Ocena i rozwój pracowników oparte o wdrożony w organizacji Model Kompetencji i dopasowany System Oceny ich przyrostu jest metodą bardzo czytelną i w organizacji pożądaną. Biznesowo patrząc pozwala ludziom zwiększyć skuteczność codziennej pracy i długofalowo stanowi źródło trwałej przewagi konkurencyjnej firmy, wspierając realizację jej wizji. Oczywiście ocena kompetencji to jeden z elementów oceny pracowniczej w ogóle.
I powinien być z nią ściśle powiązany. Jednak wdrażanie efektywnego procesu jest złożone i wymagające dużej uważności oraz staranności, a także zaangażowania szerokiego grona pracowników.

Kluczowe wyzwania oceny kompetencji:

  1. Definiowanie kultury organizacyjnej, osobowości organizacji
    Czytelnie sformułowana wizja biznesowa to podstawa działania, jednak to wciąż za mało dla stawiania oczekiwań względem rozwoju pracowników. Rozumienie osobowości organizacji oraz jej obecnej i pożądanej kultury to absolutny start tworzenia procesów HR.
    Pytania stojące przed organizacją:

    • Jaką osobowość ma obecnie nasza organizacja, jakie kompetencje maja pracownicy?
    • Jakimi wartościami się kierujemy w biznesie?
    • Jaką tworzymy i chcemy rozwijać kulturę organizacyjną i jakich ludzi i kompetencji potrzebujemy?
  2. Sposób identyfikacji kompetencji
    Dobór kompetencji, ich definiowanie oraz adekwatność zachowań przejawiających je jest kluczowy dla efektywności pracowników na co dzień oraz adekwatności kierunku projektów rekrutacyjnych, rozwojowych i talentowych etc.
    Pytania stojące przed organizacją:

    • Jak w tak dużej liczbie potencjalnych możliwości wybrać te właściwe?
    • Jak najlepiej dopasować kompetencje do organizacji, jej wartości i strategicznych celów?
    • Jak wskazać kluczowe kompetencje dla zadań i praktyki grupy stanowiskowej?
  3. Rozumienie Modelu Kompetencji przez pracowników
    Identyfikowanie się pracowników z Modelem i rozumienie go decyduje o skuteczności procesów HR, w tym oceny. Słabe rozumienie kontekstu kompetencji i zachowań wpływa na potęgowanie strachu i przypadkowości ocen. Ewaluacja projektów rozwojowych pokazuje, że najlepsze – najbardziej skuteczne – programy rozwojowe to takie, które mają bardzo czytelnie określone oczekiwania co do zmian zachowań względem rozwijanych osób oraz odbywają się „na stanowisku pracy” w modelu: 70-20-10.
    Pytania stojące przed organizacją:

    • Jak przełożyć model na praktykę? lub: Jak zawrzeć praktykę w modelu?
    • Jak wyjaśnić wpływ i istotność Modelu Kompetencji na pracowników i organizację?
    • Jak zaangażować pracowników i ich przełożonych?
  4. Adekwatność narzędzi mierzenia kompetencji
    W tym kontekście oczywista jest koncentracja na metodach i narzędziach badawczych – tu i teraz oraz długofalowo badając przyrost. Jednak na wstępie kluczem jest czas potrzebny pracownikom
    i ich przełożonym na zaadoptowanie nowego modelu do rzeczywistości codziennej pracy i wydaje się by często pomijane w działaniach wdrożeniowych. Niestety nawet najprostszy sposób weryfikacji rozumienia i zaadaptowania modelu zajmuje minimum 1 do 2. miesięcy.
    Pytania stojące przed organizacją:

    • Jak wzmacniać adekwatne rozumienie oczekiwań, jakie stawia organizacja?
    • Jakie narzędzia oceny wybrać?
    • Jak HR ma wspierać pracowników we wdrażaniu modelu?
    • Jak właściwie przygotować przełożonych do wsparcia wdrożeniowego i oceny?
  5. Ewaluacja i ciągłe doskonalenie
    Innowacyjność i elastyczność to najczęściej używane w biznesie słowa i
    bardzo pożądane elementy działań – pracowników i organizacji. Dotyczy to również systemów HR.
    Ciągłe doskonalenie, eliminowanie nieskutecznych oraz doprecyzowanie niedoskonałych części procesu to konieczność. Aby ewaluacja była skuteczna powinna być zaplanowana od początku trwania oceny.
    Pytania stojące przed organizacją:

