Zespoły rozproszone i praca zdalna to przyszłość pracy. Pomimo często mylnego, zamiennego stosowania tych określeń, względem dwóch różnych form świadczenia pracy, warto pamiętać o ich bliskim powiązaniu, dającym wiele korzyści nie tylko organizacjom, ale również przede wszystkim samym pracownikom. Choć obie formy znane są już od jakiegoś czasu, ostatnie dwa lata pozwoliły na niemal nieograniczony ich rozwój, zapoczątkowany zmianą czynników zewnętrznych, dających możliwość transformacji form pracy wielu organizacjom. Niezwykle efektywnym, na wielu płaszczyznach, rozwiązaniem stało się tworzenie zespołów rozproszonych, które szczególnie w obecnej sytuacji dały obu stronom, zarówno pracodawcom jak i zatrudnionym wiele korzyści, przynosząc jednocześnie pewne wyzwania, którym trzeba sprostać chcąc w pełni wykorzystywać potencjał tkwiący w rozproszeniu pracowników w ramach zespołów. Jak zatem poprawnie tworzyć, zarządzać i monitorować funkcjonowanie takich zespołów, by móc sprawnie odejść od tradycyjnego sposobu pracy lub przynajmniej znacznie go ograniczyć i przetrwać w tych niepewnych czasach?

Obecnie firmy muszą myśleć nieszablonowo i w wielu przypadkach odejść od tradycyjnego sposobu pracy, by móc przejść przez narzucaną przez czynniki zewnętrzne ścieżkę zmian. Ważne jest zatem dla nich budowanie elastycznych zespół, dzięki którym możliwe jest sprawne wdrażanie nowych rozwiązań i dostosowywanie się do nowych warunków. Dla wielu podmiotów najlepszym rozwiązaniem okazuje się być wdrożenie rozproszonej siły roboczej oraz zatrudnianie pracowników zdalnych. Pandemia zapoczątkowała bowiem nowy sposób prowadzenia działalności biznesowej i w przypadku wielu firm umożliwiła „porzucenie” tradycyjnych biuro na rzecz pracy zdalnej i rozproszonych zespołów.

Czym jest zespół rozproszony?

Rozproszone zespoły składają się z pracowników, którzy pracują w różnych lokalizacjach – najczęściej rozsianych po kilku miastach w ramach jednego kraju lub w wielu krajach. Zespoły te mają jednak również pracowników, którzy pracują w fizycznej przestrzeni biurowej, ale także w domach. Niemal od początku pandemii zespoły rozproszone stały się częścią „nowej normalności” wielu organizacji, choć w części z nich funkcjonowały już wcześniej. Wiele osób myli jednak zespoły ​​rozproszone z pracą zdalną i chociaż terminy te są często używane zamiennie, warto podkreślić występujące pomiędzy nimi różnice. Najważniejsze to przyjrzeć się działaniom, wymaganiom i lokalizacji zespołu. Elementy te pomagają bowiem w najsprawniejszym wyłapaniu różnic. W przypadku zespołów rozproszonych członkowie zespołu znajdują się z dala od siebie, choć niektóre osoby mogą znajdować się we wspólnej lokalizacji, jednak inni przebywają zwykle w różnych miastach lub krajach. Charakterystyczną cechą zespołów rozproszonych jest to, że zwykle mają one swoją „siedzibę” i dedykowane powierzchnie biurowe.

Zespoły zdalne działają natomiast w całości z domowej przestrzeni biurowej, nie posiadając scentralizowanej siedziby. Dzięki obu tym formom możliwe jest zatrudnianie zdalnych talentów z całego świata i skuteczne wykorzystywanie elastycznych form pracy.

Największe zalety zespołów rozproszonych

Z pomocą rozwiązań technologicznych zespoły rozproszone rewolucjonizują obecnie świat pracy. Ich tworzenie przynosi szereg korzyści zarówno pracodawcom, jak i pracownikom.

Pracodawcy posiadający zespoły rozproszone mogą liczyć na:

• Oszczędności w obszarze kosztów operacyjnych mi.in. powierzchnie biurowe, media
• Dostęp do globalnych zasobów „talentów”
• Zasięg i różnorodność – różne kultury i strefy czasowe (możliwość świadczenia usług całodobowo)

Pracownicy wchodzący w skład dobrze prosperujących zespołów rozproszonych mogą natomiast liczyć na:

• Równowagę pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym oraz dużą elastyczność co do godzin pracy
• Zwiększoną produktywność
• Ograniczenie kosztów własnych – dojazdy, jedzenie w pracy, odpowiedni strój

Kilka słów o wadach zespołów rozproszonych

Chociaż posiadanie zespołów rozproszonych przynosi firmom wiele korzyści, ma również swoje wady, zwłaszcza w porównaniu z pracą zdalną.

Mogą być one następujące:

• Utrzymanie wielu biur – centrala i biura regionalne
• Mniejsze poczucie przynależności pracowników
• Utrudniona i rzadka komunikacja w zespole – często rożne strefy czasowe, różna kultura, brak sprawnego przepływu informacji o spotkaniach
• Niepewność związana z produktywnością pracowników – brak możliwości stałego nadzoru oraz wpływania na zwiększanie wydajności

Jak stworzyć i skutecznie zarządzać zespołem rozproszonym?

Choć myśląc o stworzeniu efektywnego zespołu rozproszonego można na początku wpaść w pułapkę pytania: „Od czego zacząć?”, które może wywrócić do góry nogami cały zamysł i skutecznie ugasić entuzjazm, warto podjąć najpierw działania mające na celu usystematyzowanie poszczególnych obszarów całego procesu. Poniżej znajduje się kilka kluczowych punktów, o których nie można zapomnieć w takcie planowania działań.

1. Rekrutacja talentów – zatrudnienie odpowiednich osób
2. Odpowiedni proces onboardingu – dostosowany do modelu rozproszonego
3. Jasne zdefiniowanie oczekiwań – cele, obowiązki, wskaźniki i niuanse pracy (m.in.: godziny, terminy, zasady komunikacji czy rozwiązywania problemów)
4. Wybranie odpowiedniego oprogramowania i narzędzi, które pomogą w skutecznej realizacji oczekiwań
5. Koncentracja na wynikach – ustalenie priorytetów w ramach zarządzania projektami oraz ograniczenie mikrozarządzania na rzecz budowania zaufania
6. Zarządzanie zdalnymi pracownikami, tak samo jak pracownikami w biurze
7. Zapewnienie przejrzystej komunikacji
8. Regularne spotkania
9. Docenianie, świętowanie i dzielenie się sukcesami
10. Motywowanie

Zarządzanie i monitorowanie zespołów rozproszonych

Podczas zarządzania zespołami rozproszonymi głównym wyzwaniem jest odpowiednie zabezpieczenie prawidłowego i czasowego dostarczania wyników. Ważne jest zatem to, by zarządzający takimi zespołami menedżerowie jasno ustalali priorytety zarządzania projektami i wykorzystywali odpowiednie narzędzia umożliwiające stałe monitorowanie wydajności, by móc ocenić efektywność przepływu pracy. W przypadku pracy w ramach zespołów rozproszonych niezwykle ważne jest również obdarzanie członków zespołu odpowiednim zaufaniem, swobodą i autonomią, które wpływają na zaangażowanie pracowników i ułatwiają ich współpracę. Konieczne jest również zredukowanie poziomu mikrozarządzania do absolutnego minimum, ponieważ może ono bardzo negatywnie wpływać na efektywność pracy oraz nastawienie pracowników. Nie zmienia to jednak faktu, że nadal niezbędne jest przeprowadzanie regularnych kontroli pracy zespołu.

Kluczowym czynnikiem, który może zdecydować o sukcesie zarządzania zespołem rozproszonym jest odpowiedni dobór narzędzi, których osoba odpowiadająca za jego pracę będzie używać w swojej codziennej zawodowej rzeczywistości.

