Projekty innowacyjne – podejście do planowania

W poprzednim artykule zwróciliśmy uwagę na problem planowania w projektach innowacyjnych. Dzisiaj, kontynuując ten temat, chcemy pokazać, że same projekty innowacyjne mogą się istotnie różnić. Pewne ich cechy będą powodować, że podejście do planowania, które sprawdziło się w jednym projekcie będzie nieefektywne w innym. Od czego zatem zależy dobór technik planowania? Jakie narzędzia może wykorzystać project manager, aby stworzyć realistyczny plan projektu innowacyjnego?

W tradycyjnym ujęciu Project manager planujący projekt powinien kierować się maksymą „mierz siły na zamiary” czyli w tym rozumieniu planowanie jest czynnością romantyczną. Wynika to faktu, że każdy projekt podlega czterem kluczowym ograniczeniom, lub też, inaczej, podczas realizacji jest opisany czterema kluczowymi parametrami: czasem, kosztem, zakresem i jakością. Plan, który pokazuje jakie działania należy wykonać, aby dostarczyć oczekiwany rezultat powinien zatem jasno wskazywać co należy zrobić (zakres), kiedy należy to zrobić (czas), ile to będzie kosztować (budżet) i kiedy rezultat naszej pracy będzie pozytywnie oceniony (jakość).

W tradycyjnym podejściu planistycznym pierwszym pytaniem, na które trzeba znaleźć odpowiedź, to „co tak naprawdę trzeba w tym projekcie dostarczyć?”. Ciekawym doświadczeniem dla całego zespołu jest zadanie tego pytania – poproszony o dokładne wyjaśnienie tego co ma się zmaterializować na końcu projektu 5 osobowy zespół jest w stanie zwerbalizować… 8 rozbieżnych wizji.

O ile w tradycyjnym projekcie po mniejszej lub większej liczbie godzin spędzonych na rozmowach
i ustaleniach można zdefiniować jasny i akceptowalny przez interesariuszy rezultat projektu, to w projektach innowacyjnych możemy mieć do czynienia z sytuacją, kiedy ten rezultat jest nieznany – nie wiemy, co mamy zrobić, lub nieznana jest metoda – nie wiemy jak mamy ten rezultat osiągnąć. Możliwe kombinacje tych dwóch obszarów niewiedzy przedstawia poniższa tabela.

Analiza zakresu projektu wykorzystuje techniki nazywane strukturami podziału (breakdown structure)
do zaplanowania działań w projekcie. Struktury te można dekomponować w różny sposób:

• PBS (Product Breakdown Structure) – struktura podziału produktów, dekomponuje rezultat na elementy składowe, zgodnie z zasadą budowy dzidy: na przeddzidzie, śróddzidzie, zadzidzie.
• WBS (Work Breakdown Structure) – struktura podziału pracy, może dzielić zakres pod względem różnych kryteriów, w tym wskazywać zadania (działania) do wykonania.
• OBS (Organisation Breakdown Structure) – skupia się na wskazaniu osób odpowiedzialnych za wykonanie prac o zadanych charakterze, na przykład wykonanie prac badawczych w wybranym obszarze lub przy wykorzystaniu wskazanej technologii.

W przypadku projektu tradycyjnego (Typ A) – o znanym rezultacie i znanej metodzie osiągnięcia tego rezultatu każde z tych podejść przyniesie zamierzony efekt, przy czym rekomendowanym podejściem jest technika PBS.

Jeśli nie znamy rezultatu prac a znamy metodę badawczą (Typ B) możemy zaplanować działania. W tym wypadku możemy zaplanować te działania stosując technikę WBS.

Znając rezultat a nie znając metody (Typ C) możemy podzielić ten rezultat na mniejsze części kaskadując niejako cele projektu stosując technikę PBS.

Nie znając ani rezultatu ani metody prac badawczych możemy jedynie przypisać poszczególne obszary problemowe do osób bądź zespołów badawczych stosując technikę OBS i obserwować wynik prac poszczególnych zespołów.

Niezależnie od zastosowanej techniki kontynuując proces planistyczny uda nam się przygotować plan działań według którego możemy realizować nasz projekt. Jak zarządzać tak stworzonym planem, czym charakteryzuje się zarządzanie operacyjne, co to jest planowanie kroczące a co to jest planowanie adaptacyjne – o tym wszystkim chcielibyśmy napisać w kolejnym artykule z tego cyklu.