musi odbywać się zatem w sposób elastyczny, ciągły i „na żądanie”, tak by mógł stale przyczyniać się do osiąganych przez organizację wyników.

Ciągłe uczenie się ma coraz większe znaczenie dla sukcesu organizacji ze względu na zmieniające się warunki ekonomiczne. Biorąc pod uwagę obecne środowisko biznesowe, organizacje muszą być w stanie nieustannie się uczyć, aby radzić sobie z tymi zmianami i ostatecznie przetrwać. Constant learning, jako kluczowa obecnie i najbardziej pożądana kompetencja posiadana przez pracowników, nie może być jednak skutecznie wykorzystywana przez firmę bez jej aktywnego zaangażowania we wspieranie rozwoju zatrudnionych, ale też kształtowanie i pielęgnowanie postawy otwartości na ciągły proces uczenia się. Krótkowzroczne i aktualnie zupełnie nietrafione jest przypuszczenie, że wspieranie pracowników w nauce spowoduje jedynie podniesienie ich kwalifikacji i odejście z firmy – w rzeczywistości niewspieranie ich rozwoju i niedocenianie ich otwartości na ciągłe uczenie się jest bardziej prawdopodobną drogą do spowodowania ich odpływu.Organizacje, których celem jest rozwój, innowacyjność i utrzymanie przewagi konkurencyjnej, mają jasny interes w pomaganiu swoim pracownikom w nauce i rozwoju. Szczególnie ważne jest umożliwienie menedżerom rozpoznawania i doceniania talentów oraz maksymalizacja tkwiącego w nich potencjału. To bowiem liderzy zespołów powinni być najlepiej przygotowani do oceny mocnych i słabych stron poszczególnych zatrudnionych oraz dalszego rozwoju kompetencji constant learningu – mówi Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Co może zrobić organizacja by pobudzać ciągłe uczenie się?

Oczekiwanie, że wszyscy pracownicy będą angażować się w ciągłą naukę w ciągu dnia pracy lub tym bardziej w czasie wolnym jest oczywiście nierealistyczne. Jest to jednak dobry punkt wyjścia do zastanowienia się jak zacząć budować skuteczne środowisko uczenia się w organizacji.

Najważniejsze jednak w całym tym procesie są trzy kluczowe elementy:

1. Ciągłe uczenie się zaczyna się od liderów

Gdy pracownicy widzą, że ich przełożony jest w pełni zaangażowany i wspiera inicjatywy związane z uczeniem się i rozwojem, a także sam nieustannie się rozwija, tworzy to atmosferę sprzyjającą ciągłemu uczeniu się. Czasami pracownikom trudno jest oderwać się od codziennych zadań w pracy, ponieważ mogą być przekonani, że kierownictwo może tego nie zaakceptować. Pokazanie zatrudnionym, że taka postawa jest ważna i ceniona przez osoby zarządzające, staje się wzorem do naśladowania.

2. Plan nauki

Kiedy constant learning staje się częścią procesu działania całej organizacji, pracownicy są bardziej skłonni do angażowania się w stałą naukę. Oznacza to zdefiniowanie celów biznesowych, które mają zostać osiągnięte i stworzenie praktycznego planu dotyczącego tego, jak je wspierać. Zaangażowanie w dialog na temat ciągłego uczenia się oznacza, że ​​pracownicy nie tylko dostrzegą, że organizacja rzeczywiście wspiera inicjatywy edukacyjne, ale że podejmowane są wysiłki, aby to urzeczywistnić.

Plan może zawierać informacje o tym, jakich zasobów lub wsparcia mogą potrzebować poszczególne osoby lub jakie rodzaje uczenia się można zaoferować, by każdy z zatrudnionych czuł, że jego potrzeby w tym obszarze zostaną zaspokojone. Dobrze również, jeśli docelowo każdy pracownik, zainteresowany własnym rozwojem, otrzymuje swój indywidualny plan ciągłego uczenia i podnoszenia kompetencji.

3. Zapewnij zasoby i czas na ciągłą naukę

Głównym elementem tworzenia środowiska uczenia się jest czas i zasoby. Muszą być one nieustanie dostępne dla wszystkich pracowników. Środowisko takie może przybierać różne kształty i formy, w zależności od potrzeb organizacji, działu lub poszczególnych pracowników.