    • Jak zmienia się nasza organizacja?
    • Jakie bariery mamy do pokonania w ocenie kompetencji i ocenie pracowniczej?
    • Co jest skuteczne, a co nie w naszych działaniach?
    • Jak efektywnie ewaluować proces?
  1. Rozumienie
    Definiowanie kompetencji, dobór zachowań głównych i szczegółowych w oparciu o spojrzenie na daną grupę stanowiskową z perspektyw: jej samej, przełożonego, podwładnych, współpracujących oraz organizacji.
  2. Dopasowanie
    Precyzyjny dobór kompetencji odzwierciadlający pożądaną kulturę organizacyjną, cele strategiczne, wizję oraz oczekiwania organizacji względem danej grupy stanowiskowej, jej zadania i kierunek rozwoju biznesowego.
  3. Zaangażowanie
    Procesowe podejście do zmiany zachowań poprzez ilościowe i jakościowe konsultacje
    na każdym etapie procesu oceny. Mocne wdrożenie przed oceną. Przejrzysta i ciągła komunikacja działań i rezultatów oraz wprowadzanie zmian z uwzględnieniem sugestii i uwag pracowników.
  4. Wdrożenie
    Precyzyjnie określone działania wspierające rozumienie oraz naukę kompetencji i wdrożenie modelu przed dokonaniem pierwszej oceny kompetencji. Silne ukierunkowanie na rolę bezpośredniego przełożonego – warsztaty, trening oraz konkretne narzędzia wdrożeniowe.

Pytanie postawione na wstępie: Gdzie zaczyna się skuteczna ocena kompetencji? ukierunkowuje nasze rozważania na poszukiwanie rozwiązań w zakresie budowania skutecznego systemu oceny kompetencji. Każda organizacja musi odpowiedzieć sobie sama: co dla niej oznacza skuteczny? Jakie cele stawia sobie budując system ocen i w jaki sposób będzie on wzmacniał rozwój i siłę organizacji oraz ocenę pracowniczą w ogóle?

Pojawia się coraz więcej publikacji i nośnych tytułów dotyczących wyników badań i wniosków z analizy procesów zachodzących w mózgu. Możliwość obserwowania jego działania „na żywo” pozwala potwierdzić lub zaprzeczyć wcześniejszym teoriom budowanym na bazie obserwacji behawioralnej. Ale przed wszystkim dostarcza nam nowych informacji, które staramy się skrupulatnie wykorzystać w różnych dziedzinach życia osobistego i zawodowego.t

Pracując w biznesie i z biznesem poszukuję elementów, które przekładają się na rzeczywiste, praktyczne wiadomości przydatne w pracy menadżerów i właścicieli firm, przekładających się na lepsze funkcjonowanie, efektywniejsze rozwiązania i skuteczne działania. Jednym z takich elementów jest model proponowany przez Davida Rocka (badania zwieńczone książką: Twój mózg w działaniu, wyd. Rebis, 2008).

David Rock proponuje model, który nazywa mapą monitorowania otoczenia i jego wpływu społecznego. Chodzi o to, w jaki sposób odbieramy otoczenie i działania innych osób, kwalifikując je w aspekcie bezpiecznych lub stwarzających zagrożenie. A następnie, jak kwalifikacja ta wpływa na nasze działanie
i funkcjonowanie. David Rock udowadnia, że w długofalowej perspektywie efektywność i zaangażowanie pracowników opiera się na pięciu aspektach ich funkcjonowania w organizacji, zespole, a przede wszystkim w relacji z szefem. Są to: status, pewność, autonomia, przynależność oraz sprawiedliwość. W skrócie to model SCARF (z angielskiego: status, certainty, autonomy, relatedness, fairness).

