Kilkanaście ostatnich miesięcy to dla wielu organizacji okres radykalnej transformacji w wielu obszarach funkcjonowania, wynikającej z konieczności dostosowania się do nowych, choć nadal zmiennych warunków. Obecnie wraz ze zmianą sytuacji pandemicznej coraz więcej firm stara się ponownie poukładać różne, zaburzone lub całkowicie i nieodwracalnie przekształcone już obszary swojej działalności. Jednym z nich jest podnoszenie kwalifikacji pracowników, który po okresie „działamy tu i teraz” powoli może zostać ponownie ułożony, zgodnie z obecnymi i przyszłymi potrzebami rynku, pracodawców, ale przede wszystkim samych pracowników. W procesie tym najistotniejsze będzie jednak kilka elementów, których nieuwzględnienie może sprawić, że strategia rozwoju kadr nie będzie skuteczna. Jakie miejsce zajmuje wśród nich asynchroniczność szkoleń – forma, z której korzystano na długo przed pandemią, która w jej trakcie zdała nie jeden egzamin na efektywność, i która w przyszłości może stać się jednym z głównych filarów hybrydowego modelu przekazywania wiedzy i podnoszenia kwalifikacji?

Czym dokładnie jest asynchroniczność szkoleń?

Asynchroniczność szkoleń to nic innego jak szkolenie we własnym tempie. To formuła zdobywania wiedzy i podnoszenia własnych kwalifikacji niewymagająca, by uczestnik czy uczestnicy szkolenia oraz prowadzący je trener lub instruktorzy, byli jednocześnie obecni, czy to online czy też osobiście, w jednym miejscu i czasie, w celu prowadzenia zajęć, warsztatów czy prezentacji. W branży szkoleniowej znana jest od momentu skutecznego wykorzystania narzędzi i rozwiązań technologicznych oraz internetowych, które umożliwiły projektantom nauczania tworzenie takich programów rozwojowych, których uczestnicy mogą samodzielnie lub z niewielką pomocą trenera przejść przez cały proces. Do najbardziej popularnych jej form należą: nagrania wykładów, demonstracyjne wideo, tutoriale, pigułki wiedzy, samodzielne ćwiczenia z weryfikatorami wiedzy, testy, indywidualne projekty badawcze, quizy, gry, seriale edukacyjne, webinary, wideocoach czy dyskusje na forach. Uczenie asynchroniczne nie było dotychczas zbyt popularne w świecie podnoszenia kwalifikacji pracowników, jednak szeroko zakrojone zmiany w nauczaniu i uczeniu się zatrudnionych w ostatnich kilkunastu miesiącach (w tym m.in. zoomifikacja edukacji pracowniczej, dostosowanie programów szkoleniowych do możliwości ograniczonej percepcji i przyswajania, dowolność czasowa w pozyskiwaniu wiedzy i inne) sprawiły, że asynchroniczne uczenie się znalazło się w centrum uwagi wielu organizacji i wszystko wskazuje na to, że pozostanie tam znacznie dłużej, niż moglibyśmy się tego spodziewać.

Kluczowe elementy budowania nowej strategii rozwoju pracowników

Patrząc na doświadczenia ostatnich kilkunastu miesięcy nie sposób nie wyciągnąć z nich wniosków, które powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie również w budowaniu strategii rozwoju kompetencji pracowników. Poza głównymi wiadomymi – zmierzamy w kierunku pracy w modelu hybrydowym, który obecnie wydaje się najbardziej odpowiedni, i który w naturalny sposób pcha nas w stronę rozwiązań online – warto zwrócić jeszcze uwagę na inne ważne elementy. Po pierwsze każdy pracownik jest inny i ma różne potrzeby, ale także możliwości, i to do nich powinien być dostosowany program rozwojowy jaki ma przejść – zarówno pod kątem tematyki, formuły oraz wykorzystywanych do przekazywania wiedzy form. Po drugie większość pracowników po trwającej dość długo izolacji jest już spragniona osobistego kontaktu z innymi w świecie rzeczywistym, zatem jakaś wersja szkoleń w tradycyjnej stacjonarnej formule jest wręcz pożądana. Po trzecie nie każda forma znajdująca się w wachlarzu zdalnych form rozwojowych sprawdza się w przypadku wszystkich szkoleń (ich tematyki) i nie każda też jest tak samo lubiana przez wszystkich. Po czwarte i najważniejsze w kontekście asynchroniczności szkoleń – jako ludzie lubimy uczyć się we własnym tempie, w dowolnym miejscu i czasie, o którym sami decydujemy, w najbardziej odpowiednich dla nas formach i dawkach. Mówiąc krótko lubimy niezależność i autonomię, która została nam dana przez pandemię, i którą ciężko będzie nam ponownie oddać, również w obszarze podnoszenia kwalifikacji. Asynchroniczność szkoleń powinna zatem zająć ważne miejsce w szkoleniowej układance, z którą mierzą się obecnie różne organizacje. Jej pominięcie może być bowiem katastrofalne w skutkach.

Okres pandemii pokazał nam wszystkim, a szczególnie pracodawcom, jak wiele pracownicy są w stanie zrobić samodzielnie i jak duże korzyści mogą wynikać z ich indywidualnej pracy, gdy tylko pozwoli im się na dostosowanie kilku elementów do ich potrzeb i obdarzy się zaufaniem. Właśnie te wnioski i doświadczenia powinny obecnie przełożyć się również na proces planowania programów rozwojowych w różnych organizacjach, które uwzględniając kwestię asynchroniczności w podejściu do budowania strategii podnoszenia kwalifikacji pracowników, muszą patrzeć przede wszystkim na bazę merytoryczną, i dopiero po jej przygotowaniu, zaoferować wachlarz form, poprzez które różni pracownicy, w zależności od swoich preferencji, będą mogli zdobywać określoną wiedzę i umiejętności. Wszyscy bowiem przekonaliśmy się, że jeśli szkolenie jest naprawdę dobrze przygotowane, to w jego trakcie, biorący w nim udział oraz prowadzący je trener, nie muszą jednocześnie przebywać w tym samym miejscu i czasie. Warto zatem nastawić się obecnie również na formy umożliwiające samodzielne zdobywanie wiedzy przez pracowników, obdarzenie ich odpowiednim zaufaniem również w tym obszarze, by mogli skorzystać z przygotowanej bazy w najbardziej odpowiednim dla siebie terminie, miejscu oraz w najbardziej odpowiedni dla nich sposób. I choć asynchroniczność nauczania pracowników nie sprawdzi się oczywiście w każdym przypadku, niewątpliwie będzie teraz jednym z głównych filarów nowych programów rozwojowych. Nie sposób bowiem przejść obojętnie obok korzyści i aktualności oferowanych przez nią rozwiązań – mówi Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

W zależności od potrzeb różnych organizacji ich nowe strategie w obszarze programów rozwojowych pracowników będą zapewne przybierały różne formy i uwzględniały wiele zmiennych. Żadna z nich nie może jednak w tym procesie zapomnieć o kluczowych elementach i wnioskach płynących z ostatnich kilkunastu miesięcy, w których szkolenia i podnoszenie kwalifikacji pracowników dla wielu firm były jednym z głównych obszarów działań i drogą do dostosowania się do nowych realiów i funkcjonowania na rynku. Warto przede wszystkim spojrzeć na system szkoleń przez pryzmat zatrudnionych, a nawet z punktu widzenia każdego zatrudnionego, którego również warto zapytać o jego obecne potrzeby i preferencje w tym obszarze.

Wraz ze zmianą sytuacji związanej z pandemią COVID-19 i ruchami wielu organizacji przechodzących na różne modele pracy, w tym w szczególności na model hybrydowy, w świecie szkoleniowym trwa dyskusja o tym jak obecnie oraz w najbliższej przyszłości będzie wyglądało hybrydowe nauczanie pracowników. Już teraz wiadomo, że hybrydowy model pracy w naturalny sposób i tak popycha nas w stronę świata online, którym jesteśmy już jednak trochę zmęczeni i jasnym jest, że pracownicy po długotrwałej izolacji są wręcz spragnieni relacji człowiek-człowiek w świecie rzeczywistym. Mądrzejsi jesteśmy również o wnioski związane z faktem, iż nie ma jednego idealnego rozwiązania dla każdego zatrudnionego, i że obecnie, przy tak wielu przetestowanych już rozwiązaniach w różnych obszarach, warto zaproponować wybór, tak by każdy mógł odnaleźć coś najbardziej odpowiedniego dla siebie. Mamy również świadomość plusów i minusów różnych rozwiązań wykorzystywanych jeszcze przed całym pandemicznym zamieszaniem, ale także znamy już dobre i złe strony rozwiązań, które były stosowane w ostatnich kilkunastu miesiącach. Co zatem może i powinno zadziać się obecnie w obszarze podnoszenia wiedzy i zdobywania kwalifikacji przez pracowników i na co powinny zwrócić uwagę organizacje, które ponownie będą „układać” ten tak istotny dla wielu firm obszar? Jaki jest najlepszy przepis na szkolenia w modelu hybrydowym?

Mix starego i nowego podejścia

Patrząc na ostatnie kilkanaście miesięcy w obszarze szkoleń nie sposób nie wypowiedzieć stwierdzenia „No pozmieniało się!”. Zmieniło się bowiem wiele, zarówno w kwestii potrzeb rynku – tematyki oraz form szkoleniowych, jak i na poziomie samych uczestników – ich możliwości przyswajania nowej wiedzy, koncentracji, nastawienia, a także akceptacji nowych formatów. Obecnie jednak, gdy następuje „nowe otwarcie” warto spojrzeć zarówno na to, co sprawdzało się wcześniej oraz na to, co dobrze funkcjonowało ostatnio i bazując na rzetelnej ocenie pozostawić tylko to co dobre, a wyeliminować to co nie przynosiło i raczej nie przyniesienie już oczekiwanych efektów, ponieważ zwyczajnie nie sprawdziło się w praktyce.

Na ustach wielu wciąż wybrzmiewają korzyści płynące z tradycyjnych szkoleń stacjonarnych, podczas których, poza przekazywaniem wiedzy i praktycznych umiejętności, ogromną rolę odgrywa czynnik ludzki – bezpośredni kontakt z trenerem oraz współuczestnikami, który zdaniem wielu pozytywnie wpływa na szybkość zapamiętywania i wdrażania zdobytej wiedzy w praktyce, a także na sprawną eliminację ewentualnych błędów. I choć nie sposób nie zgodzić się z powyższymi argumentami, nie możemy jednak zapominać, że szkolenia stacjonarne zwykle pochłaniają znacznie więcej czasu, często związane są z koniecznością przemieszczania się, no i oczywiście przebywania w mniejszej lub większej grupie osób, co dla niektórych nadal może być sytuacją wywołującą obawy lub dyskomfort.

Miłośnicy zdalnych form rozwojowych będą zapewne zwracać szczególną uwagę na możliwość przyswajania wiedzy w każdych warunkach, w każdym czasie i w każdym miejscu, co dla wielu jest kwintesencją braku ograniczeń. Dodatkowo wszelkie formy online są zwykle znacznie krótsze od form stacjonarnych oraz bardziej zróżnicowane, co jest gwarancją oszczędności czasu i braku nudy oraz bardziej efektywnego zapamiętywania. Nie można zapominać jednak o tym, że zdalne formy rozwojowe ograniczają kontakty międzyludzkie, a tym samym interakcje pomiędzy prowadzącym oraz uczestnikami, choć i ten obszar w trakcie pandemii mocno ewoluował, by jak najbardziej dostosować się do aktualnych potrzeb.

Budując nowe, hybrydowe podejście do nauczania pracowników należy zatem mocno sugerować się dotychczasowymi doświadczeniami i wybrać te elementy, które z obu dotychczasowych form będę najbardziej odpowiednie dla danej organizacji oraz jej pracowników, którzy jak się okazuje znacznie bardziej zwracają aktualnie uwagę na własne potrzeby i oczekiwania, do których warto się dostosować i czerpać wymierne korzyści z takiego podejścia.