Przykładem mogą być:

– plany rozwoju osobistego ustalane dla każdego pracownika, aby określić, czego może chcieć się nauczyć, aby skutecznie wspierać jego chęci i inicjatywę,

– zgoda na przeznaczanie określonego czasu pracy zatrudnionych na ich udział w szkoleniu lub nauce,

– zapewnienie dostępu do profesjonalnych zasobów poprzez subskrypcje lub członkostwo,

– zapewnienie dostęp do nauki online oraz kursów realizowanych we własnym tempie,

– organizacja programów mentoringu lub coachingu,

– organizacja warsztatów lub wydarzeń zespołowych. W nowoczesnym środowisku pracy wszyscy zmuszeni są do dostosowywania się i poszerzania własnych umiejętności. Ważne jest by organizacje zapewniały takie warunki, w których nie tylko kładzie się nacisk na ciągłe uczenie się, ale przede wszystkim daje możliwość nieustannego pogłębiania wiedzy i zdobywania doświadczeń w sposób dostosowany do indywidualnych potrzeb każdego zatrudnionego. Szkolenie czy jakikolwiek program rozwojowy nie powinien być postrzegany jako jednorazowe wydarzenie, które pojawia się po przejściu do nowej roli lub projektu, powinno być postrzegane jako ciągły proces, który nie kończy się, dopóki dany pracownik jest zatrudniony w organizacji. Tworzenie kultury uczenia się w organizacji jest skutecznym sposobem na poprawę wydajności i innowacyjności, ale także zadowolenia i utrzymania pracowników. Im więcej pracownicy wiedzą i im więcej mogą zrobić, tym więcej mogą wnieść do organizacji. Jeśli zatem chcą się rozwijać, należy zrobić wszystko by ten stały rozwój im umożliwiać. Coraz trudniej będzie bowiem znaleźć dobrych, doświadczonych i otwartych na stały rozwój oraz zmiany, zmotywowanych pracowników. Warto zatem jak najszybciej docenić i zainwestować w tych już posiadanych.

W panującej obecnie trudnej sytuacji atmosfera niepewności i paniki u wielu osób wywołuje problemy natury emocjonalnej. Próby mierzenia się z nimi bez profesjonalnego wsparcia mogą doprowadzić do poważnych konsekwencji zarówno psychologicznych jak i społecznych, a w efekcie negatywnie wpływać nie tylko na pracę, ale również na rodzinę i najbliższe otoczenie.

Centrum wsparcia:

Dzięki uruchomionemu przez nas Centrum Wsparcia osoby poszukujące pomocy kontaktują się bezpośrednio z dyżurującymi psychologami. Ze wsparcia korzystać mogą wszyscy, którzy czują, że są w trudnej sytuacji i wykazują chęć rozmowy z osobą niezwiązaną z otoczeniem zawodowym i rodzinnym. Rozmowy mogą być prowadzone telefonicznie lub poprzez wskazany komunikator.

Optymalny czas trwania sesji to 50 minut. Usługa jest dostępna w ramach czasowych
ustalonych z klientem.

Zadaniem dyżurujących psychologów jest:

  • Określenie natury problemu, ocena jego skali,
  • Udzielenie doraźnego wsparcia emocjonalnego,
  • Zredukowanie lęku i zapewnienie poczucia bezpieczeństwa,
  • Podjęcie działań, mających na celu rozładowanie napięcia,
  • Opracowanie dalszej strategii postępowania – ewentualne przekierowanie do innych specjalistów.

Oczekiwane rezultaty – czego spodziewać się po sesji?

Na poziomie afektywnym, jeżeli pracownik będzie odczuwać stabilny nastrój, będzie potrafił lepiej panować nad swoimi emocjami;
Na poziomie behawioralnym, jeżeli będzie potrafił wywiązywać się z zadań niezbędnych w codziennym funkcjonowaniu,
pokona trudności, zachowa równowagę w codziennym życiu, również w kryzysie;
Na poziomie poznawczym, jeżeli będzie adekwatnie spostrzegał i interpretował wydarzenia, będzie potrafił się lepiej skoncentrować.
Na poziomie psychofizjologicznym, lepiej zadba o swoje zdrowie.

Proces wsparcia psychologicznego online:

I. Stworzenie atmosfery wsparcia:

Działanie mające na celu nawiązanie dobrego kontaktu i budowanie atmosfery dialogu.

W wyniku tego działania osoba wspierana ma poczuć się:

  • osobą rozumianą i wspieraną,
  • aktywnym partnerem, zdolnym do wspólnej pracy nad rozwiązaniem problemu,
  • osobą, która mimo decyzji o skorzystaniu z pomocy telefonicznej nie wyzbywa się
  • praw do samostanowienia i decydowania o własnym losie.