Gdy menadżer swoimi działaniami obniża status swoich ludzi, ogranicza ich, kreuje obawy i podnosi poziom stresu, obniża ich efektywność, zaangażowanie i przyspiesza wypalenie zawodowe. Świadome oddziaływania lidera we wskazanych przez Rocka obszarach może budować zaufanie i poczucie bezpieczeństwa pracownika wzmacniając, tym samym jego motywację, zaangażowanie i skuteczność. A to realnie przekłada się na wynik biznesowy.

Świadomość potrzeb i różnic rozmówców, a także własnych preferencji w pięciu opisanych w modelu SCARF obszarach pozwala zmienić, dopasować słowa i zachowania, aby miały bardziej pozytywny i długotrwały wpływ.

Model Davida Rocka oraz rekomendacje dla menadżerów zbudowane są na trzech filarach popartych wynikami badań neuronaukowych:

Po pierwsze: Ból społeczny np. z tytułu odrzucenia lub wykluczenia jest tak samo realny i silny, jak ból fizyczny (badania neurobiologów N.Eisenberger, M.Liberman 2012). Oznacza to, że nagana, czy wykluczenie „boli” tak samo jak skaleczone kolano.

Naukowcy potwierdzili, że w obu przypadkach sygnał jest jednakowo silny oraz jednoznaczny: uwaga, niebezpieczeństwo! Przy czym ból fizyczny ostrzega nas przed zagrożeniem życia, natomiast ból społeczny uświadamia nam, że coś jest nie w porządku z sytuacją społeczną, relacjami wokół nas.

Po drugie: mózg skanuje otoczenie 5 razy na sekundę szukając zagrożeń, przed którymi ma nas chronić. Zdolność podejmowania decyzji, współpraca z innymi, efektywne rozwiazywanie problemów i realizacja zadań jest ograniczona, a wręcz niemożliwa w sytuacji długotrwałego i wysokiego poczucia zagrożenia, natomiast zwiększa się w sytuacji poczucia dobrostanu.

Należy przy tym pamiętać, że jesteśmy różni, mamy różną tolerancję w zakresie poczucia stanu zagrożenia/nagrody. W psychologii wyróżnia się dwa główne motywy działania: dążenie – ukierunkowany na rozwój, wzrost i wyzwania oraz unikanie – koncentrujący się na zachowaniu status quo i unikaniu ryzyk (m.in. badania Elliot, 2006, 2008). Tym samym można powiedzieć, że każdy człowiek podejmując działanie będzie miał inny motywator, który stanowi o sposobach realizowania celów i tym, co uważane jest przez daną osobę za dobrostan.

Po trzecie: stojąc w obliczu zagrożenia reagujemy dużo szybciej i silniej. Pod presją i w obliczu realizacji celów biznesowych łatwo przesadzić z zagrożeniem (zwłaszcza w aspekcie indywidualnego postrzegania go przez pracowników), a dużo trudniej z nagradzaniem. Długotrwały stan zagrożenia, wspierany brakiem regeneracji prowadzi nieuchronnie do spadku efektywności. Trudniej też odbudować „siły” do dalszych działań (m.in. badania R.Baumaister 2010).

Opisane powyżej obszary funkcjonowania człowieka stały się dla Davida Rocka podstawą do skonstruowania modelu opisującego postrzeganie przez pracownika przestrzeni społecznej i swojego w niej miejsca. Świadomość tych aspektów pozwala liderom na zaobserwowanie sposobów swojego działania –
w kontekście sprawdzenia, w jakim stopniu niweluję lub wzmacniam obawy moich rozmówców, wpływając na ich stan nagrody lub zagrożenia. Nie ma znaczenia to na ile oni sami je rozumieją, czy sobie uświadamiają. Świadomość potrzeb i różnic rozmówców, a także własnych preferencji w pięciu opisanych w modelu SCARF obszarach pozwala zmienić, dopasować słowa i zachowania, aby miały bardziej pozytywny i długotrwały wpływ.

Każdy z tych obszarów to pole do działań menadżerskich.