Należą do nich w szczególności:

• Narzędzia niezbędne do komunikacji – błyskawicznego kontaktu czy prowadzenia wideokonferencji
• Narzędzia rekrutacyjne – niezbędne do sprawnego prowadzenia zdalnych procesów rekrutacji
• Narzędzia kadrowo-płacowe – umożliwiające zarządzanie kwestiami formalnymi związanymi z zatrudnieniem i wynagrodzeniami
• Narzędzia do zarządzania produktywnością – umożliwiające stały monitoring postępów działań, rozliczeń czasu pracy czy raportowania

Ważnym elementem w prawidłowym funkcjonowaniu zespołów rozproszonych jest budowanie poczucia przynależności poszczególnych członków do całej grupy. Rolą osoby zarządzającej jest zatem skuteczne działanie w tym obszarze i stosowanie rozwiązań, które nie tylko budują więzi, ale również wpływają na tworzenie swego rodzaju tożsamości danej grupy. Osiągniecie tego celu jest możliwe m.in. dzięki różnym aktywnościom umożliwiającym interakcję:

• Częstym kontaktom zespołu w ramach godzin integracyjnych
• Tworzeniu specjalnych stron lub grup w mediach społecznościowych, ułatwiających kontakt oraz tworzących mini społeczność
• Klubom książki czy klubom filmowym
• Utrzymywaniu prywatnej grupy czatowej
• Zabawom i grom online

Wraz z początkiem pandemii organizacje zostały zmuszone do przyjęcia modelu pracy zdalnej, który sprzyja funkcjonowaniu zespołów rozproszonych. Pomimo wielu doświadczeń w tym obszarze praca zdalna nadal jest podatna na różnice kulturowe, wyłączenia społeczne oraz brak zaufania i komunikacji pomiędzy członkami zespołu. Skuteczne zarządzanie zespołami rozproszonymi jest zatem palącą kwestią dla wielu zdalnych menedżerów, którzy muszą zadbać o odpowiednią wydajność pracy i lepszą współpracę w zespole. Zarządzanie zespołami rozproszonymi może być ogromnym wyzwaniem nawet dla najbardziej doświadczonych menedżerów szczególnie, że mają oni często do czynienia z różnicami kulturowymi, poczuciem braku przynależności czy problemami komunikacyjnymi. W przypadku tego typu wyznań cierpliwość może okazać się niewystarczającym orężem do walki z różnymi wyzwaniami, jednak uzupełniona odpowiednią wiedzą, kompetencjami, zestawem narzędzi i wdrożonymi procesami, może stać się elementem dopełniającym całą układankę i przełamującym wiele barier. Warto zatem jak najszybciej uzupełnić możliwe braki kompetencyjne występujące w tym obszarze u menedżerów zarządzających zespołami, by w przypadku konieczności stałej już pracy z zespołami rozproszonymi mogli czuć się swobodnie w swoich codziennych działaniach, zaś członkom swoich zespołów dostarczać niezbędne wsparcie i budować w nich poczucie bezpieczeństwa, przynależności i sensu. 

Sposób, w jaki pracujemy, żyjemy i komunikujemy się w ostatnich kilkudziesięciu miesiącach diametralnie się zmienił. Pandemia COVID-19, która znacząco wpłynęła na światową gospodarkę, wymusiła zmianę sposobu prowadzenia działalności przez wiele organizacji. Błyskawiczne przejście na model pracy zdalnej lub hybrydowej spowodował, że zmieniły się też potrzeby i zachowania pracowników, którzy mimo to nadal muszą podnosić swoje kwalifikacje i rozwijać kompetencje, tym bardziej, że zmieniły się również zasady związane z ograniczeniami zatrudnienia, które obecnie pozwalają na poszukiwanie i zatrudnianie wykwalifikowanych pracowników z całego świata.

Te znaczące globalne zmiany doprowadziły do procesu ​​masowego przemyślenia i restrukturyzacji modeli biznesowych i mentalności, zarówno firm, jak i zatrudnionych w nich pracowników. Zmiana ta objęła również obszar uczenie się i rozwój pracowników.

Aktualne trendy

Aby lepiej zrozumieć, w jaki sposób można obecnie pomóc pracownikom rozwijać się w przekonfigurowanej, online-owej przestrzeni pracy, warto zwrócić uwagę na to, czego potrzebują oni aktualnie najbardziej, zderzyć ich potrzeby z zapotrzebowaniem na kompetencje i role w organizacji i nałożyć na to ogólne trendy, wpływające na sposób uczenia i przyswajania nowych umiejętności w czasach zmian. Wszystko to składa się jednak na zmianę mentalności, która nastąpić powinna po obu stronach procesu nauki i rozwoju, a która dodatkowo uwzględniać musi również pewne czynniki zewnętrzne.

Personalizacja i kompleksowość programów rozwojowych

Już obecnie widać, że organizacje dostrzegają transformację jak zaszła w obszarze uczenia i rozwoju zatrudnionych. Coraz częściej przygotowując plany ich dalszego kształcenia i podnoszenia kwalifikacji, skupiają się na rozwiązaniach bardzo kompleksowych, dostosowanych do specyficznych warunków i potrzeb, w jakich funkcjonuje organizacja. Oczekują, że zarówno cały program, jak i jego poszczególne moduły, będą mocno zanurzone w rzeczywistość firmy, jej aktualnej sytuacji, i będą dostosowane do całego otoczenia biznesowego. Stawiają również na rozwiązania bogate w formy przystające do codzienności pracowników i ich możliwości przyswajania nowych informacji – dużo aktywności rozłożonych w dłuższym czasie, tak by pracownicy nie byli nadmiernie obciążeni, w i tak stale zmieniającym się środowisku pracy oraz wykorzystywanie niestandardowych dotychczas rozwiązań, pozwalających pozyskiwać wiedzę w szybki i praktyczny sposób. Dodatkowo organizacje świadomie przeznaczają więcej czasu pracowników na ich naukę, by jej efekty mogły być sprawnie wdrażane w zawodową rzeczywistość.

Mental health

Większość organizacji dostrzega potrzebę wspierania pracowników w obszarze ich zdrowia psychicznego i kondycji psycho-fizycznej, oferując im programy prewencyjne (np. mające obniżać poziom stresu, radzić sobie ze zmianami, czy też przeciwdziałać wypaleniu zawodowemu). Decydują się one nie tylko na niesienie pomocy pracownikom już borykającym się z różnymi problemami, ale także na prowadzenie programów menadżerskich wspierających kadrę zarządzającą w umiejętnym diagnozowaniu potencjalnych zaburzeń oraz rozpoznawaniu pierwszych symptomów występujących u podwładnych, tak by możliwa była szybka i skuteczna reakcja. Obszar wspierania zdrowia psychicznego zatrudnionych jest aktualnie jednym z głównych, na którym skupiają się firmy, mające świadomość tego, na jak wiele innych płaszczyzn prawidłowego funkcjonowania organizacji, ma on wpływ.

Budowanie poczucia sensu

Coraz więcej pracowników odczuwa obecnie brak poczucia sensu związanego z wykonywaną przez nich pracą. Widmo kolejnych zmian wpływających nieodwracalnie na rynek pracy jest tak duże, że problem ten staje się coraz bardziej palący dla wielu podmiotów.

Sprawczość i wspólnotowość są podstawowymi wymiarami postrzegania przez jednostkę siebie oraz innych osób. Nie od dziś wiadomo, że dla naszego zawodowego dobrostanu i poczucia sensu wykonywanej pracy, znaczenie ma nie tylko możliwość realizacji własnych celów i rozwój kariery (sprawczość), ale też działanie na rzecz innych, czyli wychodzenie poza egocentryczne spojrzenie na własną osobę (wspólnotowość). Oba te aspekty zostały mocno zachwiane w okresie pandemii i nic niestety nie wskazuje na to, że zmieni się to w najbliższym czasie. Część pracowników świadomie decyduje się obecnie na stawianie sobie coraz niżej poprzeczki, w obszarze realizowanych projektów zawodowych oraz własnego rozwoju, zmęczona koniecznością dostosowywanie się do kolejnych zmian. Część natomiast – szczególnie pochodząca z najmłodszych pokoleń, aktywnych obecnie na rynku pracy – buduje poczucie sensu związanego z wykonywaną pracą na istotnych dla nich wartościach, które powinny być spójne po obu stronach – pracownika i organizacji. W sytuacji, w której taka spójność nie występuje często decydują się zatem na zmianę. Najważniejszym czynnikiem, który zachwiał w ostatnim czasie wspólnotowością, była i jest pandemia, która wymusiła nowy styl prac, izolację oraz zniszczyła budowane przez lata więzi, zarówno pomiędzy samymi zatrudnionymi, jak i pomiędzy pracownikami, a organizacją.