II. Udzielenie wsparcia:

Polega na uzyskaniu w krótkim czasie konkretnych informacji o problemie (przebiegu zdarzenia, dodatkowych okolicznościach, jego interpretacji i znaczeniu dla pracownika) i zrozumieniu reakcji na zaistniałe zdarzenie.

III. Rozwiązanie problemu:

Celem tego etapu jest nadanie kształtu i sensu zaistniałych zdarzeń, a następnie pomoc w znalezieniu skutecznych strategii w zmaganiu się z problemami, zwiększenie poczucia własnej wartości, wzmocnienie obrazu własnej osoby i szacunku do siebie, a co za tym idzie powrót do psychicznej równowagi.

W obecnej chwili dużą potrzebą organizacji jest wzmacnianie kompetencji trenerów wewnętrznych. Celem głównym przygotowanego przez nas w tym zakresie projektu jest zbudowanie solidnych podstaw pracy trenerskiej, która umożliwia samodzielne prowadzenie szkoleń offline oraz online rozumiejąc elementy procesu grupowego, zasady rozwoju kompetencji oraz konstruowania i prowadzenia warsztatu. Program dopasowywany jest do doświadczenia zespołu trenerów wewnegtrznych – od startu rozwoju przy niewielkim doświadczeniu po prowadzenie działań rozwojowych dla doświadczonych trenerów, często silnie ukierunkowanego jedynie na formy online.

CELE SZCZEGÓŁOWE:

  • doskonalenie umiejętności trenerskich.
  • weryfikacja zadań i doprecyzowanie roli trenera.
  • poznanie narzędzi pracy szkoleniowej online.
  • pogłębienie świadomości w zakresie komunikacji.
  • określanie celów szkolenia oraz dobór metod i form realizowania ich na etapieplanowania.
  • umiejętność budowania i wykorzystywania w procesie rozwojowm różnorodnych narzędzi trenerskich.
  • doskonalenie umiejętności ewaluacji szkoleń.
  • radzenie sobie w sytuacjach trudnych.

Proces poza spotkaniami na sali szkoleniowej i e-warsztatach zakłada zaangażowanie i pracę w postaci zadań wdrożeniowych, obserwacji pracy innych trenerów, przygotowanie własnego modułu szkoleniowego do superwizji

PROCES ROZWOJOWY:

PROGRAM RAMOWY PROJEKTU:

Budowanie poczucia bezpieczeństwa i zaangażowania uczestników:

  • Autorytet trenera – świadomość roli i siły wpływu
  • Analiza procesu szkolenia – co jest ważne z perspektywy celu, przebiegu szkolenia, oczekiwań, prowadzącego i potrzeb uczestników.
  • Perspektywa online i offline.
  • Struktura otwarcia szkolenia.
  • Rodzaje kontraktu – administracyjny, profesjonalny, psychologiczny.
  • Mocne otwarcie szkolenia – trening z informacją zwrotną: struktura i kontakt z uczestnikami.
  • Zarządzanie energią grupy – trick & tips w pracy trenera

Specyfika uczenia się osób dorosłych w oparciu o doświadczeniowy cykl Davida Kolb’a:

  • Wykorzystanie wiedzy dot. uczenia siędorosłych w celu dobrego przygotowania siędo realizacji szkoleń.
  • Diagnoza własnych preferencji w uczeniu się(test D. Kolba) oraz analiza wyników. Wpływ na pracę trenera.
  • Błędy w pracy z dorosłymi i ich konsekwencje w uczeniu się
  • Elastyczność i dopasowanie trenera do różnych stylów uczenia sięuczestników szkoleń.
  • Jak wspierać wdrażanie umiejętności u uczestników – szkolenie, czy proces z wyznaczonym efektem?

Komunikacja w roli trenera:

  • Kluczowe kompetencje komunikacyjne trenera – słuchanie, parafraza, zadawanie pytań, praca ciałem
  • Asertywność i umiejętność stosowania jej na Sali
  • Udzielanie informacji zwrotnej – narzędzie nie tylko rozwojowe
  • Specyfika komunikacji i klaryfikacji działań na Sali szkoleniowej online i offline.