Na ten moment, będąc liderem, bazując na filarach modelu SCARF, warto odpowiedzieć sobie na pytania:

  1. Jak czuję się w swojej organizacji? W jaki sposób jestem angażowany przez swojego szefa?
    Jak oceniłbym poziom swojego „stanu dobrostanu” oraz „poczucia zagrożenia”?
  2. Czy już dzisiaj, jako lider, dostrzegam w swoich zachowaniach menadżerskich przejawy wzmacniania lub niwelowania zagrożenia u swoich ludzi? Jakie? W jakich sytuacjach?
  3. W jaki sposób buduję długotrwale „stan dobrostanu” wzmacniając efektywność i zaangażowanie swoich pracowników?

————————————————————————————————————————————-

Realizując zadania i plany biznesowe szukamy wskazówek: jak być prawdziwym przywódcą? Wciąż wielu menadżerów buduje swój autorytet wzmacniając obawy i strach pracowników. Między innymi przytoczone powyżej, najnowsze badania analizujące działanie ludzkiego mózgu pokazują, że to strategia krótkoterminowa. Tymczasem, jeżeli zależy nam na osiąganiu sukcesów dzisiaj, ale również w perspektywie kolejnych lat, to musimy zauważyć, że motywowanie oparte na zastraszaniu i poganianiu minęło. Przyszłość to świadomi przywódcy, kultura organizacyjna wspierająca „stan dobrostanu” i efektywność budowana codziennością, zamiast „tygrysimi skokami”.

Poszukując odpowiedzi na pytanie: jak być prawdziwym przywódcą? zapraszam do kolejnych artykułów, w których przybliżymy rozumienie oraz pokażemy możliwości wpływu liderów we wszystkich obszarach modelu SCARF.

Wskazówki do działania – bazując na założeniach modelu SCARF :

Pamiętaj!

Poczucie, że coś wnosimy do organizacji, poczucie więzi z zespołem oraz cenienie osobistej więzi z menadżerem zespołu to trzy podstawowe czynniki zaangażowania. Badania pokazują, że najczęściej LUDZIE ROZSTAJĄ SIĘ Z SZEFAMI, NIE Z FIRMĄ.

Literatura

  1. Twój mózg w działaniu: David Rock, Rebis, 2015
  2. NeuroLeadership jurnal: D.Rock and C.Cox: SCARF in 2012: updating the social neuroscience of collaborating with others
  3. Psychologia Społeczna: Anna Szabowska-Walaszczyk, Anna Maria Zawadzka: Dopasowanie na wymiarach potrzeb wzrostu i bezpieczeństwa a zaangażowanie w pracy, 2016 tom 11 1 (36) strona 20–33
  4. Mózg lidera: M. von Hecke, L. Callahan, B.Kolar, K. Paller, Co&Me publishing, Warszawa 2017

Każdy mniej lub lepiej zorientowany kandydat na pracownika wie,
że „umiejętność pracy w zespole” to jedna z najbardziej pożądanych cech na dzisiejszym rynku pracy. Idąc na rozmowę kwalifikacyjną, przysłowiowy Kowalski jest niemal pewny, że spotka się z pytaniem czy posiada taką cechę
i zostanie poproszony o wyjaśnienie, czy w swojej dotychczasowej karierze napotkał jakieś problemy podczas współpracy zespołowej oraz jakie ma w tym zakresie sukcesy.

Pojęcie pracy czy gry zespołowej w polskich realiach biznesowych funkcjonuje od całkiem niedawna. Dotychczas często spotykaną praktyką było powołanie komórki, znalezienie menadżera zespołu, dokooptowanie mu kilku kompetentnych osób i przydzielenie zadań (nie zawsze zgodnych z kompetencjami ;). Szef znał określone cele powołania zespołu i, w optymistycznej wersji, miał intuicję, aby te cele przekazać pracownikom. Na początku jakoś to szło, ale już po 5-6 miesiącach energia zaczynała gwałtownie spadać, zaczynały pojawiać się konflikty i brak realizacji zadań. Szefowie takich zespołów patrzyli na mnie ze zdziwieniem i pytali o co chodzi? Przede wszystkim o to, że grupa kompetentnych ludzi, realizujących własne cele, nawet składające się na większy wspólny, nie jest zespołem. A na pewno nie jest zespołem efektywnym.
Firma Google, opublikowała w 2015 roku wyniki przeprowadzonych przez nią badań nad efektywnością pracy zespołowej. Dwuletnia analiza ponad 200 zespołów pracowniczych pozwoliła określić warunki, które muszą zostać spełnione, aby zespół działał efektywnie. Należą do nich:

