To osoby silnie ukierunkowane na praktykę, które lubią i cenią szkolenia. Traktują je jako moment, w którym mogą oderwać się od codzienności i tempa pracy, jednak nie lubią tracić na nich czasu, gdyż są dobrze zorganizowani. Zależy im na bardzo dopasowanej tematyce programów rozwojowych, zaś skutecznie demotywują ich przydługie wykłady i „nadęte formy”. Za wartościowe uznają takie formy rozwojowe, które mają realne przełożenie na ich codzienną pracę. Praktikerzy angażują się w treningi umiejętności, są otwarci na nowe formy i cenią szeroką dostępność działań rozwojowych. Chętnie sięgają również po polecaną literaturę, czy ciekawe raporty.

Wyzwaniem jest dla nich mierzenie się z niechęcią do poświęcania czasu na rozwój, choć doceniają praktyczne jego aspekty. Za przydatne kwalifikacje uważają: negocjacje oraz kreatywne myślenie i rozwiązywanie problemów. Najbardziej interesującą tematyką jest dla nich efektywna sprzedaż, przywództwo oraz zarządzanie projektami.

Największą ich grupę stanowią kobiety – 53%. Większość ich przedstawicieli to osoby w wieku 25-34, 35-44 oraz 45-54 – odpowiedni 31%, 24%, 19%, żyjące w dużych (od 200 do 500 tysięcy) i małych miastach (od 20 do 50 tysięcy), raczej dobrze określające swoją sytuację materialną. Największa ich grupa posiada średnie i magisterskie wykształcenie – odpowiednio 32% i 29%. Praktikerzy głównie zajmują stanowiska handlowe/sprzedażowe oraz menadżerskie/kierownicze i pracują w firmach zatrudniających do 250 osób, choć aż 34% osób z tej grupy nie zna wielkości organizacji, w której są zatrudnieni. Praktikerzy to osoby bardzo konkretne i poprawne, dla których liczą się szczegóły. Cenią fachowość, eksperckość oraz jakość.

By zmotywować Praktikerów do rozwoju warto zapewnić im płatny dzień wolny oraz urlop szkoleniowy. Docenią oni również dostęp do różnego rodzaju książek, opracowań, raportów, a także do tematycznych nagrań wideo, zatem warto pomyśleć o tworzeniu specjalnych bibliotek, które dadzą nieograniczony dostęp do odpowiednich informacji i danych. Ich ciekawość związaną z aplikacjami rozwojowymi, filmami czy serialami szkoleniowymi można zaspokoić poprzez udostępnianie im również takich treści, które nie tylko pozwolą na przekazywanie im wiedzy w oczekiwany przez nich sposób, ale także na szybkie wdrożenie nowo zdobytych umiejętności w praktyce. By jednak byli w pełni zadowoleni z oferowanych form rozwojowych należy projektować je tak, by były nie tylko praktyczne, ale także odpowiednio rozłożone w czasie i dobrze zorganizowane. Warto postawić również na możliwość nauki z domu, by podczas podnoszenia kwalifikacji Praktikerzy mogli również odpocząć od codziennych zawodowych obowiązków. Przedstawiciele tej grupy cenią również trening umiejętności, dlatego zapewnienie im dostępu do takich form spotka się na pewno z ich uznaniem.

Pełne opracowanie person oraz quiz pozwalający na stwierdzenie jaką personą rozwoju jest dany pracownik są dostępne na stronie badania: https://nowemotywacje.pl/kompetencje-miekkie-i-potrzeba-ich-rozwoju-jak-ucza-sie-obecnie-pracownicy/

W domu, przy biurku, w ciszy i spokoju, korzystając ze zdalnych form rozwojowych, trwających najlepiej od 1 do 2 godzin. To główne preferencje współczesnych pracowników w zakresie uczenia się i podnoszenia kwalifikacji zawodowych, zidentyfikowane na podstawie badania „Kompetencje miękkie i potrzeba ich rozwoju – jak uczą się obecnie pracownicy?”, przeprowadzonego przez firmę szkoleniową Nowe Motywacje oraz Mobile Institute. W ramach badania zebrane zostały informacje, które w znacznym stopniu mogą ułatwić pracodawcom projektowanie programów rozwojowych dla zatrudnionych, tak by mogły one nie tylko odpowiedzieć na ich potrzeby kompetencyjne, ale także by były dostosowane do ich aktualnych preferencji, dzięki czemu mogą być efektywne i przynosić oczekiwane korzyści dla obu stron.

Rozwój osobisty oraz podnoszenie kwalifikacji z każdym rokiem stają się coraz ważniejszym obszarem życia zawodowego. Zmiany otoczenia biznesowego, przekładające się na rynek pracy spowodowały, że zatrudnieni coraz bardziej świadomie podchodzą nie tylko do samej kwestii własnego rozwoju, ale także do określania warunków, w jakich rozwój ten powinien ich zdaniem mieć miejsce. Zwracają oni zatem uwagę nie tylko na miejsce i czas, w których ich zdaniem powinny być prowadzone aktywności rozwojowe, ale także na ich formę, a swoimi przemyśleniami na ten temat coraz chętniej dzielą się również z pracodawcami.

Gdzie i w jaki sposób chcą uczyć się i podnosić swoje kompetencje pracownicy?

Jak wynika z badania „Kompetencje miękkie i potrzeba ich rozwoju – jak uczą się obecnie pracownicy?”, pracownicy chcą uczyć się i podnosić swoje zawodowe kwalifikacje głównie w domu, korzystając ze zdalnych form rozwojowych – 44%. Na drugim miejscu wśród preferowanych form znalazła się nauka w miejscu pracy, ale również w formie zdalnej – 33%. 18% ankietowanych pracowników wskazało natomiast miejsce pracy i fizyczny udział w szkoleniu, jako najbardziej odpowiednią dla nich formę.  

Wykres: Preferowane miejsce i forma uczestniczenia w formach rozwojowych

Przyglądając się bliżej preferencjom zatrudnionych w podziale na płeć dowiadujemy się, że połowa ankietowanych w ramach badania kobiet lubi podnosić kwalifikacje zawodowe ucząc się w domu, bo w domu nic im nie przeszkadza. Mężczyźni preferują natomiast naukę w miejscu pracy poprzez fizyczny udział w szkoleniu (32%) oraz w miejscu pracy, korzystając ze zdalnych form rozwojowych (21%).

Pracownicy określając swoje preferencje co do miejsca i formy wskazali jednocześnie na przeszkody, jakie stają na ich drodze do podnoszenia kwalifikacji oraz uczestniczenia w szkoleniach.

Na drodze pracowników do uczestniczenia w różnego rodzaju aktywnościach edukacyjnych podnoszących ich kwalifikacje stają najczęściej: natłok bieżących zadań w pracy (27%), inne ważne obowiązki (18%), nieodpowiednie godziny szkoleń (15%) i brak motywacji (13%).

Wykres: Przeszkody w uczestniczeniu w formach rozwojowych

Przeszkody w korzystaniu z form rozwojowych są różne ze względu na płeć. Kobiety najczęściej wskazują na ważne obowiązki (27%) oraz ich natłok (24%). Często też uważają, że musiałyby poświęcić na szkolenie cały dzień (23%). Mężczyźni natomiast wskazują na brak motywacji do uczestnictwa w szkoleniu (20%) oraz podobnie jak kobiety na natłok zadań (20%). Osoby określające swoją płeć jako Inna za największą przeszkodę stającą na ich drodze do uczestniczenia w formach rozwojowych uznają konieczność poświęcania na nie całego dnia/dni (38%).

Wykres: Przeszkody w podnoszeniu kwalifikacji według płci

Z przeprowadzonego przez nas badania wynika, że pracownicy deklarują zbyt dużą ilość obowiązków służbowych, natłok zadań i innych obowiązków, jako przeszkody, które skutecznie zniechęcają ich do brania udziału w szkoleniach. Warto zatem zastanowić się, czy stojące przed nimi wyzwanie dotyczy rzeczywiście czasu, czy może priorytetu jaki pracownicy, ale też same organizacje, nadają rozwojowi lub też zaangażowaniu samych liderów w rozwój własnych zespołów. A może wynikają one również z doboru nieodpowiednich form rozwojowych? Dodatkowo, nawet jeżeli pracownikom udaje się już znaleźć czas na rozwój, na ich drodze pojawia się szereg innych problemów, związanych między innymi z: brakiem motywacji, trudnością w skupieniu czy wyzwaniami logistycznymi, które mogą zostać również rozwiązane poprzez odpowiednie działania samej organizacji. W sytuacjach takich kluczowe jest bowiem wsparcie zarówno ze strony liderów, jak i ekspertów HR, którzy powinni umieć nakierować kadrę na odpowiednią ścieżkę i zaoferować najlepsze rozwiązania, ułatwiające podnoszenie kwalifikacji przez zatrudnionych. Istotnymi demotywatorami do podnoszenia kwalifikacji są również: organizacja szkoleń w nieodpowiednich godzinach oraz poza godzinami pracy, czyli kolejne czynniki, na które bezpośredni wpływ ma sama organizacjamówi Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Według ankietowanych w podnoszeniu kwalifikacji w domu przeszkadzają im głównie obowiązki domowe i obecność współdomowników. Z danych uzyskanych w trakcie badania wynika również, że w podnoszeniu własnych kwalifikacji obowiązki domowe przeszkadzają częściej mężczyznom (40%), niż kobietom. 19% respondentów twierdzi, że w domu nic im nie przeszkadza w uczestniczeniu w formach rozwojowych.

Wykres: „Domowe” przeszkody w uczestniczeniu w formach rozwojowych

W ciszy, spokoju i samotności

W ramach badania pracownicy zostali poproszeni również o dokonanie oceny (w skali od 1 do 6) stwierdzeń dotyczących samych form nauki. Zatrudnieni ankietowani najwyżej ocenili stwierdzenie: „Lubię się uczyć w ciszy i spokoju, nawet najmniejszy hałas mnie rozprasza”. Równie wysoko ocenili stwierdzenie, „Lubię uczyć się w samotności”. Na trzeciej pozycji znalazło się stwierdzenie: „Lubię uczyć się w domu, przy biurku”, które jest dodatkowym potwierdzeniem preferencji zatrudnionych w zakresie nauki i podnoszenia własnych kwalifikacji w zaciszu domowym.