Słuchaj czego potrzebuje jednostka

Doświadczone koniecznością szybkiego dostosowywania się do zmieniającego otoczenia organizacje, w trakcie pandemii nauczyły się częściej pytać o zdanie, w różnych kwestiach, swoich pracowników. Badania, ankiety oraz rozmowy i wynikający z nich feedback stały się dla wielu firm wskazówką do podejmowania różnych decyzji. Bazując bowiem na opiniach pracowników i jasno zaprezentowanych przez nich potrzebach znacznie łatwiej jest przygotowywać i wdrażać rozwiązania, które są akceptowane i które „gładko” przenoszą określone obszary działania w nową rzeczywistość. Obszar podnoszenia kwalifikacji jest również tym, w którym warto obecnie zapytać o zdanie samych pracowników. Dodatkowo jednak od razu trzeba spojrzeć na ich potrzeby z punktu widzenia jednostki nie zaś tylko ogółu. Szkolenia zyskały bowiem w ostatnich kilkunastu miesiącach tak wiele nowych elementów, że obecnie możliwe jest takie ułożenie programów rozwojowych, że będą one niemal pod każdym względem dostosowane do potrzeb każdego pracownika – zarówno pod kątem obszarów rozwojowych i tematyki, jak i form przekazywania wiedzy, tak by powstała indywidualna hybryda szkoleniowa, skrojona na miarę potrzeb danego pracownika. Takie podejście przynosi bowiem korzyści obu stroną – pracownikom pozwala rozwijać się w danym, interesującym ich obszarze, w sposób jakiego oczekują oraz w najbardziej odpowiednim dla nich miejscu i czasie, co przekłada się na sprawne podnoszenie ich kwalifikacji i zdobywanie doświadczeń. Organizacji zaś daje możliwość szybkiego pozyskania przez zatrudnionego niezbędnych kompetencji, jego zwiększoną efektywność, zaangażowanie i satysfakcję, wynikającą z docenienia oraz indywidualnego spojrzenia na jego potrzeby. Elementem jednak, który powinien być bazą każdego oferowanego przez organizację szkolenia musi być mimo wszystko dobrze dobrana jego tematyka i merytoryczne przygotowanie, tak by w przypadku konieczności przeszkolenia różnych grup, ale przy wykorzystaniu wielu form, możliwe było efektywne przekazanie nowej wiedzy i jej sprawna implementacja.

Asynchroniczność

Okres pandemii pokazał, zarówno pracownikom jak i zatrudniającym ich organizacjom, jak wiele człowiek jest w stanie zdziałać samodzielnie i jak duże korzyści mogą wynikać z jego indywidualnej pracy. Doświadczenia te powinny obecnie przełożyć się na proces planowania programów rozwojowych w firmach, które uwzględniając ten ważny czynnik i podejście do tematu podnoszenia kwalifikacji muszą patrzeć przede wszystkim na bazę merytoryczną i dopiero po jej przygotowaniu zaoferować wachlarz form, poprzez które różni pracownicy, w zależności od swoich preferencji, będą mogli pozyskać określoną wiedzę i umiejętności. Koncepcja taka wywodzi się z asynchroniczności nauczania, która zakłada, że w trakcie szkolenia biorący w nim udział oraz prowadzący je trener nie muszą jednocześnie przebywać w tym samym miejscu i czasie. Tego typu rozwiązania nastawione są bowiem na samodzielne zdobywanie wiedzy przez pracownika, który sam dobiera sobie najbardziej odpowiedni dla niego termin nauki, w którym przyswaja wiedzę, wykonuje zadania czy rozwiązuje testy znajdujące w specjalnie przygotowanych do tego zasobach dostępnych online lub w innym miejscu, bazując jednak na dobrze przygotowanej bazie merytorycznej. Jest to idealne rozwiązanie dla osób, które do nauki potrzebują ciszy i spokoju oraz dla tych, którzy chcą się uczyć we własnym tempie i samodzielnie decydować o miejscu i czasie, w którym będą nabywać nowe umiejętności. Nie sprawdzi się ono jednak w przypadku osób, które potrzebują kontaktu z prowadzącym lub współuczestnikami, którzy mogliby służyć radą, wiedzą lub też na bieżąco eliminować ewentualne błędy.

W zależności od potrzeb organizacji nauczanie hybrydowe pracownik może pchnąć ją w stronę efektywnego mikronaucznia, przygotowywania programów ogólnych, opartych przede wszystkim na analizie potrzeb szkoleniowych wszystkich pracowników, jednak oferujących możliwość samodzielnego wyboru form, ale też tworzenia takich rozwiązań, które będą łączyć różne elementy ze wszystkich dotychczas wykorzystywanych rozwiązań. Najważniejsze obecnie jest jednak zatrzymanie się i poddanie szczegółowej analizie potrzeb szkoleniowych samej organizacji i zderzenie ich z aktualnymi potrzebami pracowników. To oni bowiem są najważniejszym elementem tej układanki i to oni przede wszystkim muszą poczuć znajomy i lubiany „smak” szkoleń, by bez względu na czynniki zewnętrzne móc się stale rozwijać i podnosić swoje kwalifikacje.

Jak pandemia humanizuje naszą zawodową rzeczywistość?

Wraz z pandemią, w życiu zawodowym sporej części zatrudnionych, nastąpiło wiele nieoczywistych, choć błyskawicznych zmian. Jedną z nich jest niewątpliwie humanizacja środowiska pracy, która poprzez konieczność przeniesienia wielu stanowisk pracowniczych do przestrzeni domowej, pozbawiła je dotychczasowego profesjonalizmu, a zatrudnionym pozwoliła na zdjęcie korporacyjnych masek. W zawodową rzeczywistość wdarły się prawdziwe obrazy dnia codziennego – widok uczących się lub sprzeczających ze sobą dzieci, pracujących partnerów, bawiących się zwierząt, nieidealny ubiór czy oznaki zmęczenia. Daliśmy sobie pozwolenie na zatarcie dotychczasowych sztywnych granic i rozpuszczenie formalnych relacji, ale przede wszystkim na normalność, której pokazania tak bardzo obawialiśmy się w dotychczasowym świecie profesjonalizmu. Czy zmiana ta ma szansę pozostać z nami na dłużej i sprawić, że środowisko pracy, nawet po powrocie do biur, będzie od teraz bardziej ludzkie, wypełnione naturalnością, empatią oraz przyziemną realnością?   

Mój dom moje miejsce (pracy)

Największą zmianą, szczególnie mentalną, dla wielu zatrudnionych okazała się być konieczność przeniesienia miejsca pracy do domowego zacisza. Dla jednych było to wyczekiwanym darem od losu, dla innych wyzwaniem wywracającym codzienne funkcjonowanie oraz prywatny świat do góry nogami. I nie chodzi tu tylko o kwestię pozbawienia pracowników możliwości przebywania i obcowania ze współpracownikami, chodzi przede wszystkim o konieczność pozostania we własnych czterech ścianach, przygotowania sobie w miarę ergonomicznego oraz spokojnego miejsca pracy, w którym da się wykonywać codzienne obowiązki, i do którego można „wpuścić”, poprzez kanały online, współpracowników, partnerów biznesowych czy klientów (co nie dla wszystkich było oczywiście możliwe). Pokazanie domów, ich wnętrz i normalnego funkcjonowania, nie tylko otworzyło drzwi do zamkniętych dotychczas enklaw, ale przede wszystkim zburzyło bariery oddzielające świat prywatny od świata zawodowego pracowników. Dla jednych nie stanowi to problemu i pozwoliło nawet na zbudowanie zupełnie nowej jakości relacji biznesowych, dla innych okazało się ogromnym wyzwaniem oraz działaniem wywołującym dyskomfort, stres i wiele obaw. Rozpuszczenie relacji spowodowało, że dla części takie podejście stało się nową normalnością, dla pozostałych zaś pozostaje kwestią nie do zaakceptowania. Część pracowników chce nadal utrzymania jasnego rozgraniczenia pomiędzy życiem zawodowym, a życiem prywatnym, w tym również wkraczania pracy w spokój ich domostw i rodzin, by nigdy nie utracili poczucia swojej wolności.

Praca zdalna, choć komfortowa dla części pracowników, dla sporej grupy jest już zbyt męcząca, co widać w deklaracjach samych zatrudnionych. Nie dość, że większość pracujących chciałaby już powrotu do normalności i fizycznego miejsca pracy, zamiast dalszego przebywania w domu, to u wielu występuje również coraz większa chęć jasnego rozgraniczenia świata zawodowego i prywatnego, których miks nastąpił od początku pandemii. Przed wieloma pracodawcami stoi zatem obecnie trudne wyzwanie, takiego ułożenia nowych zasad i regulaminów, by pogodzić interesy pracowników, którym nie przeszkadza przenikanie się tych światów oraz tych, dla których praca z miejsca zamieszkania była koniecznością, a ich dom jest świętością, którą należy ponownie oddzielić od tego co związane z zawodowymi obowiązkami – twierdzi, Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Komfort casual

Kolejną zmianą, która zapewne na długo zagości w życiu zatrudnionych jest odformalizowanie stroju, wymaganego szczególnie od pracowników biurowych. Jeszcze na początku pandemii większość „białych kołnierzyków” starała się, przynajmniej podczas oficjalnych spotkań online, być ubrana zgodnie ze znanymi im dotychczas, i często wręcz wymaganymi, standardami. Z każdym kolejnym tygodniem jej trwania, pracownicy domowo-biurowi coraz bardziej przyzwyczajali się do nowych standardów ubioru. Obecnie nikogo nie dziwi już zwykły podkoszulek czy bluza widziane podczas spotkania online. Pandemia sprawiła przede wszystkim, że strój „służbowy” przestał odgrywać tak znaczącą rolę, jak miało to miejsce dotychczas, a w miarę jej upływu nowe standardy w tym obszarze w pewnym sensie „konstytuowały się” i coraz bardziej ugruntowywały w świadomości zatrudnionych. W kwestii zmian w obszarze formalnego stroju sytuacja również nie jest jednak w pełni „czarno-biała” i część pracowników chciałaby pełnego rozluźnienia i decyzyjności o własnym wyglądzie w godzinach pracy, a część nadal chciałaby by dawne zasady i dress code powróciły do łask, i by pracownicy ponownie zwracali baczną uwagę na to, czy podczas swojej aktywności zawodowej są ubrani odpowiednio do sytuacji, w której się znajdują. Ci którzy nie przywiązują wagi do stroju aktualnie skrupulatnie korzystają z rozluźnienia stylu, co widoczne jest obecnie nie tylko w godzinach pracy, ale także poza nimi, również na ulicach wielu miast.

Przez dekady organizacje formalizowały obszar wyglądu i stroju obowiązującego pracowników. Niektóre decydowały się na sztywne zasady i oficjalnie obowiązujący dress code, niektóre ograniczały się do prostych wytycznych, a jeszcze inne, szczególnie w ostatnich latach, całkowicie omijały ten temat, by pozostawić zatrudnionym pełną swobodę. Pandemia zmieniła jednak również wiele w tej kwestii w zaledwie kilka tygodni i sprawiła, że obecnie mamy do czynienia z niemal całkowitym rozluźnieniem dotychczasowych ustaleń i obowiązujących ram postępowania. Spodziewać się zatem można, że wraz ze zmieniającymi się obecnie zasadami pracy, w szczególności w obszarze pracy zdalnej i hybrydowej zasady dress code’u będą tymi, które również będą potrzebowały ponownego poukładania, a na pewno odświeżenia, zgonie z oczekiwaniami pracowników. Miejmy nadzieję, że pozwoli to w pełni wszystkim ubierać się tak, by czuli się dobrze, a nie jak nakazują zasady wymyślone przez „kogoś” – dodaje, Grzegorz Święch.