Diagnoza potrzeb i formułowanie celów:

  • Umiejętność́ zdiagnozowania obszarów rozwojowych oraz postawienia do nich celów szkoleniowych na poziomie wiedzy, umiejętności i postaw

Przegląd metod trenerskich offline i online:

  • Analiza słabych i mocnych stron konkretnych metod pracy trenera z grupą
  • Wybór adekwatnych metod pracy, dopasowane do potrzeb warsztatu i poziomu wiedzy i kompetencji uczestników.

Projektowanie programów szkolenia, dopasowanie do specyfiki stanowiska, obszaru zawodowego.

  • Zeszyt ćwiczeń – projektowanie sesji szkoleniowych w realności zawodowej trenerów wewnętrznych – przygotowanie propozycji i omówienie z feedbackiem.

W aktualnej sytuacji w wielu firmach niezwykle ważna jest rola zarządzających i menadżerów, którzy w tej trudnej i niepewnej chwili muszą połączyć troskę o zdrowie swoich pracowników z interesem i wynikami ekonomicznymi organizacji. Z wielu powodów działanie to jest wyzwaniem, aczkolwiek jednocześnie nieuniknioną koniecznością.

Zmiana rzeczywistości istotnie wpłynęła na sposób funkcjonowania wszystkich firm w bardzo krótkim czasie. Dzisiaj większość pracowników, szczególnie zespoły mogące w taki sposób pracować, wykonuje swoją pracę w formie zdalnej. O ile forma ta nie jest dla nikogo nowością, o tyle jej skala i czas staje się nowym wyzwaniem dla managerów.

Jak zatem w nowej rzeczywistości dbać o zespół i monitorować cele i zadania realizowane przez pracowników? Jak sprawić, aby forma zdalna nie wykształciła trwałych i niepożądanych nawyków, a jednocześnie nie wpłynęła na spadek motywacji i zaangażowanie?

Rozumiejąc fakt, że w pracy zdalnej łatwo „oderwać się” od realności, ale i poczuć się odizolowanym, jak wzmacniać zespołowość, sprawić, aby spotkania zdalne były równie efektywne. I oczywiście na poziomie osobistym, jak radzić sobie z emocjami i przeżywaniem tej sytuacji zarówno osobiście, jak i wśród podległych pracowników.

Przygotowaliśmy program szybkiego reagowania skierowany do kadry menadżerskiej. Jest w pełni oparty
o formy pracy zdalnej. I zakłada 3 etapy działań dla menadżera.

Na start:

spotkanie on-line 1:1, czyli konsultacje, jako natychmiastowa pomoc dla lidera w opanowaniu bieżącej sytuacji.

Niezbędnik w świecie VUCA:

szkolenia on-line (Trzy 4 godzinne sesje on-line w grupach do 6 osób):

  • Zdalne zarządzanie zespołem: Jak zmieniają się działania lidera. Czego potrzebuje zespół. Aspekty dotyczące zarządzania zadaniami: zlecanie, monitorowanie, rozliczanie.
  • Funkcjonowanie w zmianie i kryzysie: Praca z emocjami i postawami moich pracowników. Podstawowe interwencje wzmacniające członków zespołu i zespół.
  • Prowadzenie spotkań zespołowych on-line: Podtrzymywanie ducha zespołu, przeciwdziałanie izolowaniu się. Jak je organizować zdalnie: przebieg i narzędzia.

Narzędzia zaawansowane w zdalnym zarządzaniu:

szkolenia on-line (Trzy 4 godzinne sesje on-line w grupach do 6 osób):

  • Utrzymanie motywacji: Diagnoza motywacji w pracy zdalnej. Jak wpływać na motywację jednostki? Rozmowa z pracownikiem o spadku zaangażowania.
  • Radzenie sobie ze stresem i obawami: Praktyczne wskazówki i narzędzia do zarządzania swoją energią i utrzymaniem efektywności osobistej.
  • Prowadzenie trudnych rozmów w relacji 1:1: Praca na kejsach i sytuacjach osadzonych w realności uczestników, konkretne sytuacje i narzędzia.

Zapraszamy do kontaktu!