  • bezpieczeństwo psychologiczne – najważniejszy ze zidentyfikowanych czynników, pozwalający członkom zespołu na podejmowanie ryzyka bez uczucia onieśmielenia lub zawstydzenia np. otwartego, publicznego dzielenia się pomysłami, będący efektem wzajemnego szacunku i zaufania;
  • niezawodność – poczucie, że członkowie zespołu mogą polegać na sobie nawzajem pod względem dotrzymywania terminów i jakości wykonanej pracy,
  • struktura i czytelność – czytelne zdefiniowanie celów, ról oraz planów do wykonania, określenie zakresów odpowiedzialności, a także elementów na podstawie których pracownicy będą oceniani;
  • znaczenie pracy – osobiste zaangażowanie członków zespołu zbudowane na przekonaniu o istotności wykonywanej pracy dla siebie indywidualnie;
  • wpływ wykonywanego zadania – przekonanie członów zespołu o dużym znaczeniu ich pracy
    i powodowaniu dzięki niej pozytywnej zmiany.

W Polsce dodatkowym utrudnieniem budowania współpracy są uwarunkowania kulturowe. Aspekty akceptacji hierarchiczności i wysokich oczekiwań pracowników względem brania odpowiedzialności głównie przez szefa łączą się z potrzebą indywidualnego sukcesu i osiągnięć oraz unikaniem niepewności. Zwłaszcza ostatni aspekt ma silny wpływ na polskich pracowników. Aby stworzyć zespół, poza świadomością etapów tworzenia się zespołu, należy znać powyższe uwarunkowania i adekwatnie reagować umiejętnością wpływu
i modelowania zachowań, zwłaszcza w zakresie rozwiązywania konfliktów i działania w sytuacjach trudnych.
Skoro znając ograniczenia możemy sprawniej je pokonać. Pozostaje odpowiedź na pytanie: Jak?
Wśród praktyków pojawia się kilka, ważnych dla polskich firm elementów:

  1. Zespół powinien być właściwie umocowany. W praktyce oznacza to, że zespół musi być widoczny w firmie i w pełni akceptowany przez wszystkich. Równie ważne jest określenie celu i budżetu danego zespołu, co daje jasny komunikat, że osoby stojące na szczycie firmy traktują go poważnie. Zapewnienie wsparcia ze strony przełożonych i zarządzających, np. w postaci członka zarządu, który nie bierze bezpośredniego udziału w pracach, ale zapewnia wsparcie w razie kryzysu lub konfliktu jest równie istotne.
  2. Kompetentny i akcentowany lider, którego członkowie zespołu, zwłaszcza w początkowej fazie prac, bacznie obserwują i rozliczają z deklaracji (kompetencji, stanowczości w działaniu
    i wiarygodności). Jego zadaniem jest nakreślenie wizji pracy i drogi do niej, jednocześnie bez zbędnej szczegółowości. Nasz charakter, jako pracowników wskazuje, że Ci najbardziej zaangażowani oczekują, że będą samodzielnie mogli decydować o metodach pracy i sposobie dążenia do celu. Brak jasnego celu postrzegą za to jako brak wizji. Zadaniem lidera jest wypracowanie złotego środka w kontekście pracy konkretnego zespołu i każdego z pracowników.
  3. Wypracowane i akceptowane zasady współpracy stanowiące kompas, który zapobiegnie trudnym sytuacjom i stwarza poczucie bezpieczeństwa. W tworzenie takich zasad warto zaangażować cały zespół, który poczuje się za nie współodpowiedzialny. Co takie zasady mogą zawierać? Wszystko na co wskazuje zespół, co uznaje za ważne. Pomijamy rzeczy dla wszystkich oczywiste,
    a koncentrujemy się na tych, które są istotne z punktu widzenia poszczególnych pracowników
    i efektywnej współpracy zespołu.
  4. Otwarta komunikację wewnątrz zespołu – tutaj nie ma innej, lepszej metody niż dzień po dniu budowanie zaufania członków zespołu wobec siebie nawzajem, a przede wszystkim wobec lidera. Jego zadaniem jest zachęcanie do otwartej komunikacji, modelowanie jej i wzmacnianie dobrych wzorców. Przy budowaniu otwartej komunikacji warto sięgać po różne narzędzia, które dają szansę pracownikom na zrozumienie siebie i swoich współpracowników lub w oparciu o nie wypracowanie, wsparcie relacji.