Ostanie kilkanaście miesięcy przyniosło szereg szybko następujących zmian w obszarze życia zawodowego oraz prywatnego wielu zatrudnionych. Cały czas słyszymy o transformacji technologicznej, która nastąpiła w środowisku pracy w ostatnich kilkunastu miesiącach. Mało jednak mówi się o szczegółach innych pandemicznych transformacji i odczuciach pracowników w obszarze tych zmian, które miały na nich największy wpływ i które zapewne nieodwracalnie zmieniły pewne obszary funkcjonowania zatrudnionych. Warto uświadomić je sobie już teraz i na etapie planowania regulacji, które mają na nowo ułożyć zasady funkcjonowania pracowników w środowisku pracy, w różnych nowych formach, ale również wsłuchując się w ich obecne potrzeby, usankcjonować to co dobre, dopracować to co wymaga jeszcze dookreślenia i wyeliminować to co nie powinno funkcjonować dalej. Pandemia dała środowisku pracy nowe otwarcie i pokazał jak szybko pracownicy są w stanie przyzwyczaić się do pewnych nowych form funkcjonowania. Czas zatem przyjrzeć się z bliska również tym nieoczywistym zmianom i zaczerpnąć z nich to co najlepsze, by mogło funkcjonować dalej.

Poradnik dla pracowników i pracodawców

Spotkania online – kiedyś rozwiązanie ułatwiające pracę na odległość lub sprawną realizację projektów w przypadku zespołów rozproszonych, dziś codzienność wielu zatrudnionych. Osób, które ze względu na przedłużający się już okres pracy zdalnej, lub w sporadycznych przypadkach hybrydowej, obecnie w sporej części z przyjemnością powróciłyby do możliwości spotkania się twarzą w twarz podczas rozmów, które przez długi czas uznawane były za nieefektywne. Wraz jednak z upowszechnieniem się spotkań online, jako podstawowej formy kontaktu z klientami lub współpracownikami, zmianie uległy również zasady ich organizowania i prowadzania, które stale, w wyniku niestety coraz większego zmęczenia pracowników, mającego swoje źródło w izolacji, nadal podlegają pewnym modyfikacją. Jako firma prowadząca projekty rozwojowe również (a w ostatnich kilkunastu miesiącach przede wszystkim) online chcemy podzielić się pewnymi wskazówkami dotyczącymi organizowania i prowadzenia efektywnych i przyjemnych dla uczestników spotkań online. 

Jak tworzyć i prowadzić spotkania online by były „strawne”, interesujące, odpowiednio długie i efektywne?

Warunki techniczne

Poza sprawdzeniem czy nasz komputer działa poprawnie (różne rzeczy mogą się przydarzyć) warto też sprawdzić czy program, którego będziemy używać wymaga zainstalowania jakiegokolwiek dodatkowego oprogramowania lub rozszerzenia. Jest to szczególnie ważne, jeśli mamy do czynienia z nowym rozwiązaniem, z którego dotychczas nie korzystaliśmy. Mimo dostępności wielu programów do prowadzenia spotkań online warto mieć sprawdzone przynajmniej 2-3 rozwiązania, z których można skorzystać w przypadku wystąpienia jakichkolwiek problemów z tym używanym jako głównym. Warto zatem, gdy jest się organizatorem, jeszcze przed przystąpieniem do spotkania mieć przygotowane rozwiązanie alternatywne i poinformować uczestników, jak w razie czego mogą z niego skorzystać. Dodatkowo każdy z uczestników przed rozpoczęciem spotkania powinien sprawdzić działanie oraz przepustowość swojego łącza internetowego, ponieważ najczęstszą przyczyną problemów podczas tego rodzaju spotkań jest właśnie działanie sieci u danego uczestnika. Programem, który to umożliwia jest np. Speed Test. Ten element również można zabezpieczyć przygotowując alternatywne źródło Internetu, najczęściej jest to opcja przełączenia się na sieć komórkową (pakiet w telefonie służbowym) poprzez funkcję hotspot w telefonie. Każde dodatkowe źródło dostępu do sieci może okazać się naszą ostatnią deską ratunku i przesądzić o bezproblemowym odbyciu spotkania online.

Ramy czasowe współczesnych spotkań online

O marnowaniu czasu podczas spotkań offline powiedziano i napisano już wiele. Tym razem odniesiemy się do kwestii ram czasowych współczesnych spotkań online, które przynajmniej obecnie, w związku z narastającym zmęczeniem, by mogły być efektywne, muszę być również odpowiednio krótkie, tym bardziej, że wachlarz możliwości ich uatrakcyjnienia, a tym samym zaangażowania uczestników, jest raczej ograniczony.

Do kwestii długości spotkań online można podejść w dwojaki sposób:

1. przez pryzmat czasu ich trwania – obecnie najlepiej do 30 minut;
2. przez pryzmat poruszanego zakresu tematycznego – maksymalnie dwa tematy poruszane podczas jednego spotkania.

Jedno z dwóch powyższych podejść to obecnie gwarancja zachowania uwagi uczestników, skuteczności prowadzonych dyskusji i efektywności podejmowanych podczas spotkań działań i decyzji. Oczywiście nie każde ze spotkań może przyjąć takie właśnie ramy czasowe czy tematyczne. Warto jednak zadbać o to, by przynajmniej te cykliczne odbywały się właśnie w takim czasie lub ograniczonym obszarze tematycznym.

Agenda = konkrety

Tworzenie agendy niezmiennie ma na celu wyznaczenie obszarów tematycznych, które zostaną poruszone, danie uczestnikom możliwość przygotowania się do niego oraz wyeliminowanie nieoczekiwanych zaskoczeń, a także swego rodzaju potwierdzenie długości jego trwania, czyli dostarczenie swego rodzaju komfortu. Komfort ten w przypadku przygotowanej wcześniej agendy otrzymuje również sam prowadzący, który nie tylko wie, jak przygotować się do spotkania, ale również jak sprawnie i efektywnie je poprowadzić. Wcześniejsze posiadanie agendy spotkania online daje również możliwość zebrania i przekazania uczestnikom niezbędnych materiałów, jeśli takie powinny do nich trafić, by na przykład ułatwić pracę i dyskusję. Agenda konkretyzuje wiele elementów planowanego spotkania online warto zatem zawsze pamiętać o jej przygotowaniu i odpowiednio wcześniejszym dostarczeniu do wszystkich uczestników.  

Jak ja źle wyglądam? – kamerki podczas spotkań online

Komunikacja niewerbalna odpowiada za bardzo dużą część poprawności i pełni przekazu oraz wpływa na odbiór komunikatów. W przypadku spotkań online jest zatem niezwykle ważna, by wprowadzić element ludzkiej empatii i pokazywania emocji. Gesty, uśmiech, przymrużanie oczu czy grymas na twarzy często niosą ze sobą znacznie dobitniejszy komunikat niż wypowiadane w tym samym czasie słowa. Wiele osób ma jednak duży problem z „oswojeniem się” z kamerą, co jest dla nich ogromnym wyzwaniem, często nie do pokonania.

Jak się również okazuje służbowe wideo rozmowy czy spotkania online przy włączonej kamerce, mogą prowadzić do zaburzeń depresyjnych wywołanych niezadowoleniem ich uczestników z własnego wyglądu. Kamerka internetowa, szczególnie niewysokiej jakości oraz działająca przy braku odpowiedniego oświetlenia, może wyolbrzymiać ludzkie niedoskonałości. Obecnie mówi się już nawet o tzw. zoom fatigue, czyli syndromie zmęczenia, jaki dotyka coraz szersze grupy pracowników zdalnych, którzy coraz częściej nadmiernie koncentrują się na sobie podczas długich spotkań online. Efekt ten znacznie częściej dotyka kobiet, które po zakończonych wideorozmowach czują się bardziej wyczerpane niż ich koledzy, a przyczyną takiego stanu rzeczy jest zbyt duże skupienie uwagi na sobie i swoim wyglądzie. Wynikająca z tego negatywna samoocena może być źródłem zaburzeń związanych z postrzeganiem samego siebie, a nawet doprowadzić do depresji. Wynika to również z faktu, że często osoba, która sama siebie źle postrzega może mieść jeszcze poczucie, że dodatkowo jest oceniana przez współuczestników spotkania. Problem zwany „lustrzanym lękiem” można minimalizować dzięki korzystaniu z opcji ukrycia własnego widoku, dostępnej w różnych popularnych obecnie programach, która pozwala na ukryciu widoku własnego wyglądu i nieskupianiu się na nim podczas spotkania. Okazało się również, że przyczyną dyskomfortu może być również poczucie fizycznego uwięzienia i konieczności pozostania w centrum pola widzenia kamery. Tu pomocne może okazać się oddalenie się od ekranu lub wyłączenie wideo podczas niektórych rozmów, ale także zastosowanie płynnego ruchu w trakcie ich trwania. Zawsze również można spróbować obrócić swój wygląd w żart i mimo wszystko uczestniczyć w spotkaniu pokazując jak się wygląda w danej chwili, często przełamując w ten sposób wiele barier, również u innych uczestników. Efekt zmęczenia zoomem jest powiązany nie tylko z płcią, ale również rodzajem osobowości, wewnętrzy spokój, wiek czy nawet kolor skóry.

Widoczność uczestników podczas spotkania może znacznie poprawić jego efektywność i ułatwia odbiór reakcji na poszczególne komunikaty, co ułatwia stałe weryfikowanie ich zainteresowania. Warto zatem używać kamerki, a przed rozpoczęciem spotkania sprawdzić, czy działa ona poprawnie lub czy nie jest zasłoniętą zaślepką. W przypadku jednak dostrzeżenia w ramach organizacji nasilającego się występowania efektu zooma warto ponowni przemyśleć sposób zarządzania spotkaniami zdalnymi i na przykład: organizować więcej spotkań bez użycia wideo, przygotować wytyczne dotyczące częstotliwości i długości wideospotkań spotkań oraz narzucić określone przerwy pomiędzy spotkaniami, ale także określić zasady i konieczność ich nagrywania.

Savoir vivre spotkań online

Wiele osób nie było przyzwyczajonych dotychczas do prowadzenia czy uczestniczenia w spotkaniach online i obecnie, gdy stały się one polem ich codziennych działań zawodowych często czują się niekomfortowo i nie wiedzą do końca jak się zachować. Dotychczasowe spotkania osobiste rządziły się swoimi własnymi zasadami biznesowego savoir vivre, dlatego też i z tymi odbywającymi się online nie jest również inaczej.