Wykres: Ocena zdań dotyczących form nauki według pracowników

Czy długość form rozwojowych ma znaczenie?

Według ankietowanych pracowników najbardziej odpowiednia długość form rozwojowych powinna mieścić się w przedziale pomiędzy 1 a 2 godziny oraz pomiędzy 2 a 3 godziny. Zdaniem specjalistów HR optymalna długość szkoleń mieści się w przedziale pomiędzy 1 a 2 godziny oraz między 30 minut a 1 godziną. Specjaliści HR wskazali także dłuższe formy rozwojowe – między 3 a 4 godziny.

Kobiety nastawione na własny rozwój preferują krótkie formy rozwojowe. Idealna ich zdaniem długość to 1-2h (38%), ale doceniają również krótsze interakcje edukacyjne – mieszczące się w przedziale 30 minut do godziny oraz do 30 minut. Mężczyźni oraz osoby określające swoją płeć jako Inna zdecydowanie preferują dłuższe formy powyżej 3h (odpowiednio 47 i 65%).

Wykres: Długość form rozwojowych zdaniem poszczególnych płci

Różnice w preferowanej długości form rozwojowych w przypadku płci mogą wynikać z wielu różnych czynników. Najbardziej oczywistym w przypadku zatrudnionych kobiet wydaje się być zapewne fakt dzielenia przez nie czasu pomiędzy obowiązki zawodowe, a te wynikające z ich dodatkowych ról, w których stereotypowo są osadzone – najczęściej tych związanych z prowadzeniem domu czy opieką nad dziećmi oraz innymi członkami rodziny. W ich przypadku krótsze formy dają możliwość dostosowania zadań rozwojowych do posiadanego przez nie harmonogramu dnia, w który łatwiej mogą wkomponować czas na podnoszenie własnych kwalifikacji – dodaje Grzegorz Święch.  

Wsłuchiwanie się w potrzeby zatrudnionych w zakresie miejsca, czasu, długości i formy szkoleń podnoszących ich zawodowe kwalifikacja to obecnie najważniejszy element, mający wpływ na przygotowywanie odpowiednich i efektywnych programów rozwojowych, które nie tylko rozwijają niezbędne kompetencje, ale także budują zaangażowanie i motywacje pracowników, zarówno do pracy jak i własnego dalszego rozwoju.

Raport z wyników badania „Kompetencje miękkie i potrzeba ich rozwoju – jak uczą się obecnie pracownicy?” oraz opracowane persony rozwoju można pobrać poprzez wypełnienie formularza na stronie badania: https://nowemotywacje.pl/kompetencje-miekkie-i-potrzeba-ich-rozwoju-jak-ucza-sie-obecnie-pracownicy/

***

Badanie „Kompetencje miękkie i potrzeba ich rozwoju – jak uczą się obecnie pracownicy?” zostało zrealizowane na przełomie roku 2021/2022 roku przez Mobile Institute z wykorzystaniem metody CAWI (Computer-Assisted Web Interview) – responsywnych ankiet elektronicznych emitowanych na stronach oraz w wysyłce mailowej. W badaniu wykorzystany został system ankietowy opinie.mobi oraz widgety instapps.io. Badanie przeprowadzono na dwóch grupach respondentów w wieku 18+:

•pracownicy korporacji (z naciskiem na pracowników dużych korporacji) oraz

•pracownicy działu HR.

W badaniu udział wzięło 2275 respondentów, Pod uwagę wzięte zostały tylko kompletnie wypełnione ankiety. W badanej grupie kobiety stanowiły 47%, mężczyźni 51%, a 2% osób określiło swoją płeć jako inne. Respondenci byli w wieku od 18 do powyżej 54 lat, z czego największy udział stanowili pracownicy między 25 a 44 rokiem życia, łącznie 73% ankietowanych. 

Raport z wyników badania oraz opracowane persony rozwoju można pobrać poprzez wypełnienie formularza na stronie badania: https://nowemotywacje.pl/kompetencje-miekkie-i-potrzeba-ich-rozwoju-jak-ucza-sie-obecnie-pracownicy/

Nowe Motywacje to firma szkoleniowa, która od niemal 25 lat projektuje i dostarcza rozwiązania rozwojowe w formie szkoleń, doradztwa trenerskiego oraz konsultingu. Firma od początku swojego istnienia w sposób pragmatyczny rozwiązuje problemy w organizacjach, za którymi stoją ludzie i procesy. Każdy projekt realizowany dla klienta musi mieć sens i nieść ze sobą realną zmianę. Firma posiada doświadczenie w realizacji kompleksowych projektów rozwojowych z wykorzystaniem zaplecza informatycznego oraz form zdalnych. Nowe Motywacje są częścią grupy Schouten Global, globalnego lidera szkoleniowego, który od 1997 roku jest udziałowcem i partnerem strategicznym firmy.

Od lipca 2020 Nowe Motywację są też przedstawicielem platformy Cross Knowledge w Polsce.

Więcej na www.nowemotywacje.pl

Kontakt dla mediów:

Anna Skłucka

Grupa Nowe Motywacje

e-mail: anna.sklucka@nm.com.pl

tel. +48 606 323 804

To osoby, które podchodzą do szkoleń niezwykle zadaniowo – skoro pracodawca oczekuje udziału w szkoleniu, zawsze są gotowi i obecni. W trakcie szkoleń angażują się i lubią być „zaopiekowani” – dopytani, pochwaleni i dostrzeżeni prze z prowadzącego, w przeciwnym razie tracą uwagę. Lubią gdy ktoś dostrzega ich potrzeby już na etapie poszukiwania szkoleń, dlatego oczekują, że pracodawca będzie dostarczał im gotowe rozwiązania i pozwoli na wygodne korzystanie z form rozwojowych. Uważają, że sam ich udział w szkoleniu powinien być doceniony. Potrzebują wsparcia we wdrażaniu umiejętności i zmianie nawyków, a praktyczne szkolenia motywują ich, choć tylko krótkoterminowo. Rzadko samodzielnie poszukują możliwości rozwoju, a jeśli już się na to zdecydują wybierają zwykle praktyczną tematykę.

Olredzi uważają, że podnoszenie kwalifikacji to ich obowiązek, by zachować pracę, otrzymać awans lub podwyżkę, ale także mieć możliwość zmiany miejsca pracy. Za przydatne aktualnie kwalifikacje uważają: przywództwo oraz zarządzanie zmianą w organizacji, a najbardziej interesują się tematyką  związaną z zarządzaniem projektami oraz zarządzaniem stresem.

Największą ich grupę stanowią kobiety – 50%. Większość ich przedstawicieli to osoby w wieku 25-34 – 40% oraz 35-44 – 32%, żyjące w dużych (o 200 do 500 tysięcy) i bardzo małych miastach (do 20 tysięcy), raczej dobrze określające swoją sytuację materialną. Największa ich grupa posiada średnie i magisterskie wykształcenie – odpowiednio 30% i 28%. Olredzi głównie zajmują stanowiska specjalistyczne/eksperckie oraz handlowe/sprzedażowe i najczęściej nie znają wielkości firmy, w której są zatrudnieni. To osoby konkretne i poprawne, dla których ważne są szczegóły. Cenią ekskluzywność i wrażenia.

Olreadzi do rozwoju potrzebują motywacji w postaci możliwości wyboru szkoleń dostosowanych do ich codziennych zawodowych obowiązków, ale także oddzielnego pomieszczenia w biurze, by mogli się uczyć w spokoju. Preferują naukę w miejscu pracy, poprzez fizyczny udział w szkoleniach. Cenią spotkania z mentorką/mentorem, a jako osoby obowiązkowe z odpowiednim wsparciem starają się wdrażać poznane rozwiązania, zdobytą wiedzę oraz nowe kwalifikacje. Lubią korzystać z wcześniej sprawdzonych form i potrzebują rzetelnych prowadzących. Ze względu na dużą ilość zawodowych obowiązków doceniają interesującą tematykę, przystającą do zajmowanych przez nich stanowisk i wykonywanych obowiązków i chcą mieć możliwość wchodzenia w interakcję z prowadzącymi – uważają, że jeśli oni poświęcają swój czas na rozwój, powinno być to docenione nie tylko przez pracodawcę, ale również samych prowadzących. Warto zatem oferować im szeroki katalog form rozwojowych zbieżnych z ich zawodowymi obowiązkami, prowadzonych przez doświadczonych trenerów, a także dać możliwość uczestniczenia w nauce w biurze, poprzez fizyczny udział w szkoleniach.

Pełne opracowanie person oraz quiz pozwalający na stwierdzenie jaką personą rozwoju jest dany pracownik są dostępne na stronie badania: https://nowemotywacje.pl/kompetencje-miekkie-i-potrzeba-ich-rozwoju-jak-ucza-sie-obecnie-pracownicy/

Pakmani – stawiający na rozwój

Pakmani to osoby świadome znaczenia rozwoju we współczesnym świecie, które wiedzą, że bez podnoszenia kwalifikacji, stałego zdobywania wiedzy oraz śledzenia nowości szkoleniowych, nie będą mieć szans na awans, odniesienie sukcesu oraz uzyskanie odpowiedniej efektywności. Podążają za trendami edukacyjnymi i samodzielnie poszukują możliwości dokształcania oraz informacji o szkoleniach w organizacji, w której są zatrudnieni, ale także poza nią. Brak możliwości rozwoju i uczestniczenia w programach rozwojowych jest dla nich demotywujące i wpływa negatywnie na postrzeganie przez nich pracodawcy. Pakmani samodzielnie troszczą się o swój stały rozwój i zgłaszają swoje potrzeby w obszarze podnoszenia kwalifikacji. Są zdeterminowani, aby móc wziąć udział w działaniach rozwojowych potrafią przeorganizować swój dzień pracy oraz obowiązki. Po odbytym szkoleniu chętnie wdrażają poznane nowości oraz rozwiązania i wykorzystują zdobytą wiedzę i nabyte umiejętności, ponieważ uważają, że to konieczne, gdyż lubią być efektywni. Wysoko cenią sprawdzone już narzędzia i poszukają kontaktu z prowadzącymi. Dobrze czują się jako uczestnicy różnego rodzaju grupowych form rozwojowych i cenią wymianę doświadczeń.