Firmy muszą się skupić na działach wspierających zatrudnionych w odnajdowaniu poczucia sensu, ale także zacząć dostarczać im takie wartości, których aktualnie oni oczekują. Budowanie poczucia sensu w niedalekiej przyszłości, stanie się jednym z głównych obszarów działań rozwojowych organizacji.  

Poza wyżej opisanymi trendami obserwowanymi obecnie na rynku usług rozwojowych (szkoleń) wymienić również należy, widoczne już wcześniej i coraz bardziej dojrzewające trendy:

• wzrost znaczenia wirtualnej nauki zdalnej – dostarczanie wiedzy w miejscu i czasie dostosowanym do potrzeb i możliwości odbiorcy
• nowe podejście do postrzegania kompetencji i ról w organizacjach
• koncentrację na większej produktywności jednostki, poprzez dostarczanie odpowiednich form rozwojowych

W krótkim czasie nasz świat przeszedł szereg zmian, których skutki okazały się ciągłe i trwałe. Sposób, w jaki firmy podchodzą obecnie do nauki i rozwoju pracowników również determinowany jest poprzez zdarzenia zewnętrzne i ich skutki. Warto zatem przyjrzeć się bliżej trendom wyznaczającym kierunek na płaszczyźnie kształcenia i rozwoju zatrudnionych, by planując odpowiednie programy, nie pominąć żadnego istotnego elementu.

Ze względu na niespodziewany wybuch oraz zakres oddziaływania, pandemia wywarła ogromny wpływ i konieczność wprowadzenia wielu zmian w różnych obszarach codziennego życia oraz w każdym sektorze gospodarki. Dużej oraz nieodwracalnej już, według ekspertów, ewolucji uległ również obszar rozwoju kompetencji zatrudnionych, czyli wiedzy, umiejętności i postaw, które pozwalają na efektywne działanie oraz realizację powierzonych danemu pracownikowi zadań. Transformacja ta dotknęła również sposobu zarządzania obszarem wiedzy i rozwoju w organizacjach, dając impuls do innego spojrzenia na kwestie ról i kompetencji, skuteczne sposoby przyswajania wiedzy i jej implementowania na grunt codziennej pracy oraz znaczenie uczenia się przez całe życie i szybkie resetowanie umiejętności. Wszystko to sprawiło, że pracodawcy zmuszeni są obecnie do innego podejścia do kwestii docenienia, budowania i wykorzystywania określonych kompetencji posiadanych już w strukturach, ale również tych, które muszą zostać pozyskane, by firma mogła zaznaczyć i utrzymać swoją konkurencyjną pozycję na rynku. Organizacje muszą bowiem dostarczyć pracownikom odpowiednią wiedzą, w odpowiednim czasie i w odpowiedniej formie, tak by ich potrzeby kompetencyjne zostały sprawnie wypełnione.

Czy tak się obecnie dzieje? Czy pracodawcy odpowiednio szybko reagują na zapotrzebowanie w obszarach wiedzy, umiejętności i postaw swoich pracowników?

Po kilkunastu miesiącach od rozpoczęcia pandemii, nadal nie wiadomo jak będzie wyglądać przyszłość, a tym samym, jak funkcjonować będzie biznes, a także w jaki sposób menedżerowie i pracownicy będą realizować swoje zadania oraz jakich kompetencji będą potrzebować niebawem do podejmowania powierzanych im ról. W konsekwencji, nie jest jasne, czego i jak mają się uczyć, jaką wiedzę zdobywać, jakie umiejętności będą im niezbędne w dalszym wykonywaniu pracy, a także jakie postawy powinni przyjmować.

Bazując na doświadczeniach ostatnich kilkunastu miesięcy – sukcesów niektórych rozwiązań, wniosków wyciągniętych z popełnionych błędów i refleksji nad nimi, można nakreślić obraz prezentujący, jakiej wiedzy potrzebują teraz zatrudnieni, a co faktycznie otrzymują od pracodawców oraz co można zrobić, by zniwelować przesunięcie czasowe, jakie pojawia się pomiędzy identyfikacją potrzeb kompetencyjnych, a czasem reakcji organizacji na ich dostarczenie?

Jakich kompetencji potrzebują obecnie pracownicy, a co otrzymują?

O kompetencjach współczesnych pracowników, tym bardziej w okresie tak dynamicznie zachodzących jak obecnie zmian, można powiedzieć wiele. Spojrzeć można bowiem na nie przez pryzmat danej branży, stanowiska czy posiadanego już doświadczenia zawodowego. Tym co jednak najbardziej powinno obecnie interesować pracodawców, jest zbiór uniwersalnych kompetencji, których potrzebują aktualnie wszyscy zatrudnieni, a posiadanie których sprawia, że nie tylko jest im łatwiej wykonywać codzienną pracę, ale także adaptować się do zmiennych warunków panujących na rynku.

Są nimi przede wszystkim:

• constant learning – kompetencja ciągłego uczenia się,
• odporność i dostosowywanie się do zmian,
• umiejętności interpersonalne oraz empatia,
• zarządzanie projektami,
• znajomość i umiejętność skutecznego wykorzystywania technologii,
• inteligencja emocjonalna oraz radzenie sobie ze stresem,
• skuteczne zarządzanie sobą w czasie,
• zarządzanie poprzez zmianę i zmianą,
• kreatywność,
• umiejętność pracy w zespole rozproszonym oraz zarządzania i komunikacji pomiędzy rozproszonymi zespołami.

Jak pokazuje wiele badań, przeprowadzonych w ciągu ostatnich kilku miesięcy, pracodawcy zdają sobie sprawę z potrzeb szkoleniowych w wyżej wymienionych obszarach, jednak z wielu różnych powodów nie są w stanie sprawnie odpowiedzieć na nie, poprzez organizację właściwych programów rozwojowych czy też dostarczenie określonej wiedzy i doświadczeń, w oczekiwanej przez zatrudnionych formie, z uwzględnieniem ich aktualnych potrzeb i możliwości, w przyswajalnych dawkach, ale także odpowiednio szybko.

Sytuacja ta wynika przede wszystkim z faktu, że w okresie pandemii, pękło silne połączenie na linii pracodawca-pracownik, które było utrzymywane dzięki pracy w biurze i codziennym relacjom. Dawało ono możliwość sprawnego przepływu informacji oraz działania w danym obszarze, gdy występowała taka konieczność. Pozwalało także na patrzenie na pracowników przez pryzmat wypracowanych procesów, zaś na posiadane przez nich kompetencje i potrzeby rozwoju przez pryzmat zajmowanych przez nich stanowisk, a nie powierzanych im ról. Ostatnie kilkanaście miesięcy wymusiło jednak zmianę dotychczasowego działania pod hasłem „od procesów do ludzi” i przejście do pracownikocentryzmu – podejścia obejmującego zestaw polityk i narzędzi HR, które umożliwiają osiągnięcie większego poczucia przynależności i przywiązania do organizacji oraz wysokiego zaangażowania, co przekłada się na efektywność pracy oraz możliwość wykorzystywania szerszego wachlarza posiadanych przez zatrudnionych kompetencji, które ujawniły się w trakcie zmienionej formuły pracy podczas pandemii. Jednak by było to możliwe organizacje muszą posiadać centra umiejętności, których stworzenie i rozpoczęcie skutecznego zarządzania nimi w nowym modelu, może całkowicie zredukować rozdźwięk pojawiający się pomiędzy potrzebami kompetencyjnymi, a ich sprawnym dostarczaniem i uzupełnianiem wśród zatrudnionych.