Należy zatem pamiętać o:

• punktualności – spóźnianie się na spotkanie online jest odbierane zwykle z uśmiechem i przymrużeniem oka, choć wszyscy uczestnicy wiedzą, że w tym przypadku jednym z niewielu powodów późniejszego dołączenia uczestnika może być np. przeciągające się poprzednie spotkanie, gdyż ciężko utknąć w korku pomiędzy kuchnią a salonem, choć przy dużej liczbie domowników i to jest możliwe 😉. Warto jednak pamiętać również o tym, że późniejsze dołączenie nawet jednego uczestnika może opóźnić start i negatywnie wpłynąć na realizację zaplanowanej agendy oraz przedłużyć spotkanie, co również nie jest dobrze widziane, bo może zaburzyć kolejne plany współuczestników;
• zapewnieniu odpowiedniego ustawienia kamerki, oświetlenia oraz tła – warto jednak by, szczególnie podczas bardziej oficjalnych spotkań, mimo wszystko być widocznym. Ważne jest wtedy odpowiednie ustawienie kamerki (również wcześniejsze sprawdzenie jej działania i ustawień technicznych), by było widać przynajmniej nasze popiersie, nie zaś tułów bez głowy, i by prezentująca się innym uczestnikom część naszego ciała nie znajdowała się w mroku, tylko była odpowiednio widoczna. Najlepiej również byśmy nie prezentowali innym widoku na suszarkę z praniem czy bawiące się dzieci, ale raczej skorzystali z funkcji tła, która dostępna jest niemal we wszystkich programach do prowadzenia spotkań online lub po prostu wybrali najbardziej odpowiedni i przygotowany (uprzątnięty) wcześniej widok;
• oficjalnym rozpoczęciu spotkanie i przedstawieniu uczestników – zwykle po sprawdzeniu ustawień poszczególnych uczestników oraz usunięciu ewentualnych niedogodności warto zaznaczyć oficjalny moment startu spotkania i dać wszystkim szansę na przedstawienie się, co ułatwi dalszy przebieg spotkania;
• umiejętnym korzystaniu w funkcji mute (wyciszenie) – często jest to najlepsze rozwiązanie nie tylko w sytuacji, w której chcemy odebrać telefon w trakcie spotkania lub uciszyć dzieci, ale przede wszystkim by dać „czyste pole” do wypowiedzi innym. Podczas spotkań twarzą w twarz szepty czy rozmowy również były niepożądane i uciążliwe. Głos powinien być zatem włączony tylko wtedy, gdy faktycznie zabieramy głos;
• moderowanie rozmowy – dyskusje podczas spotkań online mogą przybierać różne formy, by były jednak efektywne warto, by jedna osoba (prowadzący/moderato) miała możliwość ich poprowadzenia i tym samym usystematyzowania toczącej się dyskusji. Warto również zastanowić się nad możliwością przerywania i już na początku ustalić zasady, według których ma się to odbywać. Najlepiej tak, by każdy uczestnik mógł czuć się swobodnie i aktywnie uczestniczyć w rozmowie;
• podsumowaniu i zakończeniu spotkania – warto na koniec podkreślić jeszcze raz to, co zostało powiedziane i ustalone, by utrwaliło się wszystkim uczestnikom (ustalenia mogą oczywiście zostać spisane i rozesłane, co dodatkowo ułatwia wszystkim późniejszą pracę), by każdy wiedział jakie są dalsze kroki i ewentualnie jakie, kto i kiedy musi podjąć działania. Niezwykle ważne jest również podziękowanie za udział w spotkaniu i pożegnanie się z uczestnikami, jest to bowiem element bardzo ludzki i wzbudzający dodatkowe emocje i empatię, a także dający poczucie dobrze i produktywnie spędzonego czasu.

Spotkania online rządzą się obecnie swoimi prawami, które nadal nabierają swojego ostatecznego kształtu. Warto znać podstawowe zasady ich organizowania i prowadzenia, by nie tylko być dobrym ich twórcą, ale również uczestnikiem, który czerpie z nich niezbędne informacje przydatne w codziennej pracy, i który uczestniczy w nich z przyjemnością.   

Czy pracownicy są gotowi na takie tempo?

Od wiosny 2020 roku słowo „zmiana” króluje na ustach wielu. Zmianą nazwano wszystko to, co przyniosła pandemia COVID-19, szczególnie w obszarze życia zawodowego. Zmianą nazywa się również to, co dzieje się obecnie. Jednocześnie cały czas słyszy się o nowej rzeczywistości, tej którą już mamy, oraz tej której powinniśmy spodziewać się już niebawem. Zmiana stała się zatem codziennością i teraźniejszością. Stała się nową rzeczywistością, do której muszą dostosować się wszyscy zatrudnieni, bez względu na branżę, zajmowane stanowisko, a także doświadczenie czy posiadane umiejętności. Czy jednak biorąc pod uwagę kolejne już widoczne na horyzoncie zmiany, takie jak: usankcjonowanie przepisami pracy zdalnej, praca hybrydowa czy tąpnięcie gospodarcze, a także ogólne przemęczenie, wynikające z trwającej zbyt długo, nietypowej sytuacji i zatarcia granicy pomiędzy życiem zawodowym oraz prywatnym, można mieć przekonanie, że pracownicy są gotowi na nowe wyzwania? Co mogą zrobić pracodawcy, by odpowiednio wcześnie przygotować ich na kolejną zmianę i wejście w proces trwałej transformacji, czyli właśnie nową rzeczywistość?

Ostanie kilkanaście miesięcy przyniosło szereg ekstremalnie szybko następujących zmian w obszarze życia zawodowego większości zatrudnionych na całym świecie. W Polsce przyniosło niewątpliwie niespotykaną dotychczas, na taką skalę i zachodzącą w takim tempie, transformację technologiczną środowiska pracy, zwiększenie efektywności wybranych grup pracowników, a jednocześnie również lęk przed utratą zatrudnienia oraz nadmierne przemęczenie, którego ze względu na niemal już stale obowiązujące obostrzenia, nie sposób zniwelować szybko i skutecznie. Zamknięcie sporej części pracowników w domach, u części wywołało pozytywne przemyślenia na temat roli rodziny i znaczenia spokoju domowego ogniska oraz konieczności dbania o zdrowie fizyczne i psychiczne w życiu jednostki. U innych natomiast spowodowało pojawienie się stresu, lęku i problemów natury emocjonalnej, a często także psychicznej. U niemal wszystkich jednak, wywołało chwilę zadumy nad tym, czy uda nam się wrócić do normalności sprzed pandemii, czy raczej powinniśmy przygotować się na kolejne zmiany i nową normalność, która wraz z wirusem i widmem jego kolejnych, mniej lub bardziej groźnych mutacji, pozostanie z nami na dłużej. Nie można powiedzieć, że jakakolwiek organizacja była w pełni przygotowana na ten rozpoczęty już błyskawiczny proces. Z całą pewnością można jednak stwierdzić, że każda mogła być przygotowana na niego znacznie lepiej.

Od wielu lat obserwowaliśmy na rynku szkoleniowym pęd do poszerzania wiedzy i zdobywania kwalifikacji związanych stricte z podnoszeniem efektywności, poziomu zaangażowania czy zwiększania sprzedaży. Największą popularnością w obszarze kształcenia cieszyły się te programy, które bezpośrednio miały wpływ na wyniki organizacji. Niewiele jednak podmiotów inwestowało w takie umiejętności swoich pracowników, które pozwoliły by im na sprawną i efektywną adaptację w okresie zmian, czy też wystąpienia nowych warunków. Można powiedzieć, że najważniejsze było „parcie do przodu”, nie zaś „zabezpieczanie tyłów”. Obecna, choć trwająca już od wielu miesięcy, sytuacja zweryfikowała jednak te założenia i uświadomiła wielu pracodawcom, że projekty rozwojowe realizowane tylko w obszarze skuteczności, to stanowczo za mało, a braki do jakich dopuściły, występują aktualnie w wielu obszarach i na wszystkich poziomach stanowisk, u niemal wszystkich pracowników – twierdzi, Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Gdy zmiana goni zmianę wygrywają Ci… którzy posiadają określone kompetencje

O kompetencjach przyszłości powiedziano już wiele. Teraz wiemy na pewno, że część z nich jest niezmienna, a część zależy przede wszystkim od aktualnej sytuacji, a ta jak wiemy zaskakuje wręcz swoją zmiennością.

Wśród tych, niezbędnych obecnie w pracy każdego zatrudnionego, wymienić można na pewno:

• otwartość na zmiany i umiejętność szybkiej adaptacji do nowych warunków;
• umiejętność kompleksowego rozwiązywania problemów;
• kreatywność;
• umiejętności technologiczne w obszarze wykorzystywania nowoczesnych rozwiązań w codziennej pracy;
• umiejętność zarządzanie ludźmi oraz współpracy z nimi;
• krytyczne oraz analityczne myślenie.

Te zaś, niezbędne na poziomie osób odpowiedzialnych za zarządzanie, poza powyższym katalogiem, obejmują również:

• wizję i odwagę do jej wdrożenia;
• rozumienie szerokiego kontekstu aktualnej sytuacji, z uwzględnieniem przeszłości i patrzeniem w przyszłość;
• umiejętność pozytywnego myślenia oraz nastawienia i zdolność do dzielenia się nimi z podwładnymi;
• umiejętność radzenia sobie ze stresem, emocjami i kryzysami psychicznymi oraz świadomego zarządzania energią, a także dostrzeganie i dbanie o te aspekty w zespole;
• spokój i opanowania.

Patrząc na powyższy katalog można by pomyśleć, że wszystkie te kompetencje można szybko zdobyć i wdrożyć je w swoją zawodową codzienność. I pewnie tak właśnie by było gdyby nie fakt, że dotychczas nikt nie nauczył jeszcze wielu zatrudnionych zasad funkcjonowania w świecie VUCA (czyli świecie zmienności (volatility), niepewności (uncertainty), złożoności (complexity) i niejednoznaczności (ambiguity)). A tym bardziej niewielu słyszało o tym, że stare reguły życia w prostym schemacie: edukacja-praca-emerytura, już dawno się „przeterminowały” i teraz każdy, kto chce utrzymać swoją pozycję na rynku pracy, musi tkwić w stałym procesie edukacji i uczyć się de facto przez całe życie. Zdobywanie nowej wiedzy, doświadczeń i kompetencji, nie tylko w obszarach merytorycznych, ale obecnie przede wszystkim umiejętności miękkich, jest nie tylko koniecznością, ale wręcz obowiązkiem świadomego pracownika. Tylko bowiem w ten sposób jest on w stanie, nie tylko dostosować się do nowych warunków, w których przychodzi mu funkcjonować, ale również w odpowiednim momencie zareagować i w razie czego, nie tylko uzupełnić swoje braki w jakimś obszarze, ale nawet zmienić zawód. Otwarcie na nową wiedzę i umiejętności to obecnie najlepsza droga do trwałego zaznaczenia swojej obecności i pozycji na rynku pracy.

O konieczności dostarczania odpowiednich kompetencji zatrudnionym nie mogą również zapominać świadomi pracodawcy. Trwająca obecnie sytuacja pokazała, że tym organizacjom, które zareagowały odpowiednio wcześnie udało się sprawnie zdiagnozować największe braki i dokonać ich efektywnego uzupełnienia, niemal od razu wdrażając je w codzienne życie zawodowe zatrudnionych. Ci pracodawcy, którzy już na samym początku pandemii dostrzegli konieczność reorganizacji pracy, błyskawicznej zmiany strategii funkcjonowania i konieczność zwiększenia intensywności działań dostrzegli również, że ich najważniejszym zasobem i gwarancją przetrwania są pracownicy. Bardzo szybko uświadomili sobie oni również, że proces zmiany w jakim się znaleźli i konieczność „wypełnienia” istniejących luk kompetencyjnych wymaga sprawnego działania, gdyż bez niego ich dalsze funkcjonowanie na rynku może być wręcz niemożliwe.

Obecnie na rynku usług szkoleniowych obserwujemy duże ożywienie, które przeplata się ze zmianą, zarówno w obszarze tematyki samych szkoleń, jak i, a może przede wszystkim, formy ich prowadzenia. W trosce o bezpieczeństwo pracowników wiele organizacji decyduje się, nie tylko na dostarczenie im wiedzy w nowych obszarach, większe skupienie się na pracowniku jako człowieku, ze wszystkimi jego potrzebami, wynikającymi z przeplatania się życia zawodowego z życiem prywatnym, ale także na wykorzystywanie takich form przekazu, które będą dla niego odpowiednie, nieobciążające, skuteczne i satysfakcjonujące. Firmy szkoleniowe muszą zatem odpowiedzieć na szereg nowych wyzwań, ale przede wszystkim pokazać, że na bazie informacji oraz danych płynących z przeszłości i teraźniejszości, potrafią spojrzeć w przyszłość i przewidzieć, jakie obszary kompetencyjne mogą być niezbędne już niebawem, ale także w dłuższym horyzoncie czasowym. To bowiem najsilniejsze na rynku podmioty świadczące usługi rozwojowe stały się obecnie doradcami, którzy pomagają organizacjom dostosować się do zmiennych warunków, ale także wspierają samych pracowników w zachowaniu dotychczasowych miejsc pracy lub też dostarczają im narzędzia niezbędne do sprawnego przekwalifikowanie zgodnie z najnowszymi trendami – dodaje Grzegorz Święch.