Pakmani są skupieni na podnoszeniu własnych kwalifikacji, a rozwój to ich główny cel. Interesują się tematyką związaną z komunikacją w zespole, zarządzaniem zmianą w organizacji i negocjacjami, a za przydatne obecnie kwalifikacje uważają: komunikację interpersonalną i wellbeing.

Największą ich grupę stanowią mężczyźni – 61%. Większość ich przedstawicieli to osoby w wieku 25-34 – 39%, 35-44 – 26% oraz 45-54 – 20%, żyjące w mniejszych (20-50 tysięcy) i dużych miastach (200-500 tysięcy) i raczej dobrze określające swoją sytuację materialną. Największa ich grupa posiada średnie i magisterskie wykształcenie – odpowiednio 37% i 30%. Pakmani głównie zajmują stanowiska handlowe/sprzedażowe, specjalistyczne/eksperckie oraz stanowiska dyrektorskie, pracując najczęściej w firmach zatrudniających do 250 oraz od 501 do 1000 osób, choć aż 37% z nich nie wie ilu pracowników jest zatrudnionych w ich organizacji. Cenią fachowość, eksperckość oraz jakość, są bardzo konkretni i poprawni, a dodatkowo uwielbiają planować.

Najlepszym podejściem w zakresie form rozwojowych w przypadku Pakmanów jest otwarcie im drogi do niemal nieograniczonego rozwoju na odpowiednim poziomie. Dostarczanie im informacji o możliwościach podnoszenia kwalifikacji oferowanych przez organizację oraz taki ich dobór by prowadzący mieli duże doświadczenie i jak najszerszą wiedzę w danym obszarze. Warto także zapewnić im czas na rozwój, by nie kolidował z codziennymi obowiązkami, ale także, jeśli to możliwe, zapewnić im dofinansowanie oraz szeroki wachlarz form i tematyki, gdyż potrzebują oni dostępu do form mieszanych – choć lubią szkolenia stacjonarne, ciekawią ich np. aplikacje rozwojowe i nowe rozwiązania. Nie są to osoby potrzebujące zachęcenia, ale ich chęć do rozwoju oraz wdrażania zdobytej wiedzy i umiejętności warto wspierać poprzez dostarczanie im możliwie szerokiej gamy szkoleń oraz innych źródeł nieustannego rozwoju.

Pełne opracowanie person oraz quiz pozwalający na stwierdzenie jaką personą rozwoju jest dany pracownik są dostępne na stronie badania: https://nowemotywacje.pl/kompetencje-miekkie-i-potrzeba-ich-rozwoju-jak-ucza-sie-obecnie-pracownicy/

15 marca br. odbyła się premiera raportu „Kompetencje miękkie i potrzeba ich rozwoju – jak uczą się obecnie pracownicy?”, podczas której zaprezentowaliśmy wyniki badania, dotyczącego kompetencji miękkich/kluczowych i potrzeb ich rozwoju wśród pracowników, przeprowadzonego wspólnie z Mobile Institute.
Poza prezentacją najważniejszych informacji pochodzących z badania, zaprezentowaliśmy uczestnikom persony rozwojowe współczesnych pracowników, a w trakcie panelu eksperckiego, w którym udział wzięli przedstawiciele świata HR dyskutowaliśmy na temat rozwoju współczesnych pracowników, ich potrzeb w zakresie podnoszenia kwalifikacji, spojrzenia pracodawców na kwestie programów rozwojowych i edukacji zatrudnionych.
Zachęcamy do obejrzenia nagrania z tego wydarzenia:

oraz do pobierania raportu i opracowania prezentującego persony rozwojowe: https://nowemotywacje.pl/kompetencje-miekkie-i-potrzeba-ich-rozwoju-jak-ucza-sie-obecnie-pracownicy/

Pakmani, Olredzi, Praktikerzy, Łajfajowcy, Bibuzersi – persony rozwojowe zatrudnionych AD 2022

Jak szkolić współczesnych pracowników zgodnie z ich potrzebami?

  • Pakmani – brak możliwości rozwoju i uczestniczenia w programach rozwojowych jest dla nich demotywujące i wpływa negatywnie na postrzeganie przez nich pracodawcy. Zgłaszają swoje potrzeby w obszarze rozwoju i potrafią przeorganizować swój dzień oraz obowiązki, aby wziąć udział w działaniach rozwojowych.
  • Olredzi – oczekują, że pracodawca będzie dostarczał im gotowe rozwiązania i pozwoli na wygodne korzystanie z form rozwojowych.
  • Praktikerzy – zależy im na bardzo dopasowanej tematyce programów rozwojowych. Demotywują ich przydługie wykłady i „nadęte formy”.
  • Łajfajowcy – uwielbiają kontaktować się z ludźmi, na szkoleniach dyskutują, wprowadzają nowe wątki i tematy. Uwielbiają przerwy, bo dają im możliwość nawiązywania relacji.
  • Bibuzersi – mają wystarczająco dużo zadań i sporo dzieje się „tu i teraz”, aby jeszcze zajmować się rzeczami, które niekoniecznie będą przydatne.

Powyższe krótkie opisy dotyczą przedstawicieli 5 grup, na które dzielą się obecnie pracownicy pod kątem rozwoju zawodowego, których można spotkać w procesach rozwojowych.

Pakmani, Olredzi, Praktikerzy, Łajfajowcy, Bibuzersi – to persony rozwojowe współczesnych pracowników, stworzone na bazie segmentacji zachowań i postaw wobec szkoleń, wyodrębnionych na podstawienie wyników badania „Kompetencje miękkie i potrzeba ich rozwoju – jak uczą się obecnie pracownicy?” przeprowadzonego przez firmę szkoleniową Nowe Motywacje oraz Mobile Institute.

Jakimi zachowaniami charakteryzują się przedstawiciele poszczególnych grup i co należy o nich wiedzieć, by móc skutecznie zachęcić ich do podnoszenia kwalifikacji zawodowych i dostarczać formy rozwojowe dopasowane do ich indywidualnych potrzeb?

Obszar rozwoju pracowników i podnoszenia ich kwalifikacji w ostatnich dwóch latach zmienił się diametralnie, jak wiele innych obszarów życia. Wpływ na to miała nie tylko pandemia, która zamknęła w domach sporą część zatrudnionych, ale przede wszystkim wywołana nią zmiana potrzeb i zachowań. Pracownicy zaczęli inaczej patrzeć na kwestie własnego rozwoju i jego wpływ na ich sytuację na dynamicznie zmieniającym się rynku pracy, który w przeciwieństwie do wielu innych obszarów, uległ nie tylko błyskawicznej cyfryzacji, ale także globalizacji, dając zatrudnionym z różnych zakątków świata dostęp do pracy w firmach rozsianych po całym globie. Zmianie uległa również tematyka szkoleń, ale przede wszystkim formy przekazywania wiedzy, dostosowane do aktualnych możliwości osób biorących w nich udział. Obserwując sekwencję zdarzeń na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu miesięcy, warto przyjrzeć się obecnym postawą pracowników względem szkoleń, ich oczekiwaniom i potrzebom wynikającym nie tylko z ich cech osobowości, ale także charakteru wykonywanej przez nich pracy, by wiedzieć jakie formy rozwojowe należy im zaoferować. Co zatem charakteryzuje poszczególne persony rozwojowe zatrudnionych i czego potrzebują oraz oczekują w zakresie podnoszenia własnych kwalifikacji?

Pakmani – jak wspierać pracowników nastawionych na rozwój?

Pakmani to osoby niezwykle świadome znaczenia rozwoju we współczesnym świecie i uznające go za swój główny cel. Wiedzą, że bez podnoszenia własnych kwalifikacji i zdobywania wiedzy ich szanse na awans, odniesienie sukcesu oraz uzyskanie odpowiedniej efektywności i satysfakcji będą bliskie zeru. Pakmani samodzielnie poszukują możliwości rozwoju, a ich brak jest dla nich demotywujący i przekłada się negatywnie na ocenę pracodawcy. Sami zgłaszają swoje potrzeby w obszarze podnoszenia kwalifikacji, zaś by móc wziąć udział w szkoleniu, potrafią przeorganizować swój zawodowy kalendarz. Po szkoleniu wdrażają w swoje zawodowe życie zdobytą wiedzę i rozwiązania, które poznali, uznając takie działanie za konieczne oraz wpływające na efektywność. Dobrze czują się jako uczestnicy różnego rodzaju grupowych form rozwojowych, cenią wymianę doświadczeń i poszukają kontaktu z prowadzącymi. Interesują się tematyką związaną z komunikacją w zespole, zarządzaniem zmianą w organizacji i negocjacjami. Za przydatne obecnie kwalifikacje uznają natomiast: komunikację interpersonalną i wellbeing.

Pakmani to najczęściej mężczyźni – 61%, w przedziałach wiekowych 25-34 – 39%, 35-44 – 26% oraz 45-54 – 20%, żyjący w mniejszych (20-50 tysięcy) oraz dużych miastach (200-500 tysięcy) i raczej dobrze określający swoją sytuację materialną. To głównie osoby ze średnim i magisterskim wykształceniem – odpowiednio 37% i 30%, zajmujące najczęściej stanowiska handlowe/sprzedażowe, specjalistyczne/eksperckie oraz dyrektorskie. Pakmani pracują najczęściej w firmach zatrudniających do 250 oraz od 501 do 1000 osób. Cenią fachowość, eksperckość oraz jakość, są bardzo konkretni i poprawni, a dodatkowo uwielbiają planować.