  Fast reset skills, czyli szybkie resetowanie umiejętności

Świat zmienności to już nie tylko trend, o którym mówią wszyscy i o którym informują media. To już od wielu lat rzeczywistość, w której na co dzień funkcjonuje ludzkość. Zmienność ta, choć już dotychczas, charakteryzowała się określoną dynamiką, wraz z pandemią nabrała niewyobrażalnej prędkości. Nowe warunki funkcjonowania wymagają jednak nowych umiejętności, które niezbędne są nie tylko w życiu zawodowym, ale we wszystkich obszarach życia jednostki, czy społeczeństwa. Okazuje się jednak, że część wiedzy i kompetencji jest potrzebna tylko tymczasowo. Pozwala dostosować się do „tu i teraz”, ale po krótkim czasie jest już niemal bezużyteczna, natomiast w jej miejsce muszą stale pojawiać się nowe, potrzebne w danej chwili, umiejętności. Teoria uczenia się przez całe życie nie jest, a przynajmniej nie powinna być już, obca współczesnym pracownikom. Jednak szybkie resetowanie umiejętności (fast reset skills), choć znane od niedawna, i to tylko w wybranych branżach, w okresie pandemii pojawiło się w rzeczywistości wielu zatrudnionych, pokazując, że świat VUCA zagościł na dobre zarówno w biznesie, zawodowej codzienności, jak również w obszarze rozwoju każdego zatrudnionego. Czym dokładnie jest fast reset skills i kogo, oraz w jakim stopniu, dotyczy to zagadnienie?

Naucz się, wykorzystaj, zapomnij

Okres pandemii dla wielu organizacji okazał się czasem gwałtownego rozwoju kompetencji pracowników. Większość zatrudnionych, nawet jeśli nie w sposób oficjalny, czyli podczas zorganizowanego programu rozwojowego czy krótkiego szkolenia, musiała zdobyć nowe umiejętności. Były one bowiem potrzebne do szybkiej adaptacji do nowych warunków funkcjonowania lub niestety, w wielu przypadkach, również do błyskawicznego i niespodziewanego przekwalifikowania. Jednocześnie okazało się, iż tylko część z dotychczas posiadanych kompetencji jest przydatna w nowej rzeczywistości, a pozostałe muszą się zmieniać, i to w tempie dostosowanym, nie tylko do potrzeb jednostki, czy zatrudniającej ją organizacji, ale przede wszystkim do stale pojawiających się i zmiennych czynników zewnętrznych. Sytuacja ta stała się przyczyną uwypuklenia zapoczątkowanego już jakiś czas temu w niektórych branżach trendu szybkiego resetowania umiejętności. Jego początkiem nie była jednak pandemia, a automatyzacja, która pokazała jak wiele miejsc pracy może zniknąć w odpowiedzi na potrzeby dalszego rozwoju i globalizacji, a jednocześnie jak wiele nowych powstanie, jednak będzie wymagało kolejnych, nieznanych i często niepotrzebnych dotychczas umiejętności, które wraz z dalszym rozwojem technologii, sztucznej inteligencji oraz algorytmów, będą już stale ewoluowały.  Jak pokazują dane World Economic Forum, w związku z nową sytuacją oraz pojawieniem się fast reset skills, jeden na dwóch obecnie zatrudnionych będzie potrzebował przekwalifikowania, a aż 40% z obecnie posiadanych kompetencji już teraz wymaga wymiany, by zatrudnieni mogli przyjmować nowe role w organizacji czy też na rynku pracy.

Zasoby ludzkie i posiadane przez zatrudnionych kompetencje od zawsze były największą wartością organizacji. Wiele mówi się obecnie o kompetencjach przyszłości, mimo że gros firm już teraz doświadcza niedoborów odpowiedniej wiedzy i umiejętności, posiadanych przez pracowników, i to nie tylko tych, które są niezbędne teraz, ale będę też potrzebne w przyszłości. Do 2025 roku firmy będą musiały wzmocnić obecne lub dostarczyć nowych kompetencji u ponad 70% zatrudnionych. To rolą samych organizacji jest takie tworzenie programów rozwojowych, by podnoszenie kwalifikacji było nie tylko skuteczne w danym momencie, ale także pozwalało na potencjalne przekwalifikowanie i wykorzystywanie nowych umiejętności długoterminowo. Nie mogą jednak zapominać one o nowych trendach, które pojawiają się wraz ze zmianami zachodzącymi na rynku. Obecnie trendem takim jest fast reset skills. Coraz więcej firm przekonuje się bowiem, że w wielu przypadkach nowe kompetencje są potrzebne tymczasowo, a w szybko zmieniającym się świecie, ich stałe uzupełnianie lub konieczność zdobywania zupełnie nowych, powoli staje się wręcz normą. Sytuacja ta utwierdza nas, szczególnie osoby działające od lat na rynku usług rozwojowych, że każdy zatrudniony od kilku już lat, często nawet nieświadomie, jest uczestnikiem stałego procesu zdobywania wiedzy i nowych umiejętności, z których coraz więcej okazuje się przydatna tylko na chwilę. Obecnie zatem liczy się nie tylko budowanie efektywnych strategii rozwoju kompetencji, uwzględniających całe spektrum zmiennych, ale też samo edukowanie pracowników, jak ważny jest ich stały rozwój i szybka „wymiana” posiadanych przez nich kompetencji, które w przyszłości będą wpływać na ich pozycję, nie tylko w danej organizacji, ale ogólnie na rynku pracy – mówi Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Fast reset skills w praktyce