Najbliższe miesiące przyniosą zapewne szereg zmian w nowej normalności, wplatając w teraźniejszość kolejne nieznane dotychczas wielu elementy. Ostatnie kilkanaście miesięcy sprawiło, że gospodarka, społeczeństwo i każdy zwykły człowiek doznali szoku. Szoku, z którego, choć już osłabieni musimy się sprawnie otrząsnąć, by pójść dalej bogatsi o nowe doświadczenia, które pokazały nam, że kompetencje i ich sprawne zdobywanie w stałym procesie kształcenia, pomogą przetrwać kolejne następujące po sobie zawirowania, których niestety możemy się spodziewać z całą pewnością, bo taka właśnie będzie najprawdopodobniej nasza nowa normalność.

Co powinny zrobić organizacje myślące o rozwoju swoim i pracowników?

Ostatnie kilkanaście miesięcy to dla niemal wszystkich organizacji pod wieloma względami trudny i pełen wyzwań czas. Zmiana ogólnofirmowych strategii, praca zdalna, walka o utrzymanie ciągłości funkcjonowania, zachowanie płynności finansowej i poziomu sprzedaży, utrzymanie klientów, zatrzymanie pracowników i pozyskiwanie nowych, osiąganie odpowiedniej efektywności oraz zaangażowania. To także czas, w którym wiele organizacji zostało zmuszonych do sprawdzenia, które z dotychczasowych obszarów aktywności wymagają uaktualnienia, które uzupełnienia, a które podjęcia odpowiednich działań, mających na celu takie wypełnienie dostrzeżonych luk, by w przyszłości móc zachować swój sens istnienia i funkcjonować dalej stawiając na rozwój. Jednym z obszarów, który jest obecnie mocno weryfikowany i uzupełniany są wiedza, kompetencje i umiejętności, które w sposób nieoderwalny od zachodzących obecnie zmian są powiązane z mającą również aktualnie miejsce rewolucją w obszarze przekwalifikowania, którego celem jest wypełnienie pojawiających się od jakiegoś czasu, a jeszcze bardziej wyeksponowanych przez pandemię braków.    

Pomimo wielkiego optymizmu, który jeszcze na początku roku towarzyszył biznesowi, a który był związany z szeroko planowaną dystrybucją szczepionek przeciwko COVID-19 i sprawnym powrotem do względnej „równowagi” w 2021 r., wiele organizacji nadal zmaga się z różnymi problemami, również tymi związanymi z pozyskaniem odpowiednich pracowników czy też posiadaniem przez już zatrudnionych niezbędnych obecnie kompetencji. Mimo milionów bezrobotnych poszukujących pracy w wielu krajach, sporo firm nadal ma trudności ze znalezieniem pracowników z umiejętnościami i kompetencjami niezbędnymi obecnie do obsadzenia wolnych stanowisk. Widoczna już teraz luka w obszarze wiedzy oraz doświadczenia posiadanych przez pracowników i kandydatów pokazuje, że firmy, które chcą wyjść z okresu pandemii obronną ręką i przygotować się na rozwój w kolejnej dekadzie, muszą już teraz uznać rozwój pracowników oraz ich sprawne przekwalifikowywanie za jeden ze swoich głównych priorytetów.

Na długo przed gwałtownym wzrostem bezrobocia wywołanym przez COVID-19 eksperci alarmowali o pogłębiającej się luce w umiejętnościach wśród dostępnej na rynku siły roboczej, zmniejszającą się z każdym rokiem dostępnością osób pracujących (i chcących pracować) oraz posiadaniu przez osoby w wieku produkcyjnym odpowiedniej wiedzy i doświadczenia, dostosowanych do aktualnych potrzeb gospodarki. Za ciekawostkę można uznać raport opublikowany przez amerykańską Izbę Handlową, na miesiąc przed ogłoszeniem pandemii stanem nadzwyczajnym, w którym aż 74% procent menedżerów ds. rekrutacji stwierdziło, że na rynku brakuje wykwalifikowanych talentów, a prawie połowa deklarowała, że ​​kandydatom brakowało również umiejętności potrzebnych do obsadzenia stanowisk. Pandemia, która w 2020 roku zawładnęła niemal całym światem tylko pogłębiła ten problem, a niedawne badanie IBM wykazało, że mniej niż 40% dyrektorów HR twierdzi, że posiada w organizacji umiejętności niezbędne obecnie do osiągnięcia celów przedsiębiorstwa. Czy zatem mówienie o końcu „rynku pracownika” jest słuszne? Czy nie powinniśmy zacząć mówić raczej o końcu rynku „pracownika przeszłości”, a początku rynku „pracownika przyszłości”?

Z czym obecnie mierzą się pracodawcy i co spowalnia rozwój kadr?

Jak na ironię, luka w umiejętnościach nadal rośnie, mimo że zarówno pracodawcy, jak i pracownicy zgadzają się, że podnoszenie umiejętności oraz przekwalifikowanie są ważne i konieczne. Firmy są świadome, że potrzebują osób o bardziej zaawansowanych kompetencjach, otwartości na zmiany i chęci do stałego rozwoju, zaś pracownicy chcą uczyć się umiejętności, które przyniosą im wyższe dochody i sprawią, że będą zdolni do zatrudnienia w coraz bardziej cyfrowej gospodarce. To jednak tylko poziom deklaracji. Rzeczywistość jest bowiem zgoła odmienna.

Zgodnie z wynikami niedawnego badania Randstad RiseSmart Skilling Today, prawie 70% specjalistów HR stwierdziło, że musi prosić swoich pracowników lub nawet wymagać od nich, by podnieśli umiejętności lub przekwalifikowali się, aby sprostać zmieniającym się potrzebom biznesowym, podczas gdy 55% pracowników twierdzi, że chce nauczyć się nowych umiejętności lub podnieść już posiadane.

Jeśli więc pracownicy są chętni do nauki, a pracodawcy chcą ich szkolić, dlaczego istnieje taki rozdźwięk między deklaracjami a realizacją?

Oczywistą odpowiedzią jest – COVID-19. Pandemia zrewolucjonizowała cały świat pracy. Kosztowała miliony pracowników utratę pracę i zmusiła miliony do szybkiego dostosowania się do pracy zdalnej. Nic dziwnego, że badania Randstad wykazały, że 37% pracowników stwierdziło, że z trudem zdobywali nowe umiejętności potrzebne w czasie ostatnich kilkunastu miesięcy. Niepewność dotycząca tego, jak najlepiej przekwalifikować pracowników, dotyczy czegoś więcej niż tylko koronawirusa. Jeszcze przed pandemią tylko ok. 20% liderów potwierdzało, że zapewnia swoim pracownikom podnoszenie kwalifikacji i przekwalifikowanie, mimo że niemal 90% twierdziło, że jest to ich obowiązkiem. Problem bowiem leży niestety nadal w samych organizacjach.

Jedną z głównych bolączek, z którą muszą sobie poradzić firmy, jest ustalenie, kto w ich organizacji powinien podnieść swoje umiejętności, a kto powinien zostać przekwalifikowany oraz jak dużej grupy powinno dotyczyć całe przedsięwzięcie. Badanie umiejętności przeprowadzone przez RiseSmart wykazało, że chociaż większość firm ceni sobie ciągłe uczenie się, to jednak oferuje możliwości zdobywania umiejętności i szkolenia tylko niektórym. Podejście to pokazuje brak holistycznego spojrzenia na organizację pod kątem rozwoju jej potencjału, pozwalającego na ekspansywny i obejmujący całą firmę program zarządzania umiejętnościami, który pozwoli na budowanie zróżnicowanej i integrującej siły roboczej. Ponadto firmy, którym brakuje określonego planu rozwoju umiejętności, będą nadal walczyć z luką kompetencyjną w porównaniu z konkurentami, którzy przyjmują bardziej poukładane i przemyślane podejście do podnoszenia kwalifikacji swoich pracowników.

Warto wspomnieć jeszcze o jednym problemie – niektóre organizacje mogą mieć obawy przed przekwalifikowaniem swoich pracowników, ponieważ boją się, że pracownicy docenią swoje nowo odkryte i nowo zdobyte umiejętności i wraz z nimi odejdą do konkurencji. Badania pokazują jednak, że tego typu obawy są bezpodstawne. 87% przedstawicieli kadry kierowniczej ankietowanych w badaniu Randstad Sourceright Talent Trends w 2021 r. stwierdziło, że uważają, iż przekwalifikowanie pracowników rzeczywiście pomaga w utrzymaniu siły roboczej, podczas gdy badanie Skilling Today wykazało, że 43% pracowników, którzy podnieśli swoje kompetencje lub przekwalifikowali się, stwierdziło, że zrobili to, aby pozostać na obecnym stanowisku, a prawie 30% nauczyło się nowych umiejętności, które pomogły im rozwijać karierę zawodową u obecnego pracodawcy.

Innym trendem, który spowalnia tempo działań w rozwoju kadr i przekwalifikowania w wielu firmach, jest brak jasnych wytycznych i wskazówek przekazywanych zatrudnionym w procesie uczenia. Wielu pracodawców cały czas w bardzo niewielkim stopniu jest skupionych na programach rozwojowych kadr i udziela pracownikom niewielu lub żadnych wskazówek dotyczących możliwości ich rozwoju, licząc na ich własną inicjatywę. Według 91% ankietowanych specjalistów HR z​​dobywanie wiedzy przez pracowników byłoby bardziej efektywne dzięki poradom ekspertów, a tylko 9% wyraziło przekonanie, że pracownicy mogą skutecznie samodzielnie pokierować własną ścieżką rozwoju. Trend na samostanowienie przez pracowników o własnym rozwoju kompetencji jest oczywiście coraz bardziej widoczny, jednak dotyczy on głównie świadomych osób, które posiadają już wieloletnie doświadczenie i miały możliwość przejścia przez jakiekolwiek formy programów rozwojowych w organizacjach. 

Patrząc na dostępne obecnie wyniki różnych badań dotyczących rozwoju kompetencji pracowniczych i ich przekwalifikowania można zauważyć, że wiele firm boryka się albo z brakiem wiedzy, jakich umiejętności potrzebuje ich organizacja, albo z tym, jak uruchomić skuteczny program w celu wyeliminowania braków w umiejętnościach, które posiadają zatrudnieni. Jako konsultanci firmy świadczącej usługi rozwojowe często mierzymy się z taką właśnie diagnozą, którą stawiamy organizacjom, które proszą nas o przygotowanie odpowiednich programów szkoleń na bazie wyników prowadzonego audytu. Niejednokrotnie namawiamy ich na stworzenie przemyślanej strategii, która pomoże uporządkować, ten istotny, jeszcze bardziej obecnie, zakres działania.

Organizacje, które chcą stworzyć skuteczny program rozwojowy, powinny najpierw przeprowadzić analizę luk w umiejętnościach, która może zapewnić lepszy wgląd w to, które umiejętności są najbardziej poszukiwane i zidentyfikować kompetencje, których może brakować teraz i w przyszłości. Następnie firmy mogą stworzyć ogólny plan rozwoju umiejętności strategicznych i zindywidualizowane plany dla poszczególnych pracowników, które pozwolą im na podjęcie odpowiednich decyzji dotyczących obszarów wiedzy i umiejętności, które powinni uzupełnić, a które będą mogli skutecznie wykorzystywać w codziennej pracy. W obecnej sytuacji, przy zmianie formy świadczenia pracy firmy mogą zapewnić pracownikom dostęp do nowych umiejętności nie tylko poprzez szkolenia w miejscu pracy, ale również dostosowane do ich potrzeb i możliwości zdalne formy przekazywania i zdobywania wiedzy, co dla wielu pracowników jest już od dawna ich ulubionym sposobem uczenia się i rozwoju.