W przypadku Pakmanów najlepszym podejściem do podnoszenia ich kwalifikacji jest otwarcie im drogi do rozwoju na oczekiwanym przez nich poziomie. Dostarczanie im przez organizację takiej oferty szkoleń, by prowadzący mieli duże doświadczenie i szeroką wiedzę w danym obszarze. Warto także zapewnić im czas na rozwój, by nie kolidował z codziennymi obowiązkami, ale także zaoferować dofinansowanie oraz szeroki wachlarz form i tematyki.

Olredzi – jak rozwijać obowiązkowych pracowników?

Olredzi podchodzą do szkoleń zadaniowo, jeśli pracodawca oczekuje udziału w szkoleniu oni są gotowi i obecni, uważając to za swój obowiązek. W trakcie szkoleń angażują się i lubią być dopytywani, chwaleni i dostrzeżeni przez prowadzących – co skupia ich uwagę. Lubią, gdy ktoś dostrzega ich potrzeby, dlatego oczekują, że pracodawca będzie dostarczał im gotowe rozwiązania i pozwoli na wygodne korzystanie z form rozwojowych. Chcą by sam ich udział w szkoleniu został doceniony. Potrzebują wsparcia we wdrażaniu umiejętności i zmianie nawyków. Motywują ich praktyczne szkolenia. Olredzi rzadko samodzielnie poszukują możliwości rozwoju. Za przydatne aktualnie kwalifikacje uważają: przywództwo oraz zarządzanie zmianą w organizacji, a najbardziej interesują się tematyką związaną z zarządzaniem projektami oraz zarządzaniem stresem.

Olredzi to w większości kobiety – 50%, w przedziałach wiekowych 25-34 – 40% oraz 35-44 – 32%, żyjące w dużych (o 200 do 500 tysięcy) i bardzo małych miastach (do 20 tysięcy), raczej dobrze określające swoją sytuację materialną. Najczęściej posiadają średnie i wyższe wykształcenie – odpowiednio 30% i 28%. Głównie zajmują stanowiska specjalistyczne/eksperckie oraz handlowe/sprzedażowe i najczęściej nie znają wielkości firmy, w której są zatrudnieni. To osoby konkretne i poprawne, dla których ważne są szczegóły. Cenią ekskluzywność i wrażenia.

Olredzi do rozwoju potrzebują motywacji w postaci możliwości wyboru szkoleń dostosowanych do ich codziennych zawodowych obowiązków, ale także oddzielnego pomieszczenia w biurze, by mogli się uczyć w spokoju. Preferują naukę w miejscu pracy, poprzez fizyczny udział w szkoleniach. Cenią spotkania z mentorką/mentorem, a jako osoby obowiązkowe z odpowiednim wsparciem starają się wdrażać poznane rozwiązania, zdobytą wiedzę oraz nowe kwalifikacje. Lubią korzystać z wcześniej sprawdzonych form i potrzebują rzetelnych prowadzących, z którymi chcą móc wchodzić w interakcję Warto zatem zaoferować im szeroki katalog form rozwojowych, zbieżnych z ich zawodowymi obowiązkami, i dać możliwość uczestniczenia w nauce w biurze, poprzez fizyczny udział w szkoleniach.

Praktikerzy – jak rozwijać stawiających na praktykę?

To osoby silnie ukierunkowane na praktykę, dobrze zorganizowane, które lubią i cenią szkolenia. Traktują je jako moment, w którym mogą oderwać się od codzienności i tempa pracy. Stawiają na bardzo dopasowaną tematyce programów rozwojowych. Unikają przydługich wykładów i „nadętych form”. Za najbardziej wartościowe uznają takie szkolenia, które mają realne przełożenie na ich codzienną pracę. Praktikerzy angażują się w treningi umiejętności, są otwarci na nowe formy i cenią szeroką dostępność działań rozwojowych. Wyzwaniem jest dla nich mierzenie się z niechęcią do poświęcania czasu na rozwój, choć doceniają praktyczne jego aspekty. Za przydatne kwalifikacje uważają: negocjacje oraz kreatywne myślenie i rozwiązywanie problemów. Najbardziej interesującą tematyką jest dla nich: efektywna sprzedaż, przywództwo oraz zarządzanie projektami.

Praktikerzy to głównie kobiety – 53%, w przedziałach wiekowych 25-34, 35-44 oraz 45-54 – odpowiednio 31%, 24%, 19%, żyjące w dużych (od 200 do 500 tysięcy) i małych miastach (od 20 do 50 tysięcy), raczej dobrze określające swoją sytuację materialną. Zwykle posiadają średnie i wyższe wykształcenie – odpowiednio 32% i 29%. Głównie zajmują stanowiska handlowe/sprzedażowe oraz menadżerskie/kierownicze i pracują w firmach zatrudniających do 250 osób, choć aż 34% osób z tej grupy nie zna wielkości organizacji, w której są zatrudnieni. Praktikerzy to osoby bardzo konkretne i poprawne, dla których liczą się szczegóły. Cenią fachowość, eksperckość oraz jakość.

By zmotywować Praktikerów do rozwoju warto zapewnić im płatny dzień wolny oraz urlop szkoleniowy. Docenią oni również dostęp do różnego rodzaju książek, opracowań, raportów, a także do tematycznych nagrań wideo, zatem warto pomyśleć o tworzeniu specjalnych bibliotek. Ich ciekawość związaną z nowymi formami rozwojowymi warto zaspokajać poprzez udostępnianie im rozwiązań, które nie tylko pozwolą na przekazywanie im wiedzy w oczekiwany przez nich sposób, ale także na szybkie wdrożenie nowo zdobytych umiejętności. Najlepszym dla nich rozwiązaniem są praktyczne, dobrze zorganizowane i odpowiednio rozłożone w czasie formy rozwojowe, w których można uczestniczyć również w domu.

Łajfajowcy – jak rozwijać tych, dla których najważniejszy jest kontakt?

Łajfajowcy uwielbiają komunikować się z innymi, dlatego możliwość obcowania w grupie stanowi dla nich skuteczny wabik do rozwoju. Do podnoszenia kwalifikacji podchodzą jednak sceptycznie i robią to tylko dlatego, że „każe im” pracodawca. Wierzą, że to jak pracują na co dzień działa, zatem po co mieliby cokolwiek zmieniać czy ulepszać? Na szkoleniach dyskutują, wprowadzają nowe wątki i tematy. Uwielbiają przerwy, bo dają im możliwość nawiązywania relacji. Oczekują indywidualnego podejścia, ale czasem również tematyki niezwiązanej z ich pracą i codziennymi zadaniami. Chcą mieć wpływ na wybór szkoleń, w których mają wziąć udział. Motywują ich spotkania grupowe oraz uznanie i zainteresowanie innych. Lubią czuć się potrzebni. Ważny jest dla nich indywidualny kontakt z prowadzącym szkolenie. By móc się rozwijać potrzebują wsparcia, pokazania korzyści z podnoszenia kwalifikacji i zadaniowego podejścia przy wdrażaniu nowych umiejętności. Najbardziej interesuje ich tematyka związana z komunikacją interpersonalną, rozwijaniem talentów, przywództwem, a za przydatne kwalifikacje uważają: efektywną sprzedaż oraz obsługę klienta.

Łajfajowcy to głównie kobiety – 71%, w przedziałach wiekowych 25-34 – 49% oraz 35-44 – 25%, żyjące w małych oraz średnich miastach i raczej dobrze określające swoją sytuację materialną. Zwykle posiadają średnie oraz wyższe wykształcenie – odpowiednio 39% i 24%. Łajfajowcy głównie zajmują stanowiska w zespołach wsparcia i administracji oraz handlowo/sprzedażowe i pracują w firmach zatrudniających do 250 pracowników oraz od 501 do 1000 osób. Cenią przyjazność, solidarność i tradycję.

Łajfajowcom warto zaoferować indywidualny program rozwoju, ale jednocześnie w ramach zajęć odbywających się w grupie, ponieważ uwielbiają współpracę w zespole. Warto dać im dostęp do lubianych przez nich form rozwojowych. Do podnoszenia kwalifikacji motywuje ich urlop szkoleniowy. Łajfajowcy będą zadowoleni z uczestniczenia w szkoleniach, podczas których mogą komunikować się ze współuczestnikami oraz z prowadzącym i mieć z nim kontakt również po szkoleniu. Warto dać im również możliwość samodzielnego wyboru form rozwojowych oraz odpowiednich dla nich godzin do nauki.

Bibuzersi – jak podnosić kwalifikację tych, którzy nie lubią marnować czasu?

Bibuzersi uważają się za fachowców i specjalistów w swoich obszarach. Do działań rozwojowych podchodzą sceptycznie, gdyż nie wierzą w ich przydatność. By chcieli się rozwijać potrzebują szerokiej oferty rozwojowej, ponieważ lubią w niej przebierać i samodzielnie decydować o tym, czego się nauczą. Przymus jest dla nich największym demotywatorem do rozwoju. Interesujący mógłby być dla nich indywidualny tok rozwojowy. Wyzwaniem jest natomiast przezwyciężenie niechęci do szkoleń oraz znalezienie sensu podnoszenia kwalifikacji. Do najbardziej interesujących ich tematów należą: współpraca w zespole, efektywna sprzedaż i obsługa klienta oraz przywództwo. Za przydatne uważają natomiast: współpracę w zespole, rozwijanie talentów, zarządzanie projektami.

Bibuzersi to głównie kobiety – 55%, w przedziale wiekowym 25-34 – 65%, żyjące w dużych miastach (od 200 do 500 tysięcy mieszkańców), raczej dobrze określające swoją sytuację materialną. Największa ich grupa posiada wykształcenie zasadnicze zawodowe oraz średnie – odpowiednio 31% i 30%. Bibuzersi głównie zajmują stanowiska handlowe/sprzedażowe oraz dyrektorskie i pracują w firmach zatrudniających do 250 pracowników oraz od 251 do 500 osób. Cenią fachowość, eksperckość oraz jakość.