Szybkie resetowanie umiejętności wiąże się zarówno ze sprawnym zdobywaniem nowych kompetencji, natychmiastowym ich wdrażaniem w zawodową rzeczywistość, skutecznym wykorzystywaniem przez jakiś czas i równie szybkim procesem zapominania tego, co już zbędne, by miejsce to mogła zastąpić nowa wiedza. By proces ten mógł jednak przebiegać bez zakłóceń, konieczne jest przygotowywanie efektywnych programów rozwojowych, wykorzystujących skondensowane, choć zwykle nieduże dawki wiedzy, ale przyswajane w sposób najbardziej odpowiadający możliwościom i percepcji pracownika oraz w dogodnej i dostosowanej do jego potrzeb formie. Obecny kształt rynku usług rozwojowych, zmieniony przez czas pandemii, jest zatem odpowiednio przygotowany do tego coraz bardziej widocznego trendu. Wiele czynników wskazuje nawet na to, że fast reset skills mógł „rozgościć się” w szkoleniowej rzeczywistości, właśnie dzięki zmianom, wymuszonym przez panującą w ostatnich kilkunastu miesiącach sytuację. Zauważyć również można, że powoli zaczyna on dotyczyć coraz większej grupy pracowników w różnych branżach. Być może w okresie najbliższych kilku miesięcy obejmie swym zasięgiem większość zatrudnionych, rozpoczynając tym samy kolejny etap zmian na rynku usług rozwojowych. Nie sposób bowiem pozbyć się wrażenia, że już teraz część z umiejętności, które pracownicy nabyli w pierwszych miesiącach pandemii, nie będzie im potrzebna w systemie pracy hybrydowej lub po całkowitym powrocie do biur, ale zapewne bardzo szybko pojawią się nowe, których zdobycie i wykorzystywanie będzie konieczne jeszcze w niedalekiej przyszłości.

Pandemia i związane z nią, oraz utrzymujące się przez długi czas, obostrzenia drastycznie zmieniły obszar podróży i wyjazdów służbowych. Praca zdalna i wszystkie wykorzystywane do jej sprawnego funkcjonowania narzędzia, zatarły dystans terytorialny w biznesie i sprawiły, że przemieszczanie się w celach biznesowych, również teraz, gdy sytuacja epidemiologiczna jest „pod kontrolą”, nadal nie powróciło do normy, znanej sprzed okresu pandemii. Wszystko wskazuje na to, że nie powróci także w najbliższej przyszłości, a może na zawsze zmieni już panujący dotychczas w tym obszarze ład. Największymi „przegranymi” zaistniałej sytuacji są linie lotnicze oraz przewoźnicy kolejowi, a także, w mniejszym stopniu, przewoźnicy autokarowi, którzy na podróżach służbowych, szczególnie wewnątrzkrajowych, zarabiali znaczące kwoty. Bez szwanku, nie wyszły też firmy organizujące różnego rodzaju spotkania firmowe oraz eventy, a także branża hotelarska, która także była mocno nastawiona na klientów biznesowych. I choć jak wynika z różnych danych, na rynku jest już widoczne pewne ożywienie, to jednak daleko mu jeszcze do oczekiwanych wskaźników. Wyjazdy i podróże służbowe związane były dotychczas nie tylko z koniecznością spotkań z parterami biznesowymi, klientami czy zespołami rozsianymi w różnych częściach kraju, czy nawet świata, ale także z przemieszczaniem się w celach pozyskiwania nowej wiedzy i kompetencji m.in. uczestniczenia w szkoleniach wyjazdowych. Dystans terytorialny w biznesie, diametralnie zmienił jednak swoje oblicze i objął swoim zakresem tak wiele płaszczyzn, że obecnie ciężko wyrokować, co z tego zostanie z nami na dłużej, a co będzie funkcjonować w zmienionej już formie.