Firmy muszą już teraz przygotować się na rewolucję w obszarze umiejętności, w przeciwnym razie zostaną w tyle i narażą się na utratę swojej rynkowej pozycji. W sytuacji, w której na rynku z różnych powodów dostępnych jest coraz mniej talentów, niezwykle ważne jest, aby to same organizacje promowały wewnętrznie rozwój, podnosząc umiejętności zatrudnionych, zamiast stale polegać na zewnętrznych źródłach odpowiednich pracownikach. Z drugiej strony zarówno pracodawcy, jak i pracownicy, mimo niepewności i zmęczenia obecną sytuacją, są obecnie entuzjastycznie nastawieni do kwestii podnoszenia kwalifikacji i zdobywania nowych kompetencji. Zatem zlikwidowanie obecnej luki w umiejętnościach i pomoc pracownikom w zdobywaniu nowych kompetencji może tylko przyniesie korzyści obu stronom. Kolejnym krokiem w całej rozwojowej układance musi być jednak zapewnienie możliwości rozwoju wszystkim, nie tylko wybranym, osobom w organizacji oraz określenie, które umiejętności są firmie aktualnie najbardziej potrzebne. Dopiero na tej podstawie warto opracowywać mapę rozwoju kompetencji przyszłości, która nie tylko firmie, ale przede wszystkim każdemu z jej pracowników pomoże dotrzeć do wyznaczonego celu.

Choć obecna sytuacja pandemiczna spędza sen z powiek wielu osób, a zatrudnieni zamknięci w domach (z krótkimi przerwami) już od ponad roku coraz częściej zadają sobie pytanie, na które obecnie nikt nie zna odpowiedzi – Jak długo to jeszcze potrwa? – jednego możemy być pewni hybrydowy model pracy stanie się nie tylko nową normą w 2021 roku, ale wszystko wskazuje na to, że zostanie z nami na dłużej. Dni fizycznej obecności wszystkich pracowników w biurze i każdego dnia tygodnia raczej nie powrócą już nawet po zakończeniu trudnej sytuacji związanej z COVID-19. Pracownicy umysłowi przyzwyczaili się bowiem do pracy zdalnej i zgodnie z przewidywaniami wielu podmiotów nadszedł czas, by ponownie wyobrazić sobie i nakreślić nowe reguły związane z tym, gdzie i jak będzie wykonywana praca, bo podział czasu pracy pomiędzy biuro a dom stanie się nową normą. Już teraz istnieją jednak rozbieżności pomiędzy potrzebami pracowników, a oczekiwaniami pracodawców względem tego jaki powinien być podział czasowy przeznaczany na pracę z biura i pracę zdalną, a dodatkowo spora część organizacji nie wie jak tę pracę, która po kolejnej fali ma stać się hybrydową, zaplanować, zwracając uwagę na konkretne, ale przede wszystkim istotne dla wszystkich aspekty.

Ponad połowa (55%) z 1200 pracowników biorących udział w badaniu przeprowadzonym 24 listopada a 5 grudnia w USA stwierdziła, że ​​woli pracować zdalnie przez trzy dni w tygodniu. Tymczasem 68% ze 133 ankietowanych dyrektorów stwierdziło, że pracownicy powinni przebywać w biurze co najmniej trzy dni w tygodniu, powołując się na obawy, że kultura firmy nie przetrwa modelu pracy zdalnej. Badanie przeprowadzone przez firmę Gartner wśród 127 liderów firm w 2020 r. wykazało natomiast, że tylko 30% liderów obawia się efektywności utrzymania kultury korporacyjnej za pomocą hybrydowego modelu pracy. Jednak obawy te nie są uzasadnione, gdyż kultura organizacji nie zniknie, jeśli ludzie będą pracować zdalnie. Kultura firmy to bowiem nie biuro, ale to co i jak robi organizacja, jak ludzie potrafią pracować razem. Liczy się to jak pracownicy potrafią się wspólnie zmieniać i jak aplikują elementy kultury organizacji w swoją codzienną pracę, również tę wykonywaną zdalnie. Zatem jak widać również i ona może się zmieniać.

Jednak już teraz niektórzy pracodawcy myśląc o modelu hybrydowym nie tylko nie wiedzą, które aspekty powinni rozważać, ale również obawiają się, że ich organizacja znajdzie się w niekorzystnej sytuacji, jeśli ich pracownicy będą kontynuować pracę zdalną lub mieszaną, podczas gdy konkurenci w pełni sprowadzą zatrudnionych z powrotem do biura. I mimo, iż obecnie sytuacja jest trudna i nie wskazuje na to, by powrót ten nastąpił szybko, to firmy już teraz, nauczone doświadczeniami ostatnich kilkunastu miesięcy próbują przygotować się dobrze na to co przed nimi, zabezpieczając różne aspekty. W kontekście pracy hybrydowej pracodawcy martwią się również, że zaangażowanie i lojalność ich pracowników zdalnych osłabnie, jeśli ci będą nadal pracować poza biurem lub w modelu łączonym.

Patrząc na wyniki prowadzonych badań, dotyczących znaczenia powrotu pracowników do biur dla kadry zarządzającej w różnych krajach oraz ich obawy związane z kulturą organizacji w tym właśnie kontekście, nasuwa się pytanie, które powinni zadać sobie menadżerowie na całym świecie – Czy dotychczasowa kultura organizacji, którą tak bardzo chcesz zachować, jest odpowiednia tu i teraz oraz dla nowego środowiska pracy, w którym będą funkcjonowały zespoły? A może warto przede wszystkim skupić się jednak na pracownikach i dołożyć wszelkich starań, by w modelu pracy, który chcesz im obecnie zaoferować (hybrydowy, w pełni zdalny, czy z biura) poczuli się oni przede wszystkim bezpiecznie i by się w nim odnaleźli?

Jak sprawić, że model pracy hybrydowej zadziała?

Nowy model, o którym dyskutuje się obecnie szeroko może działać dobrze już teraz trzeba jednak uświadomić sobie, że będzie to związane z nieodwracalnymi i skomplikowanymi zmianami na gruncie sposobu organizacji tygodnia pracy, zaangażowania pracowników, wykonywania pracy i wykorzystanie przestrzeni biurowej, ale również prawdopodobnie w konsekwencji dotknie również kulturę firmy.

Biorąc pod uwagę trendy, które przyspieszyły przez pandemię, w tym m.in. sukces pracy zdalnej na dużą skalę, migracja pracowników do mniej kosztownych lokalizacji, przeprojektowanie przestrzeni biurowej w celu uwzględnienia dystansu społecznego – osoby zarządzające muszą sprawnie określić czym według nich będzie w przyszłości praca w biurze i jakie efekty chcą poprzez nią osiągnąć? By jednak zrobić to nie w oderwaniu od oczekiwań zatrudnionych już teraz muszą zapytać ich o zdanie i zderzyć ze sobą te dwa wyobrażenia. 

Tylko takie przejrzyste podejście umożliwi wszystkim zastanowienie się i ponowne wyobrażenie sobie, jak i gdzie jest wykonywana praca, ile przestrzeni biurowej potrzebują poszczególni pracownicy i jak należy ich wspierać, by byli skuteczni w każdym środowisku pracy.

Jakie czynniki watro rozważyć by opracować udany model pracy hybrydowej?

Charakter pracy pracowników i specyficzne zadania, które wykonują

Niektórzy pracownicy muszą być fizycznie obecni w biurze, aby zapewnić poprawne funkcjonowanie całej organizacji np. odbierać pocztę lub mieć dostęp i możliwość pracy z poufnymi informacjami przechowywanymi w biurze. Również spotkania z klientami, prezentacja i sprzedaż produktów oraz usług, a także współpraca przy projektach mogą być dobrymi powodami, by przynajmniej część zatrudnionych pojawiała się w biurze co jakiś czas. Dla 87% pracowników, biorących udział w badaniu przeprowadzonym niedawno przez PwC, najważniejszymi powodami przebywania w siedzibie firmy są współpraca zespołowa i budowanie relacji. Jednak jak wiadomo pracownicy, którzy spędzają samotnie od czterech do sześciu godzin przy swoich biurkach, np. analitycy przeglądający arkusze Excel – mogą równie efektywnie pracować z innego miejsca.

Osobowość

Jak powiedziała Cynthia Spraggs, autorka książki „How to Work from Home and Actually Get SH * T Done” – Rzeczywistość jest taka, że ​​niektóre prace po prostu nie działają zdalnie, a niektórzy ludzie nie pracują dobrze zdalnie.

Zwróciła tym uwagę na różnice między pracownikami, którzy dobrze sobie radzą podczas pracy w domu, a tymi, którzy są znacznie szczęśliwsi i bardziej efektywni, gdy chodzą do stacjonarnego biura. Ci drudzy czerpią silne więzi społeczne z pracy i potrzebują spotykać się ze swoimi współpracownikami. Są też tacy, dla których praca jest życiem, i którzy czują się wręcz „samozmuszeni” do pracy w biurze. Osoby poświęcające znacznie więcej czasu na pracę, by móc piąć się po szczeblach kariery, które wręcz są przyklejone do swoich obowiązków oraz często do swojego przełożonego, prawdopodobnie nie będą dobrze funkcjonować zawodowo w domowym zaciszu.

Najlepsi „kandydaci” do efektywnej pracy zdalnej – niezależnie od tego, czy są introwertykami, czy ekstrawertykami, to ci, którzy mają pasje i zainteresowania poza pracą. Pracują wydajnie i mają dobre wyniki, ponieważ postrzegają swoją pracę jako środek do celu – sposób na finansowanie swojego życia.

Staż lub poziom doświadczenia pracownika

Zastanów się, czy pracownik został niedawno awansowany lub przyjęty do pracy i czy musi przebywać w biurze, aby ściśle współpracować ze swoim przełożonym lub współpracownikami. Ponadto odpowiedź sobie na pytanie, czy pracownik, jako nowa osoba w firmie odniósłby korzyści z przebywania na miejscu? Należy bowiem zwrócić szczególną uwagę na fakt, że w obecnym, nowym modelu pracy nowi pracownicy mają niewielki kontakt osobisty z działami i członkami zespołu. W konsekwencji to właśnie na liderach zespołów spoczywa, i będzie spoczywać nadal, obowiązek zapewnienia wszystkim pracownikom poczucia przynależności, a grupa nowozatrudnionych musi być bardziej ceniona, wspierana i rozwijana niż inni.

Wiek

Jak pokazują różne badania członkowie pokolenia Z, z których najstarsi urodzili się w 1997 roku, generalnie wolą przebywać w biurze. Są nowicjuszami w środowisku pracy zawodowej, a ich życie towarzyskie często przeplata się z pracą. Ankieta przeprowadzona przez Fortune-SurveyMonkey wśród 2802 osób dorosłych już w czasach pandemii wykazała, że ​​przedstawiciele tego pokolenia częściej zgłaszają spadek produktywności od czasu rozpoczęcia pracy w domu. Warto zatem zastanowić się również jak model pracy hybrydowej powinien zostać dostosowany do poszczególnych grup wiekowych zatrudnionych, by odpowiedzieć na ich potrzeby.

Wyczucie czasu

Mimo obecnej sytuacji pandemicznej w różny sposób dotykającej poszczególne kraje, przeważająca część dyrektorów przewiduje, że co najmniej połowa pracowników biurowych wróci do pracy od lipca. Spora część pracowników spodziewa się, że do tego czasu spędzi połowę czasu swojej pracy w biurze. To, jak szybko biura zostaną otwarte, będzie jednak zależeć w dużej mierze od liczby zaszczepionych. Firmy mogą działać zatem samodzielnie i w zależności od aktualnej sytuacji podejmować szybkie decyzje, by sprowadzić pracowników z powrotem do biura, gdy szczepionki staną się dostępne, lub powoli, jeśli szczepienia nie zostaną podane tak szybko, jak oczekiwano. Pracownicy pracujący w domu z dziećmi w wieku szkolnym również mogą chcieć wolniejszego powrotu do biura. Najważniejsze będzie zatem odpowiednie wyczucie czasu i sytuacji dla danej grupy. Należy bowiem patrzeć przede wszystkim na czynniki zewnętrzne i potrzeby pracowników, by dostosować się do nich bez uszczerbku dla wyników organizacji. Niektórzy nie muszą pracować z biura, a zapewnienie im elastyczności może stać się dla firmy strategicznym narzędzie rekrutacji i zatrzymania talentów.