Skills hub – kompetencyjna konieczność

Obecnie każda organizacja, która chce szybko reagować na zmiany w obszarze edukacji i rozwoju, pozwalające na zachowanie rynkowej pozycji, musi identyfikować i katalogować wszystkie kompetencje jakie posiada – tak, by wiedzieć czym naprawdę dysponuje oraz w jakich obszarach występują braki, a zatem wymagane jest ich uzupełnienie teraz i w przyszłości. Stworzenie w organizacji skills hub’u, który jest ściśle powiązany z działem HR, daje możliwość sprawnego zarządzania kompetencjami i przypisywania ich do określonych ról. W pierwszym etapie niezbędne jest jednak stworzenie wewnątrzfirmowej definicji kompetencji, a następnie ich skatalogowanie, na podstawie posiadanych informacji o poszczególnych pracownikach. Na kolejnym etapie konieczne jest również skatalogowanie ról w organizacji i powiązanie ich z odpowiednimi kompetencjami. Bazując na wartościach firmy oraz planach jej dalszego rozwoju, możliwe jest także zidentyfikowanie kompetencji przyszłości, których dostarczenie jest niezbędne do dalszego funkcjonowania, rozwoju i sukcesów organizacji w nowych, stale zmieniających się warunkach. Najważniejsze jednak jest wskazanie obszarów wymagających natychmiastowego działania, ze względu na brak tych kompetencji w organizacji, by sprawne ich wypełnienie zniwelowało ewentualne zagrożenia, mające wpływ na jej normalne funkcjonowanie. Podejście takie daje możliwość szybkiego reagowania na potrzeby kompetencyjne w ramach organizacji poprzez: wzmacnianie wybranych kompetencji, ich dostarczenie w konkretnych obszarach, przesunięcia pracownicze w ramach struktury oraz wdrażanie rozwiązań technologicznych, usprawniających pracę w niektórych procesach.

Zarządzanie kompetencjami daje znacznie lepsze wyniki (szybkość wprowadzania zmian, sprawne badanie zapotrzebowania, efektywność finansowa, zatrzymanie pracowników i zminimalizowanie rotacji), niż zarządzanie rolami. Nie od dziś wiadomo bowiem, że przekwalifikowanie lub uzupełnienie kompetencji u już zatrudnionych jest bardziej opłacalne pod wieloma względami, niż znalezienie, zatrudnienie i przeszkolenie oraz wdrożenie nowych pracowników.

Fast reset skills, czyli szybkie resetowanie umiejętności

Szybkie resetowanie umiejętności związane jest ze sprawnym zdobywaniem nowych kompetencji, natychmiastowym ich wdrażaniem w zawodową rzeczywistość, skutecznym wykorzystywaniem przez jakiś czas i równie szybkim procesem zapominania tego, co już zbędne, by miejsce to mogła zastąpić nowa wiedza i umiejętności. Na przestrzeni ostatnich kilkunastu miesięcy spora część firm oraz zatrudnionych w nich osób, zdała sobie sprawę z tego, że obecny kształt rynku, wymusza takie właśnie podejście do zarządzania wiedzą i doświadczeniami, a w połączeniu z constant learning’iem może okazać się największym wygranym okresu pandemii, mającym olbrzymi wpływ na cały rynek rozwoju i edukacji pracowników. Nie sposób bowiem zaprzeczyć faktowi, że już teraz spora część umiejętności, które pracownicy nabywali przed pandemią, a nawet zdobyli w pierwszych miesiącach jest trwania, nie będzie im więcej potrzebna, zaś jej miejsce powinny wypełnić nowe umiejętności przydatne w systemie pracy hybrydowej lub po całkowitym powrocie do biur.

Małe dawki wiedzy

Nowe czasy i nowe oczekiwania po stronie zatrudnionych wymagają również nowego podejścia do formy oraz formuły zdobywania wiedzy i doświadczeń. Obecnie pracownicy zmęczeni koniecznością szybkiej implementacji nowych narzędzi, rozwiązań i podejścia do codziennych zadań, zmianą obowiązków, a często również koniecznością większego zaangażowania oraz poświęcania znacznie większej liczby godzin na pracę, nie są w stanie przyswajać wiedzy tak jak kiedyś. W związku z tym na pracodawcach spoczywa odpowiedzialność za dostarczanie takich rozwiązań, które pozwalają na wejście w proces ciągłego kształcenia i zdobywania nowych kompetencji w małych, często skondensowanych dawkach, dających również możliwość szybkiej implementacji zdobytej wiedzy. Tylko takie podejście jest obecnie gwarancją sprawnego dostarczania niezbędnych kompetencji, efektywnego ich przyswojenia i szybkiego wykorzystywania w codziennej pracy.

Pracodawcy, którzy chcą aktualnie sprawnie odpowiadać na potrzeby rozwojowe zatrudnionych muszą nastawić się na kolejne zmiany. Obecna sytuacja wymaga od nich bowiem bezpośredniego i głębokiego zaangażowania w związek z pracownikami – tak, żeby poczuli relację „człowiek-człowiek”. Wymaga poznania ich wszystkie kompetencje i potrzeb, by móc je skutecznie wykorzystać i rozwijać oraz stwarzać okazje do pojawiania się „nowych możliwości” – tak, żeby sprawdzić, czy niewykorzystywane dotychczas umiejętności mogą przynieść nowe rezultaty i rozwój. Ale przede wszystkim działać jak kapitalista – tak, by zarządzać kapitałem ludzkim i jego możliwościami, a nie zasobami ludzkich i ich kosztami. A dodatkowo dbać o posiadany „kapitał”, tak by był sprawny (w szczególności psychicznie i mentalnie), by móc wydajnie pobudzać tkwiący w pracownikach potencjał i uświadomić sobie, że talent w obecnych czasach to źródło odnawialne. Funkcjonujemy w erze szybkiego podnoszenia i wymiany kwalifikacji, uczenia się i zdobywania nowych kompetencji oraz rozwoju i rekrutacji wewnętrznej opartej na wiedzy o posiadanych zasobach, dającej możliwość sprawnego nimi zarządzania z korzyścią dla obu stron. I nadszedł czas na pogodzenie sią z tą nieodwracalną już zmianą.

Powiedzieć, że rynek szkoleniowy się zmienia, to tak jakby nie powiedzieć nic. Rynek szkoleniowy ewoluuje nieustannie, natomiast czas od marca 2020 roku – to dynamiczna transformacja na poziomie wielowymiarowym. W tym czasie zmieniało się w nim niemal wszystko, zarówno w kwestii potrzeb rynku – tematyki, formuł i form szkoleniowych oraz planowania programów rozwojowych, jak i na poziomie samych uczestników – ich możliwości koncentracji, percepcji, przyswajania nowej wiedzy, nastawienia do nabywania nowych umiejętności i kompetencji, a także akceptacji pojawiających się nowych formatów. Kilkanaście miesięcy temu byliśmy na etapie poukładanych programów rozwojowych, opierających się głównie na przekazywaniu wiedzy w trakcie tradycyjnych szkoleń na sali – organizowanych, czy to w siedzibie firmy, czy też w formule wyjazdowej, jednak z fizyczną obecnością współuczestników, ale przede wszystkim prowadzącego, który przekazywał wiedzę i uczył jak wykorzystywać ją w praktyce, pomagając od razu eliminować ewentualne błędy. Po ubiegłorocznym marcowym tąpnięciu, cała branża szkoleniowa, jak i same organizacje korzystające z jej usług, wstrzymały oddech, który już po kilku tygodniach wypuściły ze zdwojoną siłą, dmuchając w żagle zdalnych form rozwojowych i narzędzi przekazywania wiedzy online. Wszyscy zatrudnieni wsiedli zatem na żaglowiec, który poprzez nieznane dotychczas wody szkoleń w świecie wirtualnym, skondensowanych dawek wiedzy, nauki w odosobnieniu (w zaciszu własnego domu) przy użyciu kamerki i mikrofonu w komputerze, i często z obcej dotychczas tematyki, pozwoliły zatrudnionym zdobyć oczekiwane przez pracodawców kompetencje i przetrwać na rynku, przynosząc jednocześnie zmęczenie światem wirtualnym, ale przede wszystkim brakiem kontaktu z innymi uczestnikami oraz prowadzącym. Tym oto sposobem bogatsi o nowe doświadczenia i wnioski z tego burzliwego okresu dopłynęliśmy właśnie do teraźniejszości, w której następuje aktualnie ponowne poukładanie tego wszystkiego, co najważniejsze w obszarze przekazywania wiedzy i podnoszenia kwalifikacji pracowników. Dotarliśmy do lądu, na którym buduje się właśnie nowy świat szkoleń oparty na tym wszystkim, czego nauczyliśmy się dotychczas.

Świat ten, by mógł poprawnie funkcjonować, powstaje obecnie na kilku filarach:

1. koncentracji na tematyce i merytorycznym przygotowaniu szkoleń, tak by wiedzę, która ma trafić do uczestników, dało się przekazać w dowolnej formule i formie, w dowolnym czasie i dowolnym miejscu, o czym zdecyduje sam uczestnik;
2. aktualnych i indywidualnych potrzebach uczestników – zarówno pod kątem zakresu tematycznego jak i form przekazywania wiedzy;
3. otwarciu na programy rozwojowe w modelu hybrydowym;
4. lepszym zrozumieniu i otwarciu się na alternatywne formy i asynchroniczne uczenie.