Rynek podróży służbowych, przed 2020 rokiem, rósł w tempie około 4%, w każdym kolejnym roku i wart był ponad 1,3 biliona dolarów. Pandemia wywróciła również do góry nogami ten obszar biznesowy, pozbawiając dochodów wiele podmiotów, zarabiających na przemieszczaniu się zatrudnionych w związku z wykonywaną pracą. Najważniejszym jednak skutkiem tej zmiany stało się zatarcie dystansu terytorialnego w biznesie, na wielu jego płaszczyznach. Okazało się bowiem, że to, co kiedyś było wręcz niemożliwe do wykonania, bez fizycznego kontaktu zatrudnionych, da się skutecznie zrealizować zdalnie, bez przykładania jakiejkolwiek wagi do dzielących pracowników odległości. Nie można jednak zapominać o ludzkim aspekcie służbowych wyjazdów, które są płaszczyzną do budowania zaufania, wiarygodności i przyjacielskich relacji, tak bardzo przeliczalnych na efekty biznesowe.

Mentalna zmiana w podejściu do dystansu terytorialnego w biznesie

Zmiana podejścia wielu organizacji, oraz zatrudnionych w nich pracowników, do dystansu terytorialnego okazała się być tak znacząca, że obecnie nawet najbardziej zagorzali zwolennicy fizycznego kontaktu ze współpracownikami, partnerami biznesowymi czy klientami, znacząco ograniczyli lub całkowicie zrezygnowali z podejścia i przyzwyczajeń sprzed pandemii. Obecnie, po sprawdzeniu się w praktyce, różnego rodzaju narzędzi oraz zdalnych form, coraz mniej osób widzi sens w inwestowaniu czasu i środków w przemieszczanie się, by móc normalnie i efektywnie wykonywać swoje codzienne zawodowe obowiązki. Widoczne jest to również wśród osób odpowiedzialnych za pracę zespołów rozproszonych, czy nawet sił sprzedaży, które jak wiadomo dotychczas nie wyobrażały sobie braku fizycznego kontaktu, a obecnie upatrują w nim nawet podstaw silniejszego, niż dotychczas, uczłowieczenia i zacieśnienia relacji. Budowane są one jednak na innych podstawach – troski o bezpieczeństwo i zrozumienia.

Zniwelowany został również dystans terytorialny związany ze szkoleniami i programami rozwojowymi, skierowanymi do pracowników czy klientów, które do marca 2020 roku w dużym stopniu prowadzone były w formule wyjazdowej, czy to do siedziby głównej firmy lub innego miejsca, a obecnie w większości odbywają się w sposób zdalny. Zmiana, która została wymuszona czynnikami i ograniczeniami zewnętrznymi, nastąpiła nie tylko na poziomie procesów i procedur wewnątrzfirmowych, ale także w świadomości pracowników, którzy dostrzegli szereg korzyści wynikających z ograniczonej mobilności. Obecnie większość z nich, choć w pewnym stopniu spragniona kontaktu i spotkań z ludźmi, dokonuje kalkulacji kosztów, jakie trzeba ponieść, by uzyskać określone korzyści. I często dochodzi do wniosku, iż szczególnie pod względem poświęcanego czasu, warto jednak zrealizować określone działania w sposób zdalny, osiągając zbliżone lub identyczne cele.

Przewoźnicy (i nie tylko) nadal na przegranej pozycji

Jeszcze przed rozpoczęciem sezonu urlopowego, zaledwie kilka tygodni temu, nikogo nie dziwiły puste przedziały w pociągach, czy też miejsca w samolotach. Obecnie, gdy wakacje są już za półmetkiem, nawet na trasach krajowych, podróżujący w różnych celach, nie mogą narzekać na brak towarzystwa. Wynika to jednak ze wzmożonego przemieszczania się osób udających się na wakacyjne wypady, nie zaś z powrotu do normalności liczby podróży służbowych. Te bowiem, choć przed „covidowym tornado” stanowiły jedno z głównych źródeł przychodów przewoźników – linie lotnicze (szczególnie regularni przewoźnicy), kolejowe, mimo że ich procent w ogólnej sprzedaży biletów był zaledwie kilkunastoprocentowy, to właśnie z klasy business czerpały największe zyski.