Bibuzersi potrzebują motywacji do podnoszenia kwalifikacji. W ich przypadku warto postawić na różnorodność form, by każdy przedstawiciel tej grupy znalazł coś dla siebie. By odpowiednio zmotywować ich do podnoszenia kwalifikacji należy zaoferować im przynajmniej płatny dzień szkoleniowy oraz bogatą ofertę form rozwojowych. Odpowiedzią na fachowość i potrzebę planowania tej grupy pracowników może okazać się również tworzenie dla nich długoterminowych programów rozwojowych, dopasowanych do ich indywidualnych potrzeb, w trakcie których prowadzący będą poświęcać im czas oraz uwagę, a także dzielić się fachową wiedzą z interesującego Bibuzersów obszaru.

Raport z wyników badania „Kompetencje miękkie i potrzeba ich rozwoju – jak uczą się obecnie pracownicy?” oraz opracowane persony rozwoju można pobrać poprzez wypełnienie formularza na stronie badania: https://nowemotywacje.pl/kompetencje-miekkie-i-potrzeba-ich-rozwoju-jak-ucza-sie-obecnie-pracownicy/

***

Badanie „Kompetencje miękkie i potrzeba ich rozwoju – jak uczą się obecnie pracownicy?” zostało zrealizowane na przełomie roku 2021/2022 roku przez Mobile Institute z wykorzystaniem metody CAWI (Computer-Assisted Web Interview) – responsywnych ankiet elektronicznych emitowanych na stronach oraz w wysyłce mailowej. W badaniu wykorzystany został system ankietowy opinie.mobi oraz widgety instapps.io. Badanie przeprowadzono na dwóch grupach respondentów w wieku 18+:

•pracownicy korporacji (z naciskiem na pracowników dużych korporacji) oraz

•pracownicy działu HR.

W badaniu udział wzięło 2275 respondentów, Pod uwagę wzięte zostały tylko kompletnie wypełnione ankiety. W badanej grupie kobiety stanowiły 47%, mężczyźni 51%, a 2% osób określiło swoją płeć jako inne. Respondenci byli w wieku od 18 do powyżej 54 lat, z czego największy udział stanowili pracownicy między 25 a 44 rokiem życia, łącznie 73% ankietowanych. 

Raport z wyników badania oraz opracowane persony rozwoju można pobrać poprzez wypełnienie formularza na stronie badania: https://nowemotywacje.pl/kompetencje-miekkie-i-potrzeba-ich-rozwoju-jak-ucza-sie-obecnie-pracownicy/

Nowe Motywacje to firma szkoleniowa, która od niemal 25 lat projektuje i dostarcza rozwiązania rozwojowe w formie szkoleń, doradztwa trenerskiego oraz konsultingu. Firma od początku swojego istnienia w sposób pragmatyczny rozwiązuje problemy w organizacjach, za którymi stoją ludzie i procesy. Każdy projekt realizowany dla klienta musi mieć sens i nieść ze sobą realną zmianę. Firma posiada doświadczenie w realizacji kompleksowych projektów rozwojowych z wykorzystaniem zaplecza informatycznego oraz form zdalnych. Nowe Motywacje są częścią grupy Schouten Global, globalnego lidera szkoleniowego, który od 1997 roku jest udziałowcem i partnerem strategicznym firmy.

Od lipca 2020 Nowe Motywację są też przedstawicielem platformy Cross Knowledge w Polsce.

Więcej na www.nowemotywacje.pl

Kontakt dla mediów:

Anna Skłucka

Grupa Nowe Motywacje

e-mail: anna.sklucka@nm.com.pl

tel. +48 606 323 804

Wraz z ostatnimi zmianami w obszarze pracy, wymuszonymi zewnętrznymi czynnikami związanymi z pandemią, u wielu pracodawców na całym świecie, pojawił się palący problem dotyczący efektywności. Praca zdalna i brak kontroli nad nią, wraz z jednoczesnym nałożeniem się wyzwania zachowania równowagi pomiędzy życiem zawodowym, a życiem prywatnym, dla większego zaangażowania, lepszego samopoczucia oraz produktywności, wymusiły powrót do pojawiających się już jakiś czas temu kwestii związanych z ograniczaniem czasu poświęcanego na wykonywanie zawodowych obowiązków – wprowadzaniem 4-dniowego tygodnia pracy, zmniejszaniem liczby godzin wypracowywanych w ciągu dnia czy dodatkowymi płatnymi urlopami. Testując poszczególne rozwiązania w różnych wariantach, zaczęto zastanawiać się, czy takie modyfikacje sprawdzą się w praktyce i faktycznie pozytywnie wpłyną na wydajność. Rozważania nad ich rezultatami bardzo często sprowadzają się jednak do kwestii posiadania odpowiednich kompetencji przez zatrudnionych, tym bardziej, że pomimo dynamicznie zmieniającej się gospodarki, wdrażane procedury, mogą dotyczyć tylko wybranych osób – wykonujących określone zawody czy zajmujących konkretne stanowiska – nie zaś ogółu pracowników. Jak zatem podejść do kwestii efektywności w czasach modyfikacji form wykonywania pracy i testowania nowych rozwiązań, by korzyści ze zmian dotyczyły obu stron tego procesu?

Polacy pracują za dużo, ale czy na pewno efektywnie?

Jak wynika z różnych zestawień, w tym przygotowywanych co roku przez OECD, Polacy znajdują się w czołówce najbardziej zapracowanych narodów w Europie. Dane ogólnoświatowe również plasują zatrudnionych w Polsce wysoko w zestawienia. I choć można by się spodziewać, że z przepracowanymi godzinami skorelowana jest również wysoka produktywność, to dane płynące z różnych badań i zestawień nie pozostawiają złudzeń. Według Eurostatu, choć produktywność Polaków stale rośnie i obecnie szacowana jest powyżej 60%, to jednak nadal jest o ponad połowę niższa, niż w przypadku np. Niemców. Z innych dostępnych na rynku badań płyną jeszcze mniej optymistyczne informacje. Nawet niemal 45% polskich pracowników przyznaje, że zdarza im się pracować nieefektywnie, a rozpraszają ich m.in.: przerwy na kawę czy papierosa, nie związane z wykonywanymi obowiązkami rozmowy ze współpracownikami, ale przede wszystkim Internet i jego zasoby. O wydajności pracy nie decyduje bowiem poświęcany na nią czas, a kompetencje pracowników związane m.in. z:

– efektywnym planowaniem

– zarządzaniem sobą w czasie

– zarządzaniem zespołem

– skutecznym prowadzeniem komunikacji czy spotkań

– doborem odpowiednich narzędzi technologicznych i umiejętnym ich wykorzystywaniem

– zarządzaniem własną energią

– radzeniem sobie ze stresem i dbaniem o dobre samopoczucie  

a nawet umiejętność efektywnego wypoczywania czy dobre odżywianie.

Zalety i wady ograniczania czasu pracy

Od kilku lat mówi się o „zbawiennym” wpływie ograniczania czasu poświęcanego na wykonywanie zawodowych obowiązków na efektywność pracy. Różne organizacje dostarczają również danych, które mają popierać tę tezę. Niektóre kraje, takie jak m.in.: Dania, Francja czy Włochy zdecydowały się już nawet na kodeksowe uregulowanie kwestii krótszego tygodnia pracy. W przypadku Szwecji testowano natomiast skrócenie długości dnia pracy, ograniczając jednocześnie ilość oraz długość przerw, a także, w niektórych firmach, zakazując pracownikom korzystania np. z mediów społecznościowych. Na rynku zaczęły działać już nawet organizacje wspierające pracodawców we wprowadzaniu różnych ograniczeń związanych z długością czasu pracy i przekonujące je do stosowania takich właśnie rozwiązań.

W ostatnich miesiącach coraz więcej firm decyduje się na wprowadzanie 4-dniowego tygodnia pracy, a swoją decyzję starają się jak „najgłośniej” zakomunikować światu, prezentując wewnętrzne, pozytywne dane, jakie udało im się uzyskać podczas ankiet prowadzonych wśród zatrudnionych, którym zależeć może szczególnie na odgórnym ograniczaniu wymogów dotyczących czasu pracy i świadomym działaniu, by takie rozwiązania zaczęły obowiązywać. Wiele organizacji wprowadziło również dodatkowe, płatne dni wolne, by szczególnie w okresie świąteczno-noworocznym pracownicy mogli efektywnie zregenerować siły i wrócić do swoich zawodowych aktywności z nową energią. Swoje decyzje motywują one najczęściej, nie tylko chęcią pozytywnego wpływania na wydajność pracowników, ale również troską o przeciwdziałanie ich ewentualnemu wypaleniu oraz wspieraniem ich w zachowywaniu równowagi pomiędzy życiem zawodowym, a życiem prywatnym. Tak komunikowane działania poszczególnych organizacji wpływają obecnie bardzo mocno na ich wizerunek jako pracodawcy, co jest niezwykle istotne w czasie występowania coraz większych trudności związanych z pozyskaniem pracowników.

Pamiętać należy, że dla wielu zawodów 4-dniowy tydzień pracy, krótszy dzienny czas pracy czy korzystanie z dodatkowych urlopów jest po prostu niemożliwe. Ich wprowadzanie może generować nie tylko trudności w strukturach poszczególnych podmiotów, ale również wprowadzać nowy problem na płaszczyznę równości. Stąd poza rzeszą zwolenników, warto brać też pod uwagę głosy przeciwników, którzy kładą większy nacisk raczej na rozsądne gospodarowanie posiadanymi zasobami i kompetencjami.

Efektywność pracy – czas czy kompetencje?

Skracanie tygodnia czy dnia pracy oraz wprowadzanie dodatkowych urlopów, to nic innego jak uelastycznianie czasu pracy i dostosowywanie go do obecnych oczekiwań zatrudnionych. Przez długi czas jedynym dopuszczalnym rozwiązaniem był zadaniowy czas pracy, który w zasadzie umożliwiał pracownikom świadome zarządzanie sobą w ramach wykonywanych obowiązków, ale zwykle dotyczył z góry określonych ram godzinowych w tygodniu, a często również raczej windował wskaźniki wypracowanych godzin w górę. Szczególnie okres pandemii pokazał jednak, że zatrudnieni już nie „pod czujnym okiem przełożonego”, ale podczas home office, mogą pracować znacznie efektywniej, niż w trakcie pobytu w miejscu pracy, a także wykonując swoje obowiązki w krótszym czasie, niż 8-godzinny dzień pracy.Była to jednak, i w niektórych organizacjach jest nadal, sytuacja wyjątkowa, która mogła mieć miejsce dzięki szybkiemu przejściu na nowy model, wymuszający sprawne dostarczenie nowych kompetencji zatrudnionym. To właśnie one okazały się bowiem kluczowe dla osiągnięcia lepszej wydajności w tym trudnych dla wszystkich okresie.