Doświadczony żeglarz na nieznanych wodach

W ostatnich kilkunastu miesiącach branża szkoleniowa w Polsce, tak jak wiele innych branż, toczyła swój własny bój o przetrwanie. Część podmiotów, szczególnie tych mniejszych i opierających się na tradycyjnych rozwiązaniach, nie przetrwała próby i nie przepłynęła przez wzburzone przez pandemię wody, rozbijając swoje żaglowce o rynkowe realia w czasach kryzysu. Swój rejs do bezpiecznej przystani kontynuowali natomiast ci gracze, którzy odpowiednio szybko dostosowali swoją ofertę do aktualnych potrzeb rynku, działali zwinnie i odpowiednio wcześnie, często jeszcze na długo przed pandemią, inwestowali czas i pieniądze w przygotowanie alternatywnych rozwiązań przekazywania wiedzy, uwzględniających najnowsze trendy i dostępne rozwiązania technologiczne. To oni właśnie, jako doświadczone podmioty, mogli sprawnie zmienić swój model działania i dostarczyć klientom nie tylko nowe formy i rozwiązania, ale przede wszystkim wysokiej jakości wiedzę merytoryczną w nowych, nieznanych dotychczas i często niepotrzebnych wcześniej obszarach. Ich odpowiednie przygotowanie i zabezpieczenie niezbędnego podczas tej podróży ekwipunku, zaowocowało przetrwaniem na rynku i w ostatecznym rozrachunku wypełnieniem luki po innych firmach, których klienci zmuszeni byli do zmiany dostawcy usług rozwojowych. W efekcie tych wszystkich zdarzeń branża szkoleniowa zmieniła się zarówno pod kątem liczby działających w niej podmiotów, jak i oferowanych przez nią obecnie formuł. Nastąpiła również niezwykle istotna zmiana w pozycji firm szkoleniowych, które w okresie zmian z dostawców usług rozwojowych stały się doradcami organizacji na płaszczyźnie kształcenia i podnoszenia kwalifikacji pracowników. Wynika to z faktu, iż na rynku pozostały bardzo świadome podmioty, które dzięki wieloletnim doświadczeniom i ogromnej wiedzy mogę obecnie zaoferować firmom pełen zakres wsparcia w obszarze usług rozwojowych, tak potrzebnych im szczególnie teraz. Zmiana ta oznacza, że większość organizacji, która staje obecnie przed wyzwaniem ponownego ułożenia strategii rozwoju pracowników, opiera się albo na wypracowanych przez branżę szkoleniową modelach, albo korzysta z jej wsparcia w zakresie bardziej indywidualnego i „szytego na miarę” rozwiązania, odpowiadającego konkretnym potrzebom. Zatem to rolą firm szkoleniowych jest obecnie stawianie nowych filarów pod budowlę, jaką będzie przyszły rynek szkoleń. A będzie on w dużej mierze obfitował w nowe alternatywne formy przekazywania wiedzy i asynchroniczność nauczania, których zatrudnieni zakosztowali w okresie pandemii, i dla których ten smak jest jedynym słusznym obecnie.

Szybko przyzwyczajamy się do tego, co dla nas dobre    

Pracownicy w okresie pandemii zasmakowali wielu nowości. Od pracy zdalnej, o którą od dawna walczyło wielu, przez nienormowany, a zadaniowy czas pracy, brak kontroli ze strony pracodawcy, aż po nowe, alternatywne formy rozwojowe oraz asynchroniczny model nauczania oraz podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Spora część z zatrudnionych szybko przyzwyczaiła się do tych nowości i ciężko będzie jej obecnie wrócić do środowiska pracy, jaki znali poprzednio, i z którego musieli się przestawić, na to, co nieznane i nowe, niemal z dnia na dzień. Tyle, że obecnie jest to już ich nowa rzeczywistość, w której dobrze się odnajdują, i z dobrodziejstw której chcą w pełni korzystać. Wraz jednak ze zmieniającą się sytuacją pandemiczną coraz więcej firm przygotowuje się na zmianę systemu funkcjonowania. Na szczęście jak pokazują badania, obecnie większość organizacji przechodzi już, lub będzie przechodzić, na model pracy hybrydowej, która pozwoli połączyć to co dobre i konieczne sprzed pandemii, z tym co świetnie sprawdziło się podczas jej trwania. Podejście takie pozwala na pogodzenie interesów pracodawców i pracowników, dając miejmy nadzieję, satysfakcję obu stronom.

Model hybrydowy dotyka również obszaru programów rozwojowych, które muszą dostosować się do jego realiów, ale także w pełni odpowiedzieć na potrzeby samych pracowników. Ci jednak zachęceni możliwością przyswajania wiedzy w dowolnym miejscu, w dowolnym czasie, w ich własnym tempie oraz przy użyciu najbardziej odpowiadających im formuł, będą zapewne chcieli pozostać przy takich rozwiązaniach, do których szybko się przyzwyczaili, a które zapewniły im sporą dozę komfortu i niezależności. Wśród tych rozwiązań znajdują się m.in. alternatywne formy przekazywania wiedzy oraz asynchroniczne nauczanie, czyli niewymagające obecności uczestnika i trenera danego szkolenia, w tym samym miejscu i tym samym czasie, a nawet pozwalająca głównie, na w pełni samodzielną naukę.  

Aktualnie znajdą się one w centrum zainteresowania wielu podmiotów w branży szkoleniowej, a tym samym również organizacji korzystających z ich usług. Warto zwrócić na nie baczną uwagę i zastanowić się, jak ich zastosowanie w codziennej pracy lub próba eliminacji z nowego podejścia, może wpłynąć na funkcjonowanie danego podmiotu oraz zatrudnionych w nim osób. 

Obszar rozwoju kompetencji pracowniczych można obecnie nazwać kolejnym kluczowym obszarem doradztwa dla biznesu. To firmy szkoleniowe okazały się bowiem, dla wielu organizacji, niezastąpionym partnerem, który wsparł je w trudnej drodze przetrwania kryzysu, wdrożenia nowych rozwiązań i dostarczenia pracownikom niezbędnej wiedzy i kompetencji, które dało się niemal od razu wykorzystywać w codziennej pracy. Firmy szkoleniowe stały się doradcami, którzy w znacznym stopniu mogą wpływać na „być albo nie być” organizacji, które samodzielnie nie byłyby w stanie przejść przez ścieżkę zmian, błyskawicznie wymuszanych przez rynek. Obecnie to firmy szkoleniowe definiują na nowo to, co w obszarze kompetencji pracowniczych zadzieje się niebawem i z czego czerpać będą organizacje. I biorąc pod uwagę poziom wiedzy i doświadczeń podmiotów, które utrzymały się na rynku, można się spodziewać, że obszar ten jest obecnie układany poprawnie, efektywnie oraz przy uwzględnieniu wszystkich niezbędnych elementów, które przełożą się na skuteczność planowanych, na podstawie nowych założeń, programów rozwojowych. Obecnie bowiem na wodach zmian zostali już tylko bardzo doświadczeni żeglarze, którzy wiedzą jak narysować nową mapę i dotrzeć do wyznaczonego celu.