Część firm zdecydowała się oczywiście na poluzowanie niedawnych obostrzeń i pozwoliła na przemieszczanie się pracowników w celach zawodowych, głównie na terenie kraju. Większość z nich, ze względu jednak na kwestie bezpieczeństwa, nadal stara się wybierać transport prywatny, szczególnie przy użyciu samochodu lub też, jeśli podróż ma się odbyć po Europie, wybiera przedziały sypialniane czy kuszetki, których rola została, już kilka lat temu, zmarginalizowana przez tanie linie lotnicze. Widoczny jest oczywiście wzrost liczby białych kołnierzyków (choć teraz bardziej w wersji casual), zarówno na trasach wewnątrzkrajowych w pociągach i samolotach, jednak nie jest to, nawet obecnie, napawający optymizmem poziom. Choć w przedwakacyjnych miesiącach odbyła się nawet, w formie stacjonarnej, część zaplanowanych na ten okres konferencji i szkoleń, to jednak nadal jest to zaledwie ułamek tego, do czego był dotychczas przyzwyczajony biznes.

Turystyczna aktywność Polaków w okresie trwających wakacji zaskoczyła jednak wielu. Jak wynika z raportu „Polaków portfel własny: nowa normalność” 18% zaplanowało w tym roku spędzić urlop za granicą, a ok. 37% podróżować po kraju. Jednak liczby w przypadku podróży służbowych, w kilkunastu ostatnich miesiącach, ale i obecnie, nie są już tak optymistyczne. Po brawurowych wręcz zachowaniach wielu rodaków w okresie pandemii, którzy korzystali z wypoczynku pod przykrywką, zgodnych z prawem wyjazdów służbowych, ożywienie w tym obszarze jest obecnie dalekie od zadowalającego. Mimo, iż część firm poluzowała już wewnętrzne restrykcje, w większości przypadków to sami pracownicy podejmują świadome decyzje, iż forma zdalna jest dla nich satysfakcjonująca. Zatarcie dystansu terytorialnego w biznesie, choć nastąpiło bardzo gwałtownie, w pewnym sensie przypadło do gustu wielu zatrudnionym. Widać to nie tylko w przypadku pracy na odległość z klientami, partnerami biznesowymi czy współpracownikami, ale przede wszystkim w obszarze uczestniczenia w wyjazdowych wydarzeniach powiązanych z pracą. Firmy nadal częściej wybierają jednak webinaria, czy zdalne konferencje, ale przede wszystkim, tak tworzą programy rozwojowe, by pracownik miał wybór, w jakiej formule chce zdobywać wiedzę i nowe umiejętności. W większości przypadków nadal wygrywają formy zdalne, choć widać znaczące ożywienie w szkoleniach stacjonarnych. Nie zmienia to jednak faktu, iż tak naprawdę dopiero wiosną 2022 roku, o ile do tego czasu sytuacja pandemiczna w pełni się ustabilizuje, dowiemy się, jak faktycznie będzie wtedy wyglądał rynek podróży służbowych. Czy wygra przyzwyczajenie i korzyści płynące z zatarcia dystansu terytorialnego w biznesie, czy jednak sentyment i tęsknota za przemierzaniem długich tras w poszukiwaniu stałego kontaktu z ludźmi w biznesie? Trzeba jednak pamiętać, że przemieszczanie się pracowników, w ramach wykonywanych obowiązków zawodowych i panujące obecnie w tym obszarze ograniczenia, dotykają bardzo wielu branż. Nie są to tylko przewoźnicy czy branża hotelowa, również głównie nastawiona na biznes. To także wiele firm zajmujących się wystawami, targami, konferencjami czy właśnie szkoleniami, które równie mocno odczuły i nadal odczuwają skutki zmiany – mówi Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Pandemia odcisnęła piętno na wielu obszarach funkcjonowania biznesu, jedne zmieniając nie do poznania, innym nadając nowe znaczenie. O tym, jak bardzo zatarła dystans terytorialny w zawodowej codzienności, przekonał się już zapewne niemal każdy zatrudniony. I choć można upatrywać wielu pozytywnych i negatywnych stron tej właśnie zmiany, na ostateczne jej efekty i wystawienie oceny przyjdzie nam poczekać jeszcze jakiś czas. Dobrze jednak, by upłynął on pod znakiem wyciągania wniosków z zaistniałej sytuacji i odpowiedniego wypracowania oraz implementowania rozwiązań w pełni dostosowanych do nowych warunków i potrzeb. Zmianie ulega bowiem obecnie definicja „tego co dobre” i to na niewyobrażalną dotychczas skalę.