W Polsce lider jest pod szczególnym „czujnym okiem” pracowników. Warto uświadamiać sobie korzyści, badając jednocześnie zagrożenia wynikające z pracy zespołowej, by adekwatnie modelować działania zespołu i jego członków.
W polskich firmach nadal można spotkać się z grupami roboczymi – kilkoma osobami w ramach komórki organizacyjnej, realizujących swoje zadania. Jednak coraz częściej szefowie tych zespołów szukają wskazówek, angażują się w przełamywanie barier i szukają narzędzi budowania efektywnej współpracy. Wiedzą, że nie każda grupa robocza to zespół, a zbudowanie go to tylko pozornie prosta rzecz.

Literatura:

  1. re:Work – The five keys to a successful Google team, rework.withgoogle.com [dostęp 2017-04-15] (ang.).
  2. M.MENDOZA M. LIEDTKE Google searches itself to build more productive teams (18.11.2015) The Big Story [dostęp 15.04.2017]
  3. Michał Zaborek, Henryk Puszcz „Gra zespołowa w polskich warunkach.” Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 8, wiosna 2011
  4. Charles Duhigg: Mądrzej, szybciej, lepiej. Sekret efektywności (2016) Wydawnictwo Naukowe PWN. ISBN 9788301188863

„Marka to jest to co się czuje instynktownie w związku z produktem, usługą, firmą”

Marty Neumeier

Pierwsze dowody pozytywnego oddziaływania marki pojawiły się ponad 60. lat temu. Pod koniec lat pięćdziesiątych badania i obserwacje konsumentów pokazały, że są oni skłonni płacić więcej za produkty określające swoją tożsamość, nawet jeśli produkty niemarkowe mają dokładnie taki sam wygląd, jakość, smak… Dzisiaj już nie trzeba do tego nikogo przekonywać. W czasach, gdy silna konkurencja mnoży sposoby oferowania produktów, czy wartości, szukamy nieustannie nowych sposobów dotarcia, wyróżnienia się, zacieśnienia więzów – zwłaszcza tych emocjonalnych – z Klientem. A Klient? on chce znać odpowiedzi na kilka kluczowych pytań: Dlaczego ma kupić dany produkt?, Dlaczego ma to być produkt właśnie tej marki?, Jakie korzyści da mu nabycie, posiadanie i korzystanie z tego produktu?

(więcej…)

Kreatywność to pojęcie w świecie biznesu dość powszechnie używane, a na pewno pożądane. Człowiek kreatywny, proponujący nieszablonowe podejście to swego rodzaju geniusz naszych czasów. Kreatywne podejście kojarzone jest z innowacyjnością, twórczym rozwiązywaniem problemów, podnoszeniem efektywności działań, a w efekcie przewagą konkurencyjną
i zyskiem.

Wyjaśnienie pojęcia „kreatywność” wymaga pewnej wnikliwości i cierpliwości. W użyciu oraz literaturze pojawia się wiele definicji oraz synonimów tego pojęcia. Krzysztof Szmidt, profesor nadzwyczajny Uniwersytetu Łódzkiego, kierownik Zakładu Pedagogiki Twórczości w Katedrze Badań Edukacyjnych, autor wielu projektów i książek dotyczących twórczości, starannie przedstawił historię i współczesne rozumienie takich pojęć jak: kreatywność, twórczość, pomysłowość w swojej książce „Pedagogika twórczości” – zachęcam bardziej dociekliwych czytelników.

(więcej…)