Trwająca już od kilkunastu miesięcy pandemia, wywołana COVID-19, dobitnie pokazała, że obecnie nie możemy mówić o znanej wielu dotychczas normalności, a być może nie będziemy mówić o niej już nigdy. Żyjemy w czasach, w których zmiana goni zmianę, a dodatkowe czynniki zewnętrzne jeszcze bardziej wpływają na tempo dokonujących się przemian, i to w wielu obszarach. Pandemia skłoniła miliony ludzi w kraju, i znacznie więcej na całym świecie, do przejścia na tryb pracy zdalnej lub łączącej pracę z domu ze sporadycznym bywaniem w biurze. Z jednej strony model ten, dotychczas ograniczany przez zatrudniających sprawdził się, choć wszyscy raczej się nim „zachłysnęli” i bardzo szybko uświadomili sobie, że ta forma jest fajna i skuteczna, ale raczej na chwilę. Wielu zatrudnionym zaczęło brakować ludzi, relacji, spotkań, wspólnej kreatywności i inspirowania się, co w konsekwencji zaczęło przekładać się na spadek efektywności. Zmęczeni i stęsknieni za kontaktem z ludźmi pracownicy zaczęli domagać się kolejnej zmiany. Optymizmem nie napaja dodatkowo obecna sytuacja związana z postępami w zakresie szczepień, w których upatrywano jeszcze szansę na rychły powrót do chociaż względnej normalności i starego trybu funkcjonowania. Rozpoczęto zatem intensywne prace nad nowym modelem, bardziej odpowiadającym obecnym potrzebom. W efekcie przechodzimy powoli na nowy model pracy, który ma, choć w niewielki stopniu, wypełnić nam powstałą w ostatnich miesiącach lukę na polu zawodowym. Przechodzimy na model hybrydowy, z którym związane jest wiele nowych wyzwań, i do którego muszą się przygotować nie tylko same organizacje i ich pracownicy, ale również ustawodawstwo.

Czy hybrydowość będzie dla zatrudnionych aż taką nowością?

Od początku kryzysu związanego z koronawirusem wiele osób musiało niemal natychmiast dostosować się do hybrydowego życia zawodowego, które łączy pracę w domu z czasem spędzonym w biurze. Nie wszyscy bowiem mogli pozwolić sobie na całkowite przejście na pracę zdalną. Nawet jeśli część zatrudnionych przez pierwsze miesiące była całkowicie odcięta od współpracowników i możliwości przebywania w siedzibie firmy, to podczas wiosenno-letniego odmrożenia mogła choć na chwilę zasmakować biurowej codzienności. Kolejne fale zachorowań i związane z nimi obostrzenia ponownie wywróciły życie zawodowe wielu do góry nogami. Bazując już jednak na poprzednich doświadczeniach przynajmniej część mogła dostosować się do wymogów obecnej sytuacji i przyzwyczaić do wad i zalet hybrydowości.

Jednak trwałe połączenie dwóch różnych stylów pracy, które jak się okazuje stanie się, przynajmniej na jakiś czas, nową normalnością, może być wyzwaniem, a pracownicy i pracodawcy mają do odegrania ważną rolę w ułatwianiu zmian i rozwiewaniu niektórych powszechnych nieporozumień dotyczących tego, jak być skutecznym w szybko zmieniającym się środowisku pracy i jak „normlanie” funkcjonować w hybrydowości.

Choć model pracy hybrydowej jest stosunkowo nową jej formą już teraz narosło wokół niego wiele mitów, które warto szybko obalić, by nie stawać na drodze do rozwoju, tej wkraczającej coraz mocniej w rzeczywistość zatrudnionych, nowej normy.

Praca hybrydowa hamuje sprawne reakcje organizacji

Jak pokazała rzeczywistości firmy były w stanie bardzo szybko reagować na zmiany – na przykład, gdy rozpoczęła się druga fala pandemii, większość organizacji była w stanie stosunkowo łatwo i sprawnie przestawić się z powrotem na model pracy zdalnej. Co więcej, hybrydowe ustalenia dotyczące pracy pozwalają firmom na potencjalne przesunięcie ciężaru siły roboczej w dowolnym kierunku – w kierunku bardziej dostosowanych do oczekiwań zatrudnionych godzin pracy czy zakresu ich obowiązków.

Organizacje również szybko zareagowały na nowe wymagania dotyczące zdrowia i bezpieczeństwa, aby zapewnić nie tylko pracownikom, ale również klientom bezpieczeństwo – a sporą część sił sprzedaży przesunąć do świata online, nawet jeśli wcześniej nie był to dla nich główny kanał. Stało się tak m.in. w przypadku dóbr szybko zbywalnych, szczególnie w branży spożywczej. Nowe usługi wprowadzone przez wiele podmiotów sprawiły, że ​​mogły one zatrzymać klientów, zamiast patrzeć, jak odchodzą do sprawniej reagującej konkurencji.

Praca hybrydowa osłabia kulturę firmy

W obecnej sytuacji oczywiście trudniej jest promować wspólną kulturę w miejscu pracy, szczególnie jeśli większość lub cały zespół jest rozproszony. Wiele firm potrafiło jednak znaleźć sposoby na wzmocnienie więzi zawodowych między członkami zespołu poprzez wirtualne spotkania czy nawet imprezy towarzyskie i szereg innych działań takich jak: imprezy fitness, ćwiczenia angażujące, które pozwalają pracownikom dzielić się wiadomościami i osiągnięciami, imprezy integracyjne online, a także dodatkowe benefity, które w wymierny sposób poprawiają samopoczucie pracowników.

Działania takie przełożyły się na wzmocnienie kultury organizacji niezależnie od fizycznej lokalizacji zatrudnionych, a samym zatrudnionym dały możliwość wzmocnienia poczucia przynależności, co było szczególnie potrzebne osobom, które dołączały do firm już w trakcie pandemii.

Model pracy hybrydowej negatywnie wpływa na zdrowie psychiczne i dobre samopoczucie

Wiele firm wdraża strategie wsparcia pracowników ukierunkowane właśnie na obszar zdrowia psychicznego. Aspekt ten został szczególnie dostrzeżony w ostatnich kilkunastu miesiącach, co akurat jest bardzo pozytywnym sygnałem. Różne organizacje decydują się na dostosowane do aktualnych potrzeb pracowników działania w tym obszarze. Należą do nich między innymi: dostarczanie niezbędnej wiedzy i wsparcia poprzez webinaria, szkolenia, spotkania ze specjalistami online czy nawet oferowanie indywidualnej pomocy psychologa lub psychiatry, uruchamianie wewnętrznych  programów pracowniczych skupionych wokół umysłu, ciała i rozwoju osobistego czy nawet tworzenie grup wspierających w ramach zatrudnionych. Zapewnienie wsparcia i holistyczne podejście do kwestii zdrowia, w połączeniu z rosnącą elastycznością pracy hybrydowej, może pozytywnie wpłynąć na poprawę zdrowia psychicznego pracowników nie tylko w czasie pandemii. Niech dowodem na realną potrzebę takich usług będzie fakt pojawienia się centrum wsparcia psychologicznego w ramach usług dostępnych w programie kafeteryjnym na platformie My Benefit, która dociera do ponad pół miliona pracowników w Polsce.

Hybrydowość wzmacnia przestarzałe normy dotyczące płci

Liczne doniesienia i wyniki badań pokazują, że ​​praca w domu cofnęła zegar w obszarze ról poszczególnych płci w codziennym życiu. Kobiety, również te pracujące zawodowo, ponownie przyjęły na siebie ciężar zarządzanie większością zadań związanych z opieką nad dziećmi i pracami domowymi. Problem ten należy zatem potraktować poważnie i postawić na liście priorytetów samych organizacji. Te, które przez wiele lat podejmowały działania, mające na celu odciążenie zatrudnionych kobiet w ich codziennych rolach rodzinnych, obecnie podejmują nowe inicjatywy mające na celu utrzymanie tego, przez lata budowanego stanu. Z pomocą przychodzi również chęć negocjowania przez pracujących rodziców właściwej równowagi pomiędzy pracą a rodzicielstwem oraz inicjatywy ze strony ojców, którzy również coraz częściej podejmują wyzwanie związane z opieką nad dziećmi, szczególnie podczas pracy z domu. W nietypowej sytuacji, w której wsparcie ze strony placówek oświatowych jest ograniczone rzucają oni wyzwanie tradycyjnym stereotypom, jednocześnie zapewniając swoim dzieciom zdrowe wzorce do naśladowania.

Praca hybrydowa to marnowanie przestrzeni biurowej

Obecnie wielu specjalistów i projektantów pracuje intensywnie nad tworzeniem biur przyszłości, które po pandemii mają zapewnić bezpieczeństwo zatrudnionym. Tworzone są nowe normy związane z zagęszczeniem biurek na danej powierzchni, zapewnieniem odpowiedniej wentylacji i przygotowaniem ergonomicznych wspólnych przestrzeni roboczych oraz socjalnych. Oczywiście zmiany te będą wymagały nowych przyzwyczajeń, ale wraz ze zmianą przychodzą też innowacje, które mogą sprawić, że w przyszłości przestrzeń biurowa będzie lepiej wykorzystywana do kreatywnej współpracy oraz dzielenia się wiedzą.