Praca powinna być wykonywana i prowadzić do osiągania określonych efektów. Jednym zajmuje to mniej, innym więcej czasu. W tej kwestii najważniejsze są jednak kompetencje – jeden pracownik tą samą czynność wykonuje wielokrotnie szybciej od innych przede wszystkim dlatego, że posiada określoną wiedzę, umiejętności, a często też doświadczenie i sprawnie potrafi zarządzać swoją pracą. I choć coraz więcej działających na rynku podmiotów chwali się stosowanymi rozwiązaniami ograniczającymi czas pracy, mającymi ich zdaniem pozytywny wpływ na wydajność pracowników, to niewielu z nich zwraca uwagę na to, jakie znaczenie w całej tej układance ma faktycznie czas, a jakie posiadane i stale podnoszone kompetencje. Właściwy układ sił w strukturach danej organizacji (przypisanie pracowników posiadających określone kompetencje do właściwych ról) i ich wykorzystanie, to rozwiązanie dające gwarancję osiągania oczekiwanych wyników na płaszczyźnie wydajności pracy. Zatem zamiast szukać efektywności w ograniczaniu czasu pracy, warto zainwestować go w podnoszenie kwalifikacji pracowników oraz budowanie poczucia sensu, dzięki czemu mogą być bardziej zaangażowani i odczuwać większą satysfakcję z wykonywanych obowiązków – mówi Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Na efektywność nie powinno się patrzeć przez pryzmat tego ile kto pracuje, ale jakie rezultaty dostarcza jego praca. Warto zatem pomyśleć nie o ograniczaniu czasu pracy, ale raczej o wykorzystaniu go na dobrze przemyślany i wspomagany rozwój kadr, które odpowiednio przygotowane do mierzenia się z codziennymi obowiązkami będą wykonywać je z radością, satysfakcją oraz oczekiwaną produktywnością, bez przywiązywania tak dużej jak dotychczas wagi do kwestii czasu.

***

Nowe Motywacje to firma szkoleniowa, która od niemal 25 lat projektuje i dostarcza rozwiązania rozwojowe w formie szkoleń, doradztwa trenerskiego oraz konsultingu. Firma od początku swojego istnienia w sposób pragmatyczny rozwiązuje problemy w organizacjach, za którymi stoją ludzie i procesy. Każdy projekt realizowany dla klienta musi mieć sens i nieść ze sobą realną zmianę. Firma posiada doświadczenie w realizacji kompleksowych projektów rozwojowych z wykorzystaniem zaplecza informatycznego oraz form zdalnych. Nowe Motywacje są częścią grupy Schouten Global, globalnego lidera szkoleniowego, który od 1997 roku jest udziałowcem i partnerem strategicznym firmy.

Od lipca 2020 Nowe Motywację są też przedstawicielem platformy Cross Knowledge w Polsce.

Więcej na www.nowemotywacje.pl

Kontakt dla mediów:

Anna Skłucka

Grupa Nowe Motywacje

e-mail: anna.sklucka@nm.com.pl

tel. +48 606 323 804

Czyli czego potrzebuje organizacja, by wyprzedzić konkurentów?

Problem niedoboru umiejętności wśród pracowników, to pieśń przeszłości sięgająca w zasadzie lat 90-tych ubiegłego wieku, a występująca, w mniejszym lub większym natężeniu, również w poprzednich dziesięcioleciach. Od co najmniej 20 lat słyszy się, jak liderzy mówią o niedoborach umiejętności na całym rynku pracy. Przywódcy martwią się globalnym niedoborem pracowników IT od 2000 roku, a brakiem kierowców ciężarówek, mniej więcej od 2010. W niektórych krajach, lub nawet konkretnych ich regionach, mówi się od lat o zapotrzebowaniu na określone umiejętności lub rodzaj pracowników, który wynikać może ze specyfiki danego obszaru i rozwiniętej w nim gałęzi gospodarki lub też z występujących dysproporcji mieszkańców w określonych przedziałach wiekowych. Niedobór umiejętności to stały stan właściwy dla szybko zmieniających się i rozwijających gospodarek, w których zapotrzebowanie na pewne umiejętności, rośnie szybciej niż podaż ludzi, którzy tę potrzebę rynku są w stanie zaspokoić. Ostatnie lata, a szczególnie okres pandemii, unaoczniły braki w kolejnych obszarach, pokazując dobitnie całemu rynkowi, że niedobory w obszarze kompetencji i umiejętności, są czymś naturalnym i zwykle zależnym od zewnętrznych oraz aktualnych uwarunkowań. Czasem mogą dotyczyć konkretnych obszarów merytorycznych, a czasem są powiązane z brakiem wiedzy i praktyki związanej z zastosowaniem konkretnych narzędzi czy rozwiązań, zaś w jeszcze innych przypadkach, wynikają z braku umiejętności ludzkich (miękkich), które zwykle są solidnym fundamentem, który daje silne podstawy do zdobycia nowych kompetencji i skutecznego działania w różnych obszarach. Są jednak stałą, do której można się dostosować, a w przypadku podjęcia pewnych działań, sprawić nawet, że obecne niedobory w obszarze umiejętności, staną się przewagą konkurencyjną wybranych, świadomych organizacji w przyszłości. Jak to jednak zrobić?

Od początku pandemii umiejętnościami, na które pojawiło się największe zapotrzebowanie, a tym samym ujawnił się w nich największy niedobór, okazały się być braki w obszarze opieki zdrowotnej i technologii. Wystąpiły one dlatego, że nagle wystąpiło na nie wzmożone zapotrzebowanie, wynikające bezpośrednio z aktualnych i zewnętrznych czynników. I choć akurat zapotrzebowanie na nie trawa nadal, za kilka lub kilkanaście miesięcy, mogą nie być już aż tak bardzo potrzebne. Wszystko zależeć będzie bowiem od aktualnych potrzeb rynku i okazać się może, że nawet jutro, z jakiegoś powodu, mogą wystąpić braki w obszarze na przykład modernizacji i rozbudowy infrastruktury kolejowej. Z danych pochodzących od rządów różnych państw wynika, że niedobory siły roboczej, a tym samym czynnik wzmacniający niedobory umiejętności, są obecnie spowodowane zwiększoną rotacją, wcześniejszymi emeryturami i potrzebami w zakresie opieki nad dziećmi, które ze wzmożoną siłą wystąpiły w okresie pandemii, nakładając się jednocześnie na stale powiększające się zapotrzebowanie na nowych pracowników. Sytuację dodatkowo komplikują utrzymujące się obawy związane z koronawirusem i nierównomiernym oraz nieprzewidywalnym jeszcze ożywieniem gospodarki, związanym między innymi z przywróceniem wydobycia, produkcji i odbudową zerwanych łańcuchów dostaw. Nie sposób zatem przewidzieć ze 100% pewnością, jakie umiejętności będą potrzebne w najbliższej oraz tej bardziej odległej, przyszłości oraz z jak dużym niedoborem w danym obszarze będą mierzyć się organizacje. Można jednak odpowiednio przygotować się na to co przed nami.

Biorąc pod uwagę, że niedobory umiejętności mogą być stałą częścią krajobrazu biznesowego, każda organizacja może przekształcić swoje obecne braki w przewagę konkurencyjną w przyszłości. I choć dla wielu może wydawać się to nieprawdopodobne, to przepis na tą niezwykłą transformację jest niezwykle prosty.

Zatrudniaj tych, którzy chcą i potrafią się uczyć – zmiana polityki zarządzania kapitałem ludzkim

Każda organizacja, która chce nazywać się zwinną i dostosowaną do obecnych czasów, musi nauczyć się radzić sobie na obecnym rynku pracy. Rynku, na którym już niemal we wszystkich branżach odczuwane są niedobory pracowników, rotacja jest czymś naturalnym (choć niezwykle kosztownym), a brak umiejętności i wiedzy, obecny jest na każdym poziomie stanowiskowym i u pracowników pochodzących ze wszystkich branż. Ci, którzy potrafią zatrudniać, rozwijać i zatrzymywać pracowników z odpowiednimi umiejętnościami, otwartych i potrafiących się uczyć oraz pozyskiwać nowych, już teraz, ale przede wszystkim w przyszłości, będą osiągać lepsze wyniki niż konkurencja.

Przemyślana strategia w zakresie kapitału ludzkiego, uwzględniająca zmienność zewnętrznych czynników, opiera się na rozwijaniu sprawnej, odpornej i zaangażowanej siły roboczej, a nie na niekończących się poszukiwaniach nowych „zasobów” ludzkich, które mogą wypełnić braki występujące w danym obszarze i w danej chwili. Poza przeznaczaniem większych kwot na podwyższanie pensji lub reklamę organizacji, jako idealnego pracodawcy i miejsca rozwoju dla talentów, warto zastanowić się najpierw nad skuteczną strategią pozyskiwania i zatrzymywania najbardziej wykwalifikowanych pracowników. Takie działanie jest bowiem najlepszą drogą do przyciągnięcia dobrych pracowników, którzy poza określonymi kompetencjami są otwarci na dalszy rozwój, a tym samym stałe wypełnianie braków umiejętności, pojawiających się w danych strukturach.

Zastosowanie poniższych taktyk może bardzo pomóc w budowaniu odpowiedniej strategii:

  • zapoznanie się z aktualnymi danymi, wynikami badań i ankiet, by zrozumieć, dlaczego pracownicy myślą o odejściu. Sprawdzenie jak liczba ta zmieniała się na przestrzeni ostatnich lat i jaki wpływ na aktualne wyniki miała i ma pandemia. Zrozumienie nastawienia pracowników, jakie występuje obecnie i jakie może występować po pandemii, pozwoli na odpowiednie dostosowanie taktyki;
  • zrewidowanie dotychczasowych metod rekrutacji, onboardingu i wdrożenia oraz rozwoju pracowników, by móc przyciągać i zatrudniać większą liczbę kandydatów niż teraz;
  • spersonalizowanie doświadczeń pracowników w firmie w obszarach takich jak: różnorodność, integracja i przynależność, a także ścieżki uczenia się i kariery.