Trudne czasy to również, dla samych pracodawców oraz liderów, niepewność i konieczność radzenia sobie z dynamiką zmian, ale przede wszystkim potrzeba silnej kooperacji z zespołami na rzecz budowania wspólnie silnej organizacji. To także czas obserwowania i rozumienia otoczenia oraz szybkiego reagowania na zmiany.

Pandemia COVID-19 „wywłaszcza dotychczasowe struktury” powodując, że zatrudnieni bez względu na poziom stanowiska czują, że wszyscy powinni „grać do jednej bramki”, pracować w poczuciu sensu i zrozumienia. W tym wszystkim to właśnie troska pracodawcy o komfort, zdrowie pracownika oraz o jego dobre samopoczucie i odpowiedzenie na jego aktualne i indywidualne potrzeby są najważniejsze. Myśląc zatem o poprawnym skonstruowaniu modelu hybrydowego dla danej organizacji nie warto skupiać się w pierwszej kolejności na obawach o efektywność czy kulturę, ale wsłuchać się w głos zatrudnionych, którzy pomimo niepewnej sytuacji wiedzą obecnie czego potrzebują i chcą jedynie by ktoś odpowiedział na ich potrzeby. Zwrócenie uwagi na kilka kluczowych czynników może bowiem sprawić, że firma będzie w stanie nie tylko przygotować najbardziej odpowiedni dla siebie model pracy, również tej hybrydowej, ale będzie wiedziała również, kiedy dokładnie należy go wprowadzić, a w konsekwencji wzmocni własne struktury, wpłynie pozytywnie na efektywność i lojalność pracowników, wypracowując przy okazji nową i dostosowaną do obecnych czasów oraz sytuacji kulturę. Najważniejsze jest obecnie umiejętne dopasowanie się do sytuacji, ale jednocześnie otwartość, słuchanie i stałe zdobywanie kompetencji, które pozwolą nie tylko funkcjonować obecnie, ale również w przyszłości.

Praca, rozwój i życie w świecie COVID-19 z perspektywy kobiet

O tym, że pandemia COVID-19 znacznie bardziej negatywnie wpłynęła na sytuację kobiet niż mężczyzn na rynku pracy donosi obecnie wiele raportów i opracowań. Z dostępnych aktualnie danych wynika, że poza wzrostem bezrobocia, obniżeniem wynagrodzeń czy ograniczeniem możliwości dalszego rozwoju oraz pojawieniem się problemów natury emocjonalnej i psychicznej, na barki kobiet spadło również znacznie więcej obowiązków związanych z pracami domowymi oraz opieką nad dziećmi, które ze względu na zamknięcie placówek oświatowych pozostały w domach. Dodatkowe, a często również nowe obowiązki domowe nie tylko ograniczyły zasoby czasowe kobiet, ale także wpłynęły negatywnie na ich możliwości w obszarze rozwoju zawodowego. Jakie działania, w obecnej, trudnej dla zatrudnionych kobiet sytuacji mogą podjąć pracodawcy, by skutecznie wesprzeć je w codziennych zmaganiach i zapewnić dalszy rozwój?

Obawy i szara rzeczywistość

Według szacunków ekspertów międzynarodowej organizacji humanitarnej Oxfam, jeszcze przed pandemią, nieodpłatna praca kobiet była warta co najmniej 10,8 biliona dolarów rocznie. Panie spędzają miliardy godzin na opiece nad dziećmi i osobami starszymi, gotowaniu, sprzątaniu i załatwianiu domowych sprawunków. Ich działania w tym obszarze to „ukryty silnik” napędzający narodowe gospodarki, firmy oraz całe społeczeństwo. Uwięzienie kobiet na dnie gospodarki powoduje jednak, że nie mają one czasu na własną edukację czy rozwój, a często też muszą rezygnować z pracy zawodowej, by sprostać wszystkim domowym i opiekuńczym zadaniom. Jak wynika z danych Oxfam aż 42% kobiet w wieku produkcyjnym nie może znaleźć pracy ze względu na posiadane obowiązki związane właśnie z opieką. Już w 2019 roku w Polsce poza rynkiem pracy znajdowało się 4 miliony kobiet. Liczba ta w trakcie pandemii na pewno jednak wzrosła, ponieważ jak wynika z danych zawartych w raporcie „Women in Work Index. The impact of COVID-19 on women in work” przygotowanym przez PwC, 40% kobiet pracujących na całym świecie (prawie 510 milionów) jest zatrudnionych w sektorach, które Międzynarodowa Organizacja Pracy określa jako najbardziej dotknięte skutkami COVID-19. O tym jak duża będzie skala zwolnień i ile dokładnie kobiet dotknie obecna sytuacja, dowiemy się jednak dopiero za jakiś czas.

Z raportu firmy doradczej Deloitte „Wpływ pandemii na perspektywy rozwoju zawodowego kobiet w biznesie” wynika, że ponad połowa badanych Polek, obciążona dodatkowymi trudnościami wywołanymi pandemią, ma wątpliwości dotyczące kontynuowania rozwoju zawodowego u obecnego pracodawcy. Dodatkowo aż 67% respondentek zadeklarowało, że poza pracą zawodową, obecnie w większości wykonywaną zdalnie, jednocześnie intensywnie zajmuje się osobami bliskimi, wykonując co najmniej 75% związanych z tym obowiązków. 72% zapytanych Polek uważa, że ma obecnie mniej czasu dla siebie, 68% ma więcej obowiązków domowych, a ponad połowa ma więcej ogólnych powinności związanych z opieką nad dziećmi oraz ich wsparciem w zdalnej nauce. Wszystko to nie tylko odbija się negatywnie na kondycji fizycznej i psychicznej kobiet, ale przede wszystkim zmieniło harmonogram dnia zatrudnionych kobiet. 65% Polek ma obecnie problem ze zrównoważeniem pracy zawodowej z życiem osobistym, zaś presja nieograniczonej dostępności i wiele innych negatywnych czynników sprawiają, że aż 51% respondentek ma wątpliwości co do sensu kontynuowania kariery w dotychczasowej firmie i obawia się negatywnego wpływu obecnej sytuacji na własny rozwój.  Czynniki, które zdaniem badanych Polek mogłyby wesprzeć je w dalszym rozwoju zawodowym obecnie oraz w dłuższej perspektywie to: obsada zespołów, która zapewnia niezbędne wsparcie w realizacji celów zawodowych (46%), bardziej elastyczne formy wykonywania pracy (33%), awans lub podwyżka (28%).

Z danych pochodzących z raportu ManpowerGroup i HRlink „Ocena nowej rzeczywistości rynku pracy − perspektywa pracowników i pracodawców” wynika, że obecnie skuteczną zachętą do podjęcia nowego zatrudnienia przez kobiety jest perspektywa rozwoju zawodowego (19%) oraz ciekawsze obowiązki (6%). Co pokazuje, że rozwój jest, mimo obecnego obciążenia pracujących kobiet, nadal istotnym elementem ich życia zawodowego. Respondentki tego badania zostały również zapytane o najbardziej pożądane przez nie aktualnie świadczenia pozapłacowe. Najczęściej wskazywaną odpowiedzią w ramach wielokrotnego wyboru były: prywatna opieka zdrowotna (64%), szkolenia i rozwój (57%), dodatkowe dni wolne (38%), dofinansowanie do nauki języków (35%), a także ubezpieczenie na życie oraz karta uprawniająca do korzystania z obiektów sportowych (30%).

Patrząc na wyniki różnych, obecnie publikowanych badań i raportów doskonale widać zarówno obszary obaw, potrzeb i wyzwań z jakimi mierzą się teraz zatrudnione kobiety, jak i wiele podpowiedzi dla samych pracodawców. Na ich podstawie można zatem dostarczyć odpowiednie rozwiązania wspierające panie w ich zawodowych i prywatnych zmaganiach.  

Jakiego wsparcia potrzebują obecnie kobiety, by mogły się dalej rozwijać?

Jednym z najważniejszych obszarów wsparcia, które pracodawcy mogą obecnie zaoferować zatrudnionym kobietom są wszelkie formy ułatwiające codzienne funkcjonowanie w rzeczywistości zawodowej i prywatnej. Wsparcie to może przybierać różne formy: szkoleń (np. z zarządzania sobą w czasie i pracy zdalnej, w tym z dziećmi, czy pracy zespołowej na odległość), dostęp do wsparcia ze strony specjalistów w obszarze zdrowia psychicznego i radzenia sobie w trudnych sytuacjach, dostarczenia niezbędnych narzędzi do sprawnego poukładania i wykonywania pracy zdalnej czy organizowania dedykowanych aktywności dla dzieci online, by matki mogły spokojnie pracować. Ogromnym ułatwieniem dla wielu zatrudnionych kobiet może być również zadaniowy tryb pracy pozwalający dostosować się do zawodowo-domowo-rodzinnego rytmu dnia. Ważnym elementem dającym poczucie bezpieczeństwa są również odpowiednie benefity pozapłacowe pozwalające na zachowanie zdrowia i utrzymanie dobrej kondycji.

To jaką formę ostatecznie przyjmie wsparcie ze strony pracodawcy powinno w głównej mierze zależeć od potrzeb samych zatrudnionych kobiet. To one wiedzą najlepiej, co pomoże im w odpowiednim poukładaniu obowiązków w nowej, innej niż dotychczas rzeczywistości i co zapewni im bezpieczeństwo i spokój w okresie zmian, które muszą przejść, by móc się dalej rozwijać.   Szereg nowych, nieznanych dotychczas procesów, które zostały uruchomione w okresie pandemii w codzienności wielu pracujących kobiet, ma już obecnie, a będzie miał jeszcze większy, negatywny wpływ na sytuację samych zatrudnionych kobiet, ich rodzin, pracodawców, ale również dla gospodarki i całego społeczeństwa. Po roku od rozpoczęcia pandemii znaleźliśmy się w punkcie, w którym to sami pracodawcy powinni wyciągnąć wnioski z dotychczasowych doświadczeń, ale przede wszystkim wsłuchać się w głos kobiecej części kadry i odpowiedzieć na jej obecne potrzeby. Najważniejsze jednak by dostarczyli kobietom kompetencji, które pozwolą im na sprawne „poukładanie” w nowej rzeczywistości i umożliwią dalszy rozwój zawodowy. W obecnej sytuacji otwartość na zmiany oraz nieustanne doszkalanie się są niezbędne, pożądane, a wręcz oczekiwane przez pracujące kobiety –mówi Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Nowy benefit w kafeterii usług pozapłacowych

Pracownicy borykający się z wyzwaniami oraz problemami natury emocjonalnej i psychicznej mogą już skorzystać ze wsparcia psychologicznego w ramach oferty dostępnej na platformie kafeteryjnej MyBenefit. Usługa wsparcia jest dostępna dla ponad pół miliona pracowników korzystających z platformy dzięki współpracy, którą nawiązała firma MyBenefit, należąca do Grupy Kapitałowej Benefit Systems oraz firma szkoleniowa Nowe Motywacje. W wyniku kooperacji podmiotów powstał największy w Polsce serwis wsparcia psychologicznego oferujący profesjonalne konsultacje ze specjalistami finansowane ze środków pracodawcy lub własnych.

W lutym bieżącego roku firma MyBenefit nawiązała współpracę z firmą szkoleniową Nowe Motywacje, która w odpowiedzi na obecne potrzeby zatrudnionych, borykających się z coraz większą liczbą wyzwań i problemów natury emocjonalnej, wzmocnionych jeszcze pandemią, uruchomiła platformę Centrum Wsparcia Psychologicznego Online, na której każdy, kto chce skorzystać ze wsparcia specjalisty czy porady psychologicznej, może umówić ją z wybranym przez siebie praktykiem i odbyć w bezpiecznym środowisku online.   