Hybrydowość wymaga technologii

COVID-19 przyspieszył nie tylko popyt na technologie i rozwój narzędzi do współpracy, tych zwiększających produktywność czy wpływających na zaangażowanie i budowanie relacji z klientami. Przyspieszył przede wszystkim ich implementację w codzienne życie zawodowe wielu osób. Wiele firm przy okazji przekonało się, że digitalizacja procesów ułatwia pracę pracownikom, co przekłada się na ich większe zaangażowanie i produktywność. Cyfrowe innowacje wpłynęły również na poprawę  bezpieczeństwa środowiska pracy. Część organizacji zdecydowała się na stworzenie dedykowanych narzędzi podpowiadających pracownikom jak zachować się przed wejściem do biura, w trakcie przebywania w nim, a także poza firmą. Niektóre firmy przygotowały nawet systemy pozwalające na anonsowanie obecności w biurze, rezerwowanie miejsca pracy czy powiadamianie pracodawcy o wystąpieniu niepokojących objawów chorobowych.

Praca hybrydowa to model, który stał się codziennością. Nikt obecnie nie wiem na jak długo zagościł w rzeczywistości zatrudnionych. Możemy być jednak pewni, że przynajmniej w najbliższych kilkunastu miesiącach stanie się nową normalnością. Ważne zatem by zarówno pracodawcy jak i pracownicy w pełni wykorzystali jej zalety, a wady potrafili przekuć na swoją korzyść. Niezbędne jest zatem obalanie wszystkich związanych z nią mitów i znalezienie w nich podstaw do podjęcia dobrych i efektywnych działań. Najważniejsze jednak by ludzie funkcjonujący w modelu pracy hybrydowej czuli się dobrze i bezpiecznie.

Czas, w którym obecnie funkcjonujemy to nie tylko czas izolacji społecznej oraz gospodarczej, to również czas zmian, które już niebawem zdecydują o przyszłości świata. Wieloletnie planowanie, dynamicznie przyspieszający już od kilku dziesięcioleci rozwój, kolejne zdobywane przez ludzkość umiejętności i rzeczywistość, w której „bezpiecznie” funkcjonowaliśmy dotychczas, zostały „zainfekowane” i chorują na naszych oczach. Wraz ze wstrząsem w postaci COVID-19 spora część społeczeństwa została „zainfekowana” innym wirusem, którego skutki możemy obserwować od początku pojawienia się pandemii, i to niemal we wszystkich krajach – wirusem solidarności. Sprawia on, że bez względu na jakiekolwiek różnice poszczególni członkowie społeczności oraz podmioty działające na rynku, starają się wspierać najsłabszych. Zmiana, z którą mierzy się społeczeństwo nie dotyczy tylko zachowań jednostek, reorganizuje również światowy biznes, ale przede wszystkim przynosi redefinicję słowa „solidarność”. Solidarność bowiem widoczna jest obecnie wszędzie. W codziennym życiu zwykłych ludzi, międzypokoleniowo, ale przede wszystkim w lokalnych gospodarkach. Dostrzeżone zostały tak istotne od zawsze współzależności to, że wszyscy znaleźli się w tym samym złym położeniu oraz to, że obecną sytuację można odmienić tylko dzięki wspólnej mobilizacji, zrozumieniu oraz chęci niesienia innym wsparcia i pomocy – dzięki współdziałaniu. To obudzone w społeczeństwie współdziałanie musi jednak być kontynuowane jeszcze przez długi czas. Jakie ma obecnie znaczenie i co mogą zrobić poszczególne organizacje, by jeszcze bardziej zaangażować się w skuteczne współdziałanie?

Jak pokazuje niezliczona już liczba przykładów obecnych działań ludzi i całych społeczeństw na świecie, dzięki niespodziewanej pandemii dostrzegliśmy znaczenie wspólnych powiązań, złożoność łączących nas aktywności oraz to, że wszyscy jesteśmy od siebie zależni, i to na wielu płaszczyznach – rodzinnych, przyjacielskich, społecznych czy ekonomicznych, obowiązujących przede wszystkim na rynkach lokalnych. Obecna sytuacja sprawiła, że stanęliśmy na początku drogi do długoterminowej zmiany otaczającej nas rzeczywistości. Dzięki zewnętrznemu czynnikowi odkryliśmy, że na wiele lat lub nawet trwale, zmienią się nasze zachowania – to jak będziemy w przyszłości żyć, nabywać, konsumować, podróżować, spędzać czas wolny, uczyć się i rozwijać swoje umiejętności, pracować i zarabiać. Zachowania te zmieniły się już dziś. Wirus dokonał w nas znacznej przemiany i pomógł nam w przedefiniowaniu i zrozumieniu znaczenia słów „solidarność”, „współdziałanie” i „lokalność”.

W obliczu zagrożenia staliśmy się sobie bliscy jako obywatele oraz jako podmioty gospodarcze funkcjonujące w tym samym biznesowym świecie. Uświadomiliśmy sobie, że wszystkich nas dotykają teraz te same problemy, wszyscy stajemy przed podobnymi wyzwaniami i wszyscy musimy sobie z nimi poradzić. A gdy będziemy chcieli zrobić to wspólnie mamy dużo większą szansę na powodzenie tych działań. Każdy kolejny dzień pokazuje nam, że nie możemy już liczyć na to, że otaczający nas świat i gospodarka tylko na chwilę wstrzymały oddech i niebawem wszystko wróci do normy. Musimy już teraz przygotować się na to, że właśnie w naszej rzeczywistości rozpoczęły się strukturalne zmiany, które najprawdopodobniej wraz z długotrwałą „niewydolnością oddechową” świata, nieodwracalnie zmienią nasze życie i światową ekonomię, wprowadzając nas w zupełnie nowy rozdział.

Jak zmiana ta wpłynie na nasz dalszy rozwój, światową gospodarkę, na nasze codzienne życie?

Wirus solidarności w gospodarce

Czasy „no office”, zamykanie dużej części zakładów produkcyjnych, zatrzymanie międzynarodowego transportu osobowego, całkowitego uśpienia turystyki, rozrywki, sportu oraz gastronomii już spowodowały ogromne straty w wielu organizacjach różnej wielkości. Ograniczeniu w obszarze działalności zostało poddane szereg podmiotów. Zostały przerwane łańcuchy dostaw, a system naczyń powiązanych zachwiał się w efekcie niewypełniania się poszczególnych zbiorników, a także ich świadomego pominięcia przez niektóre podmioty. W efekcie tych działań obroty i przychody wielu przedsiębiorstw spadły drastycznie lub nawet są obecnie zerowe. Część firm już została zmuszona do redukcji zatrudnienia, a niebawem możemy spodziewać się kolejnych cięć i wzrostu bezrobocia. Spora część organizacji zrezygnowała ze współpracy z innymi podmiotami. Rozwiązanie wielu umów sprawiło, że szczególnie mniejsze przedsiębiorstwa zmuszone są już, lub będę niebawem, do zakończenia swojej działalności.

W ramach jednak nowej „solidarności”, widoczne jest aktualnie wiele działań pomocowych realizowanych przez różne podmioty. Obserwować można na przykład coraz więcej aktywności lokalnych, polegających na wzajemnym wspieraniu się przedsiębiorców w obliczu obecnej sytuacji np. poprzez zakup produktów i usług od małych, często lokalnych podmiotów przez większe organizacje, które kontynuują swoją działalność, by utrzymać dalszą egzystencję mniejszych i nie dopuścić do ich zamknięcia, a sobie zapewnić ciągłość działania. Realizowane są takie inicjatywy jak: „Wybieram 590 – sobota dla Polski”, ”Nie pozwolę Ci się zamknąć”, „Wspieram kina polskie” czy „Wspieram Lokalne Lokale”. Powstaje coraz więcej inicjatyw polegających na wymianie informacji, które podmioty kontynuują swoją aktywność i mają większe zapotrzebowanie w niektórych obszarach, by inne mogły zapewnić im szybkie dostawy, szczególnie na rynkach lokalnych. Powstają banki informacji o osobach zwolnionych i poszukujących pracy, a także o planowanych zwolnieniach pracownik z określonych stanowisk, by mógł zatrudnić ich inny podmiot. Organizacje branżowe na bieżąco wspierają swoich członków, umożliwiają wymianę doświadczeń i pomagają w wypracowywaniu strategii działań. Menadżerowie szkoleni są, w ramach specjalnych programów, jak sprawnie nauczyć się zarządzać zmianą w czasach, których nadejścia nikt się nie spodziewał, a którym wszystkie firmy muszą jakoś stawić czoła. Banki zaś już oferują nowe produkty dostosowane do obecnych potrzeb i możliwości przedsiębiorców.