Skupienie się na reorganizacji dotychczasowej strategii zarządzania kapitałem ludzkim oraz przygotowanie jej na zmienność zewnętrznych rynkowych warunków, to obecnie podstawa budowania przewagi konkurencyjnej, wynikającej z aktualnego braku określonych umiejętności. Zapewnienie sobie stałego i pewnego źródła pracowników, którzy rozumieją znaczenie pojęcia uczenia się przez całe życie i są otwarci na zmiany, jest gwarancją umocnienia pozycji i wyprzedzania ruchów innych podmiotów, mierzących się z tymi samymi wyzwaniami.

Poznaj swoje zasoby

Kolejnym skutecznym działaniem mającym na celu wpływanie na pozycję lidera w obszarze wypełniania aktualnych niedoborów umiejętności w organizacji, jest stworzenie w jej ramach centrum kompetencji znajdujących się w organizacji. Firmy już dziś stają przed wyzwaniem posiadania pełnej wiedzy o tym, jakie kompetencje i predyspozycje pracowników znajdują się obecnie w ich strukturach oraz w jaki sposób mogą zostać skutecznie wykorzystane. Posiadanie takiej wiedzy pozwala na przypisanie zatrudnionych do nowych ról, ale również spożytkowanie tkwiącego w nich potencjału, danie im szansy na dalszy rozwój i docenienie ich możliwości. Rozwinięcie tego obszaru i umożliwienie przenoszenia pracowników do nowych ról, dzięki wykorzystywaniu tkwiącego w nich naturalnego potencjału oraz aktywizowanie posiadanych już przez nich umiejętności, a także ich uzupełnianie, to obecnie jedno z najskuteczniejszych rozwiązań na wypełnianie braków kompetencyjnych i pracowniczych w organizacjach. Działanie to jest jednak możliwe dopiero wtedy, gdy organizacja:

  • zidentyfikuje i zbierze w jednym miejscu posiadane zasoby kompetencyjne;
  • dokona ich skatalogowania w odniesieniu do poszczególnych pracowników;
  • zacznie szerzej patrzeć na posiadane przez pracowników zasoby i myśleć o ich wykorzystaniu;
  • stworzy zestaw niezbędnych obecnie kompetencji;
  • dokona porównania posiadanych zasobów z potrzebami – identyfikując braki i obszary do wypełnienia;
  • dokona ewentualnych przesunięć lub dodania określonych ról poszczególnym zatrudnionym, a proces ten będzie stale aktualizowany, by było możliwe określanie kompetencji przyszłości i podjęcie działań wyprzedzających.

Stworzenie centrum kompetencji to kolejny krok do wyprzedzenia konkurencji i przekucia obecnych niedoborów umiejętności w przewagę konkurencyjną w przyszłości.

Działania mające na celu wyprzedzenie konkurencji na polu wypełniania aktualnych braków umiejętności są oparte przede wszystkim na ludziach, pracownikach, którzy chcą się stale uczyć i rozwijać, mających świadomość jak ważne jest ciągłe zdobywanie wiedzy i kompetencji w czasach, w których nie tylko świat zmienia się znacznie szybciej niż kiedykolwiek dotychczas, to co wiemy dziś może być zupełnie nieprzydatne jutro, a stały rozwój jest jedyną gwarancją utrzymania własnej pozycji na rynku pracy. Firmy, które będą potrafiły przyciągnąć i zatrzymać, ale przede wszystkim rozwijać taki kapitał ludzki, świadome posiadanych zasobów i ich możliwości, będą mogły nie tylko nie przejmować się występowaniem braków kompetencyjnych, ale także nie martwić się o swoją przyszłość, wiedząc jednocześnie, że umiejętności, których potrzebują lub będą potrzebowały, są w stanie uzupełnić znacznie szybciej niż pozostali rynkowi gracze. Mając określone zasoby i znając ich możliwości, ale przede wszystkim wiedząc jak ich nie stracić, można nie martwić się stale o przyszłość.

Przyszłość pracy to obecnie jeden z głównych tematów, którym żyje rynek. Pandemia zachwiała bowiem każdym obszarem ludzkiego życia, wprowadzając jednak nieodwracalne zmiany przede wszystkim w obszarze zawodowym. I choć wielu prognozowało odwrócenie trendu i powrót do „rynku pracodawcy”, obecna kondycja rynku pracy, jeszcze bardziej przeważyła szalę na stronę pracowników, którzy szczególnie w najbardziej topowych branżach, mogą obecnie dyktować warunki nie tylko w obszarze wynagrodzeń czy benefitów, ale przede wszystkim modelu pracy, wyznaczania granic pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym oraz decydowania o swoim dalszym rozwoju. Coraz więcej pracodawców doświadcza obecnie dużego odpływu pracowników zastanawiając się, co takiego robią źle, że tylu zatrudnionych decyduje się na odejście. Odpowiedź na to pytanie coraz częściej okazuje się niezwykle prosta – brak skupienia na pracownikach i ich aktualnych potrzebach, które przez ostatnie kilkanaście miesięcy uległy niewyobrażalnej zmianie. Wszystko wskazuje na to, że organizacje, które już teraz nie stawiają zatrudnionych w centrum uwagi, mierzą się z wieloma wyzwaniami, a niebawem mogą znaleźć się w położeniu, z którego w ekstremalnych przypadkach, może nie być już odwrotu. Co mogą zrobić pracodawcy, by szybko zareagować i zatrzymać w strukturach najcenniejszy obecnie zasób – pracowników?     

Pęknięta nic powiązania na linii pracownik-pracodawca

Jak pokazuje szereg badań przeprowadzonych w ostatnim czasie na pracownikach z różnych zakątków świata, w wyniku pandemii pękło silne połączenie na linii pracodawca-pracownik, które dotychczas było utrzymywane poprzez pracę w biurze i codzienny kontakt z przełożonymi oraz współpracownikami, w ramach obowiązującej hierarchii i wypracowanych procesów. Praca zdalna, wymuszona czynnikami zewnętrznymi, udowodniła rzeszom zatrudnionych, że w znacznej mierze można wykonywać codzienne obowiązki zawodowe z innego niż biuro miejsca i tak samo jak dotychczas, osiągać założone cele. Wielu menadżerów nie poradziło sobie ze skutecznym zdalnym zarządzaniem zespołami rozproszonymi, tracą przy tym kontakt i zaufanie podwładnych oraz zaniedbując elementy integrujące dotychczas zatrudnionych, a często niestety również w efekcie wprowadzając dodatkowy stres do ich codziennego funkcjonowania. Najważniejsze jednak było to, że część pracodawców wraz z utraconym kontaktem z pracownikami straciła również główny kanał informacji o ich aktualnych potrzebach, a w efekcie możliwość odpowiedzenia na nie. W wielu sytuacjach drogi organizacji i zatrudnionych w niej osób rozeszły się tak bardzo, że pracownicy zdecydowali się na odejście, a część firm obecnie stoi przed tym samym problemem w kontekście wdrażania nowego modelu pracy.

Hybrydowe miejsca pracy i zasoby ludzkie

Zebrane w ramach ostatnich badań dane pokazują, że nawet kilkadziesiąt procent zatrudnionych opuściło większe ośrodki miejskie i tymczasowo lub trwale zmieniło miejsce wykonywania pracy, deklarując jednocześnie, że nie chce już wracać do dawnego modelu, który na wielu wymuszał ponoszenie dodatkowych kosztów. Pandemia całkowicie zatarła dystans terytorialny w biznesie, pozwalając na pełne korzystanie z uroków pracy zdalnej przez wielu zatrudnionych, a jednocześnie stawiając pracodawców, żądnych stałej kontroli, w trudnej sytuacji.

Dodatkowo wielu zatrudnionych zrozumiało, że powrót do biura, wymuszany aktualnie przez część organizacji, nie powoduje automatycznego zniknięcia negatywnych objawów pracy w pandemii (zmęczenia, niepokoju, frustracji, itd.), zatem z ich punktu widzenia powrót do pracy stacjonarnej z określonego przez przełożonych miejsca, nie jest remedium na te dolegliwości. Wyrażając swoje potrzeby w tym obszarze, pracownicy dają do zrozumienia organizacjom, że rozwiązania pandemicznych problemów trzeba szukać gdzie indziej – w dopasowanych do obecnej sytuacji politykach HR, w nowej kulturze organizacji oraz skupieniu się na pracownikach i ich aktualnych potrzebach.

Stale bowiem rośnie różnica pomiędzy tym, jak przyszłość miejsca pracy widzą pracodawcy a tym, jak widzą ją sami zatrudnieni. Pracodawcy nadal uważają, że głównym miejscem pracy będzie biuro, w którym pracownicy będą pracować przez większość czasu. Pracownicy natomiast, preferują elastyczny model pracy, w którym mogą mieć możliwość samodzielnego wyboru miejsca, w którym pracują.

Aż 6 na 10 Polaków przebadanych przez Inquiry, po zakończeniu pandemii chce pracować zdalnie albo hybrydowo. Pozostali mimo, iż wybierają pracę w biurze nadal oczekiwać będą od pracodawcy elastyczności i pozostawienia możliwości pracy zdalnej przez przynajmniej kilka dni w miesiącu. W branży IT system pracy hybrydowej wybiera aż 93% specjalistów. Z danych tych wynika, że większość Polaków preferuje obecnie pracę poza biurem i nie chce być przymuszana do powrotu do dawnego systemu.