W panującej obecnie sytuacji atmosfera niepewności u wielu osób wywołuje problemy natury emocjonalnej. Próby mierzenia się z nimi bez profesjonalnego wsparcia mogą doprowadzić do poważnych konsekwencji zarówno psychologicznych jak i społecznych, a w efekcie negatywnie wpływać nie tylko na pracę, ale również na stosunki rodzinne czy najbliższe otoczenie. Dzięki uruchomionemu przez nas Centrum Wsparcia Psychologicznego Online, osoby poszukujące pomocy kontaktują się bezpośrednio ze specjalistami w różnych obszarach. Ze wsparcia korzystać mogą wszyscy, którzy czują, że potrzebują rozmowy ze specjalistą niezwiązanym z otoczeniem zawodowym czy rodzinnym. Rozmowy są prowadzone przy zachowaniu pełnej dyskrecji, online, poprzez preferowany bezpieczny komunikator, zaś czas trwania sesji to około 50 minut – mówi Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Obecnie na platformie zarejestrowanych i zweryfikowanych jest już ponad 30 specjalistów, a kolejnych 70 jest w procesie formalizowania współpracy – zatem w ciągu kilku dni trafią na platformę i będą mogli świadczyć swoje usługi.

Osoby potrzebujące wsparcia mogą skorzystać z niego w aż sześciu różnych kategoriach, dostosowanych do ich potrzeb.

Są to:

1. ogólna konsultacja psychologiczna

2. pomoc w zaburzeniach lękowych

3. pomoc w depresji

4. pomoc w zaburzeniach odżywiania

5. mindfulness

6. life coaching

Jak to działa?

Dzięki nawiązanej współpracy z niezbędnego wsparcia w obszarze poprawy zdrowia psychicznego mogą korzystać wszyscy użytkownicy kafeterii MyBenefit. Finansowanie porad może odbywać się ze środków przekazanych przez pracodawcę lub własnych. Koszt jednej sesji konsultacyjnej, trwającej około 50 minut, to 150 zł. 

Każdy chcący skorzystać z usługi wsparcia, za pośrednictwem platformy My Benefit, pobiera bon wartościowy z wygenerowanym kodem, który pozwala mu na wejście na stronę Centrum Wsparcia Psychologicznego Online, gdzie wybiera interesujący go obszar lub specjalistę, rezerwuje termin konsultacji i po uprzednim kontakcie z wybranym praktykiem pojawia się na wizycie. Dostęp do Centrum Wsparcia poprzez platformę kafeteryjną MyBenefit to benefit pracowniczy na obecne czasy. Czasy, w których problemy pracowników to również problemy ich pracodawców. Dotarcie do tak dużej liczby zatrudnionych, z których nawet tylko niewielki procent może borykać się z wyzwaniami i problemami dnia codziennego, i nie wiedzieć gdzie szukać pomocy, to dla nas już ogromny sukces edukacyjny. Największym bowiem wyzwaniem w obszarze mental health, z jakim mierzy się od wielu już lat polskie społeczeństwo, jest brak odpowiedniej wiedzy i stygmatyzacja osób dotkniętych problemami natury emocjonalnej czy psychicznej. Mamy nadzieję, że dzięki dotarciu do tak szerokiego grona zatrudnionych oraz zaoferowaniu im bezpiecznego i bardziej dostępnego wsparcia przełamiemy tabu i pomożemy osobom z problemami, o których w ostatnich miesiącach mówi się coraz częściej. Hasłem przewodnim Centrum Wsparcia jest: „Dbaj o siebie, my chętnie podpowiemy jak.”, bo naszym głównym celem jest podpowiadanie osobom z problemami, jak i z kim mogą je rozwiązać, nie poprzez przymus, ale dawanie możliwości i dostępu do pomocy – dodaje Grzegorz Święch.      

Firmy boją się o swoją przyszłość! Pracownicy obawiają się utraty pracy! Ludzie boją się o swoje zdrowie i życie! Biznes o konsekwencjach pandemii – rośnie odsetek firm obawiających się o przyszłą koniunkturę! To zaledwie promil haseł, jakie już od miesięcy można znaleźć w różnych mediach i na ustach wielu, a które negatywnie, choć niestety niezwykle skutecznie, wpływają na poczucie bezpieczeństwa wśród organizacji i zatrudnionych. Bezpieczeństwo jest bowiem tym słowem, którym najbardziej zachwiały wydarzenia ostatnich kilkunastu miesięcy, i które aktualnie nabiera nowego znaczenia, zarówno w wymiarze życia prywatnego, jak i zawodowego. Odmieniane jest przez wszystkie przypadki, wypowiadane we wszystkich językach i przez osoby na różnych szczeblach społecznej drabiny. I choć utożsamiane jest przed wszystkim z teraźniejszością, szczególnie w negatywnym aspekcie jego braku w wielu obszarach, to właśnie bezpieczeństwo staje się powoli znakiem przyszłości i elementem nowej rzeczywistości, do której zmierzamy obecnie wszyscy. Czy stanie się ono również kluczem do funkcjonowania jednostki, społeczeństwa jak i organizacji w przyszłości?

Wraz z pojawieniem się pandemii, kolejnymi obostrzeniami, zakazami, wytycznymi i ograniczeniami większość ludzi zaczęła obawiać się o swoje bezpieczeństwo. Obawa ta dotyczyła nie tylko aspektu zdrowotnego, ale także, a może przede wszystkim życia zawodowego i powiązanej z nim nieodłącznie kwestii sytuacji finansowej. Poza bowiem dbaniem o zdrowie i życie własne oraz najbliższych, najważniejsze jest zabezpieczenie podstawowych potrzeb egzystencjalnych. Nie jest to jednak możliwe bez zapewnienia odpowiednich środków, które najczęściej pochodzą z wynagrodzenia za wykonywaną pracę.

Z punktu widzenia funkcjonowania organizacji występujące obawy miały i mają nadal inne podłoże, choć w ostatecznym rozrachunku również sprowadzają się do bezpieczeństwa odczuwanego na poziomie jednostki. To bowiem ludzie, pracownicy firm i instytucji, ponownie okazali się największym zasobem organizacji oraz gwarancją jej przetrwania. Gwarancją skuteczną jednak tylko wtedy, gdy zapewni się odpowiedni poziom bezpieczeństwa jednostce. By jednak było to możliwe w obecnej sytuacji, oprócz bezpiecznych warunków pracy, pewności zatrudnienia oraz dochodów, konieczne jest również dostarczenie zatrudnionym niezbędnych, a często nieznanych lub niepotrzebnych dotychczas kompetencji. Dostosowanie się do aktualnych warunków wymaga bowiem nie tylko nowej wiedzy i umiejętności, ale także szybkiego zdobywania doświadczenia w różnych obszarach.

Bezpieczeństwo ukryte w kompetencjach

Reorganizacja pracy, błyskawiczna zmiana strategii funkcjonowania, konieczność zachowania płynności finansowej oraz działania przy ogromnej intensywności lub przymus całkowitego zaprzestania codziennej aktywności sprawiły, że większość firm i instytucji dostrzegła, iż największym ich zasobem i gwarancją ciągłości istnienia są ludzie. Proces zmiany i konieczność „wypełnienia” luk w wielu niepotrzebnych dotychczas, ale też często zaniedbywanych obszarach pokazały, że nieuniknione jest dostarczenie nowych kompetencji, bez których dalsze działanie może być wręcz niemożliwe. Kompetencje te, zarówno twarde jak i miękkie, są obecnie niezbędne niemal w każdym obszarze funkcjonowania, ale także na każdym szczeblu hierarchii. Od wiedzy z nowych obszarów, poprzez inne spojrzenie na zarządzanie sobą w czasie, kwestie zapewnienia nowej higieny pracy w warunkach „pozabiurowych”, zarządzanie zespołami projektowymi czy kreatywnością na odległość, aż po zdalną sprzedaż i obsługę klienta czy też odpowiedzenie na jego obecne, inne niż jeszcze jakiś czas temu, potrzeby. Deficyty w zakresie wiedzy i umiejętności w nowych obszarach widoczne są na wszystkich szczeblach hierarchii – zarówno u kadry zarządzającej, specjalistów, jak i szeregowych pracowników.

Ich sprawne zabezpieczenie, poprzez szybkie określenie, dostarczenie i wdrożenie w zawodowej codzienności poszczególnych zatrudnionych, może nie tylko zapewnić bezpieczeństwo i przetrwanie samej organizacji, ale przede wszystkim jej pracowników. Dostarczenie niezbędnej obecnie wiedzy oraz umiejętności przekłada się na wzrost kompetencji zatrudnionych, ich efektywne działanie lub konieczne skuteczne ich przekwalifikowanie. Dzięki temu mogą oni sprawnie świadczyć swoją pracę, zapewniając odpowiedni poziom oferowanych produktów czy usług oraz obsługi klientów, co przekłada się na ciągłość pracy i zatrudnienia, a tym samym poczucia bezpieczeństwa. Samej organizacji natomiast daje gwarancję dalszego funkcjonowania i utrzymania oferty na oczekiwanym przez rynek poziomie. Kompetencje są obecnie elementem, który może dostarczyć niezbędne poczucie bezpieczeństwa zarówno na poziomie jednostki jak i firmy lub instytucji, przynosząc obopólne korzyści.

Dowodem na dostrzeganie potrzeby stałego dostarczania nowych kompetencji i podnoszenia kwalifikacji kadry, szczególnie w okresie zmieniających się warunków, jest fakt, że większość dojrzałych organizacji nie zrezygnowała ze szkoleń, a nawet zintensyfikowała swoje działania w tym obszarze. Od początku pandemii, zainteresowanie podnoszeniem kwalifikacji kadr, szczególnie w zakresie umiejętności miękkich, ale w dotychczas nieznanych obszarach lub takich, do których w związku z pojawieniem się COVID-19, zmieniło się podejście lub też wykorzystywane narzędzia, cieszy się stale rosnącym zainteresowaniem. Firmy szkoleniowe i trenerzy, którzy dostosowali formę świadczonych przez siebie usług do wymogów współczesności i nowych realiów funkcjonowania biznesu nie mogą narzekać na brak pracy. Rynek usług rozwojowych, tak jak inne branże, jest obecnie w procesie niespotykanej dotychczas transformacji. Część podmiotów, szczególnie tych, które z różnych powodów nie mogły dostosować swojej oferty do aktualnych potrzeb może zniknąć z rynku. Pozostałe jednak już teraz mogą rozwijać zarówno nowe obszary szkoleniowe jak i wykorzystywane do przekazywania i wdrażania wiedzy narzędzia. Dostrzeżone bowiem znaczenie kompetencji i ich wpływu na stabilność funkcjonowania teraz i w przyszłości będzie dalej wdrażane w życie, stając się kluczem do zaspokojenia wielu potrzeb, w tym szczególnie tak teraz potrzebnego poczucia bezpieczeństwa – mówi Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Najbliższe miesiące będą miejmy nadzieję ostatnim sprawdzianem nowej rzeczywistości. Jak dużo czasu będzie potrzebne by odbudować poczucie bezpieczeństwa utracone przez ludzi i firmy na tak wielu płaszczyznach? Tego obecnie nie wiem nikt. Możemy jednak wierzyć w to, że nowe umiejętności, wiedza, kompetencje i doświadczenia, które zdobyliśmy w ciągu ostatnich kilkunastu miesięcy oraz które zostały dostarczone pracownikom przez świadome organizacje, pozwolą dostosować się do aktualnych warunków, przygotować na przyszłość i czerpać z przeszłości oraz stworzyć poczucie bezpieczeństwa na obecne czasy. Oby jednak tym razem doświadczenie nauczyło nas, że bezpieczne poruszanie się do przodu wymaga również „zabezpieczenia tyłów”.