Ze względu na „odłączenie” biura od miejsca pracy, wprowadzanie twardego podziału home work – office work, które w ramach wypracowywania najlepszego obecnie modelu, zaczynają wprowadzać niektórzy pracodawcy, może wiązać się z utratą wartościowych pracowników. Stale rośnie pula zatrudnionych jasno komunikujących chęć zmiany miejsca pracy, gdy będą zmuszani do powrotu do biur, a często również konieczności zmiany miejsca obecnego zamieszkania – zmienionego niedawno w wyniku pandemii. Jak wynika z danych pochodzących z badania „Work Reimagined Employee Survey” przeprowadzonego przez EY, 54% ankietowanych deklaruje rozważenie odejścia od pracodawcy, jeśli nie zostanie im zapewniona możliwość elastycznej pracy, w zakresie tego „gdzie”, „kiedy” i „jak” będą wykonywać swoje obowiązki. W związku z tym już teraz pojawiają się nowe modele, które postulują wręcz przeprojektowywanie całej organizacji oraz jej kultury, stawiając odpowiedni nacisk na te elementy, które są obecnie kluczowe dla zatrudnionych.

Znalezienie odpowiedniego modelu pracy hybrydowej może potrwać nawet kilka lat. Nikt nie wie bowiem, co wydarzy się w najbliższych miesiącach i jak na kolejne zmiany zareagują zatrudnieni. Jednego możemy być jednak pewni, obecnie najważniejsze jest wsłuchanie się w potrzeby pracowników, i to na wielu płaszczyznach, oraz próba odpowiedzenia na nie. I nie chodzi tylko o dostosowanie samego modelu pracy, choć oferowanie możliwości pracy zdalnej nie jest już opcją, ale obowiązkiem pracodawcy. Chodzi również o wspieranie zatrudnionych w kolejnych fazach zmian – dostarczenie im benefitów adekwatnych do obecnej sytuacji, zapewnienie dalszego rozwoju w najbardziej odpowiedni dla nich sposób, ale także odpowiedzenie na ich oczekiwania w obszarze wynagrodzeń, zachwianych niestety stale rosnącą inflacją oraz zmianami, które wprowadzić Polski Ład, a które bez wątpienia będą miały przełożenie na wzrost tych oczekiwań. Rolą pracodawców jest zatem obecnie próba odbudowania nici łączącej zatrudnionych z samą organizacją, jednak przy jednoczesnym usłyszeniu, zrozumieniu i poszanowaniu ich aktualnych potrzeb, we wszystkich obszarach funkcjonowania w danych strukturach. Jakiekolwiek działanie podejmowane bez uwzględnienia ich perspektywy nie tylko nie przyniesienie oczekiwanych efektów, ale może wywołać nieoczekiwane straty, które szczególnie teraz, może być wyjątkowo ciężko uzupełnić, gdyż pozyskanie pracowników staje się coraz trudniejsze – mówi Grzegorz Święch, Wiceprezes i Partner w firmie szkoleniowej Nowe Motywacje.

Pracodawco posłuchaj

Najważniejszym obecnie zadaniem pracodawców jest poznanie potrzeb i opinii zatrudnionych w wielu obszarach. Na pierwszym miejscu postawić oczywiście należy kwestię wypracowania modelu pracy dostosowanego do oczekiwań zatrudnionych, tak by w zaproponowanych rozwiązaniach znalazła się przestrzeń zarówno dla tych chcących pracować zdalnie, ale także tych, którzy potrzebują powrotu do biur i osobistego kontaktu. Poza tym firmy muszą jak najszybciej znaleźć rozwiązania pozwalającej im na skuteczne zbieranie danych od poszczególnych zatrudnionych na temat ich oczekiwań również w innych obszarach: benefitów, wynagrodzeń, rozwoju, zasad funkcjonowania w nowych rolach wymuszonych przez obecną sytuację. Wymaga to nie tylko znalezienia odpowiednich narzędzi umożliwiających pozyskanie takich danych, ale przede wszystkim zmiany sposobu myślenia, ingerencji w dotychczas wypracowane wartości i kulturę, ale także procesy. Zmiana bowiem, z którą mierzymy się przez ostatnie kilkanaście miesięcy prowokuje kolejne, z którymi muszą skutecznie zmierzyć się organizacje. Zaniedbanie któregokolwiek elementu całego procesu może bowiem być niebezpieczne w skutkach, szczególnie jeśli dotyczy pracowników i jakiekolwiek możliwości ich utraty.

„Zasobów w projekcie jest zbyt mało” – słyszymy od kierowników projektów podczas tzw. badania dojrzałości projektowej organizacji.

Czy rzeczywiście tak jest? Kolejne kroki i pogłębianie analizy pokazuje, że w dwóch na trzy badane organizacje problem zaczyna się od niewłaściwego KONTRAKTOWANIA ZASOBÓW. Bez nich nawet najlepiej zaplanowany projekt, z najlepiej przygotowanym Kierownikiem Projektu, nic nie osiągnie.

Jakich zasoby są potrzebne są w projekcie:

  1. Zasoby ludzkie Zasobem ludzkim jest zarówno Zespół Zarządzania Projektem jak i osoby pracujące na rzecz projektu (specjaliści), które nie uczestniczą w zarządzaniu. Praca osób zaangażowanych w projekt przekłada się na najważniejszą wartość dla Kierownika Projektu – produkty, spełniające kryteria jakości, które ostatecznie zaakceptuje klient (zewnętrzny lub wewnętrzny(=).
    Jakie kryteria należy wziąć pod uwagę planując wykorzystanie zasobów ludzkich:
    1. Kompetencje zasobów. Należy poszukiwać nie osób do projektu, ale odpowiednich kompetencji, na które składają się wiedza o tym jak daną pracę wykonać oraz umiejętności jej wykonania. Chociaż brzmi to kontrowersyjnie z punktu widzenia Kierownika Projektu nie powinno być istotne czy daną pracę wykona Anna czy Krzysztof jeśli produkt przez nich dostarczony będzie terminowo i będzie spełniał kryteria jakości.
    2. Motywację. Motywacja danej osoby do pracy w projekcie jest istotnym czynnikiem, zwłaszcza jeśli mamy do czynienia z osobą, od której w projekcie wiele zależy. Mimo, że wspomniani wyżej Anna i Krzysztof posiadają podobne kompetencje bywa tak, że Kierownik Projektu preferuje pracę z jedną z nich np. dlatego, że się znają i dobrze rozumieją, ufają sobie. Jeśli uda się ją pozyskać do projektu to świetnie, jeśli nie – Kierownik Projektu musi zadbać o motywację osoby, która ją zastąpi.
      Jak motywować? Na motywację wpływa wiele czynników, z których można wymienić czynniki osobiste, wsparcie przełożonego, aktualne obciążenie obowiązkami, motywację finansową, osobiste relacje z Kierownikiem Projektu, nastawienie do przedmiotu projektu. Już samo zaproszenie do projektu, wyjaśnienie roli danej osoby, otwarta komunikacja i docenianie wysiłków są bardzo dobrymi narzędziami motywacji w dyspozycji Kierownika Projektu.
      Wsparcie przełożonego i uwolnienie czasu dla tego konkretnie projektu dodatkowo je wzmacnia.
      Motywacja finansowa tak, ale tylko wtedy kiedy zasady jej wykorzystania są jasne i sprawiedliwe, a zależą od wysiłków oraz realizacji celów. W wielu projektach nie wykorzystuje się tego narzędzia, bo niewłaściwie użyte np. nadmierna uznaniowość lub brak powiązania z celami czyni je przeciw skutecznym.
    3. Dostępność. Kompetencje i motywacje nie wystarczą jeśli dana osoba (zasób ludzki) nie ma możliwości wykonania pracy, bo jest zajęta innymi obowiązkami wynikającymi z codziennych zadań lub udziału w innych projektach. Kierownik Projektu nie tylko powinien wskazać jakie zasoby, kiedy i w jakim celu potrzebuje, ale potwierdzić u przełożonych, że ich zaangażowanie będzie możliwe.
      Mimo istniejących złych praktyk w wielu organizacjach Kierownik Projektu nie jest uprawniony do organizacji zasobów.
  2. Zasoby finansowe. To wydzielona kwota pieniężna potrzebna na pokrycie kosztów projektu. Żaden z projektów nie może rozpocząć się bez wskazania jak będzie finansowany. Zasoby finansowe pokrywają zakup towarów lub usług niezbędnych do przeprowadzenia projektu. Kierownik Projektu jest zobowiązany do zaplanowania wydatków, monitorowaniem ich wydawania oraz nadzoru nad przeprowadzeniem procesu wyboru dostawców.
    Są projekty, w których głównym kosztem jest praca ludzka. Można zrezygnować w nich z szacowania budżetu w jednostkach finansowych i zastąpić go dniami lub godzinami pracy. Błędem jest jednak nie szacowanie pracochłonności w ogóle, ponieważ decyzje dotyczące innych parametrów projektu takich jak zmiana zakresu, podwyższenie jakości czy skrócenie harmonogramu zawsze skutkuje zmianą budżetu, nawet jeśli wyrażony on jest tylko w liczbie dni.
  3. Zasoby materialne. Projekt korzysta z infrastruktury firmy takiej jak biura, sieci komputerowe, stacje robocze, serwery i przestrzeń dyskowa, materiały biurowe, urządzenia multimedialne, środki transportu, laboratoria etc. Rolą Kierownika Projektu jest zaplanowanie wykorzystania tych zasobów i poprzez współpracę z władzami strategicznymi ich pozyskanie.
  4. Zasoby informacyjne. Projekty mogą wymagać dostępu do danych np. baz danych. Rolą Kierownika Projektu jest zaplanowanie jakie dane, kiedy, w jakiej formie i komu będą potrzebne oraz zapewnienie dostępów odpowiednim osobom.

Dobre praktyki

  1. Potwierdź z osobą, którą chcesz zaangażować w projekt, że jest dostępna w danym terminie i może i chce się zaangażować.
  2. Zanim poprosisz o zasoby zaplanuj precyzyjnie do czego i kiedy będziesz potrzebować pracy danej osoby.
  3. Uzgodnij (osobiście lub przez władze strategiczne w projekcie) z przełożonym danej osoby, że będzie mogła pracować w Twoim projekcie
  4. Opisz precyzyjnie zapotrzebowanie na zasoby w Karcie Projektu