Istotny wzrost świadomości firm o złożoności procesów oraz wzajemnym powiązaniu wewnątrz i między branżowych, prowadzi obecnie do występowania szeregu działań, które wraz ze wsparciem oferowanym przez rząd, doprowadzić mają do utrzymania jak największej liczby miejsc pracy i niedopuszczeniu do zapaści. Ta świadomość, że wszyscy jesteśmy w tak samo trudnej sytuacji, sprawia, że większości z nas chce się działać, wspierać i dzielić tym, czym podzielić się możemy jako przedsiębiorcy. Z nadzieją patrzy się na obecną wymianę doświadczeń pomiędzy konkurencją, chęć niesienia nieodpłatnego wsparcia, w postaci różnego rodzaju usług, przez jedne podmioty na rzecz drugich, czy propozycje wymian barterowych. Każde działanie ma teraz ogromne znaczenie.  Wszystko co jest obecnie realizowane, w obliczu niepewności jutra, stanowi jednak tylko doraźną pomoc, która będzie musiała być kontynuowana i która pozwoli dotrwać jak największej liczbie przedsiębiorstw do czasów stabilizacji. By to się jednak stało wielu menadżerów musi obecnie nie tylko poczuć potrzebę niesienia pomocy innym, ale również przejść błyskawiczną szkołę zarządzania zmianą, by teraz wypracowane narzędzia mogły być stale ulepszane, a pojawiające się nowe rozwiązania mogły przetrwać próbę czasu i kolejnych zawirowań, które mogą nadejść w każdej chwili.

Każdy kraj potrzebuje obecnie nie tylko proponowanych i tymczasowych rozwiązań pozwalających na utrzymanie odpowiedniego tempa rozwoju gospodarczego. Niewystarczające z pewnością okażą się, pochłaniające ogromne części budżetów, elementy wsparcia – ulgi czy odroczenia w obszarze podatków, składek na ubezpieczenie społeczne czy programy wspierające w zakresie wynagrodzeń. Już teraz potrzebne jest systemowe i równoległe z samą walką z wirusem myślenie o przyszłości. I mimo wielu społecznych inicjatyw potrzebne są rozwiązania systemowe, które umożliwią sprawne funkcjonowanie firm zarówno obecnie, ale również w kolejnych miesiącach i latach.  

Dzięki COVID-19 uświadomiliśmy sobie, że jesteśmy obecnie zdani na siebie, jako społeczeństwa lokalne, a globalizacja traci obecnie na znaczeniu. Przestajemy być ślepo zapatrzeni na to co ogólnoświatowe, rozglądamy się w pobliżu i skupiamy na tym, co dzieje się obok nas. Zdajemy sobie sprawę, że jednoczesne bankructwo wielu firm z różnych sektorów gospodarki będzie bardziej tragiczne w skutkach od samego atakującego nas wirusa. Właśnie dlatego tak ważne jest obecnie wspólne działanie rządu, lokalnych podmiotów oraz osób indywidualnych, które swoją aktywnością i współdziałaniem są w stanie zrobić znacznie więcej, niż niejedna ustawa czy pomoc finansowa.

Świat się zmienia, tak jak miało to już miejsce wiele razy wcześniej. Wszyscy będziemy musieli dostosować się do nowego sposobu życia, pracy i nawiązywania relacji. Nie wrócimy do „normalności” w jakieś funkcjonowaliśmy dotychczas. Dystans społeczny pozostanie z nami na dłużej niż kilka tygodni, miesięcy, czy nawet lat. To co jednak również z nami pozostanie to bezinteresowna chęć niesienia pomocy innym widoczna na wielu polach, a wynikająca ze zrozumienia łączących nas współzależności i zrozumienia nowego znaczenia słowa „solidarność”. Można mieć zatem nadzieje, że to co pozostanie z nami również na stałe to brak dystansu w lokalnych gospodarkach, w których poszczególne podmioty znaczną funkcjonować ze sobą w ramach nowych systemów naczyń powiązanych. Naczyń, które przez wiele kolejnych dziesięcioleci będą się wzajemnie napełniać bez pomijania jakiegokolwiek elementu.

Więcej rozważań, dotyczących obecnie zachodzących zmian, współdziałania, solidarności i tego co być może czeka nas wszystkich już niebawem, znajdziecie w artykule autorstwa Grzegorza Święcha opublikowanym przez My Company Polska:

https://mycompanypolska.pl/artykul/4468/czas-na-zmiany-zacznij-myslec-o-przyszlosci

Zmiana w obszarze myślenia o zdrowiu psychicznym w miejscu pracy

Obecnie większość przedstawicieli dorosłej populacji ludzi spędza co najmniej jedną trzecią swojego życia w pracy. Praca w pełnym wymiarze, a często również ponad wymiar, kształtuje nawyki zdrowotne zatrudnionych, które albo pozytywnie albo negatywnie wpływają na ich efektywność. Pracodawcy odgrywają ważną rolę i mają duży udział w kształtowaniu nawyków w obszarze zdrowia fizycznego i psychicznego swoich pracowników, zaś kultura prozdrowotna organizacji jest potężnym narzędziem zachęcającym do dobrych praktyk. Dostrzegając, jak duży problem dla zatrudnionych stanowią ich zmagania w obszarze psychicznych, firmy coraz częściej znajdują sposoby skutecznego i oszczędnego promowania lepszego zdrowia psychicznego w miejscu pracy poprzez tworzenie kultury, która ceni potrzeby pracowników i zapewnia im wsparcie oraz bezpieczne środowisko do otwartego mówienia o swoich problemach, lękach czy emocjach, bez ryzyka oceniania czy piętnowania. Takie podejście organizacji jest bardzo doceniane przez zatrudnionych już w wielu krajach. Co mogą i co robią już niektóre organizacje, by otoczyć swoich pracowników troską i wsparciem, w tak delikatnym i prywatnym obszarze ich istnienia, jakim jest zdrowie psychiczne?

Kluczowe fakty:

• Praca jest dobra dla zdrowia psychicznego, ale negatywne środowisko pracy może prowadzić do wystąpienia wielu problemów fizycznych i psychicznych.
• Depresja i lęk mają znaczący wpływ ekonomiczny – szacowany koszt w ramach globalnej gospodarki wynosi 1 bilion USD rocznie utraconej wydajności.
• Molestowanie i zastraszanie w pracy są często zgłaszanymi problemami i mogą mieć znaczący negatywny wpływ na zdrowie psychiczne zatrudnionych, nie tylko bezpośrednio nimi dotkniętych.
• Istnieje wiele skutecznych działań, które organizacje mogą podjąć w celu promowania zdrowia psychicznego w miejscu pracy. Działania takie mogą również sprzyjać wydajności.
• Z każdego 1 USD wydanego na leczenie powszechnych zaburzeń psychicznych wraca 4 USD na poprawę zdrowia i wydajności.[1]

Według WHO zdrowie psychiczne jest wynikiem złożonych dynamicznych interakcji między czynnikami biologicznymi, psychologicznymi i społecznymi. Opisuje nasz stan – jak się czujemy i jak radzimy sobie w naszym codziennym życiu. Obejmuje takie aspekty, jak dobre samopoczucie, zadowolenie z życia, zdolność do produktywnej pracy i możliwość wniesienia wkładu do społeczności. Nie zawsze pozostaje jednak takie samo i zmienia się, gdy zmieniają się okoliczności i gdy przechodzimy przez różne etapy swojego życia.

Strach, wstyd i stygmatyzacja to główne powody, dla których ludzie nie mówią o swoich problemach ze zdrowiem psychicznym, szczególnie w miejscu pracy. Jak dotąd badania nad tym problemem w miejscu pracy często koncentrowały się na środowiskowych czynnikach ryzyka związanych z pracą, pomijając zarówno czynniki ochronne, jak i indywidualne pracowników.

Proste działania

Niektóre badania pokazują, że nawet ​​90% pracowników boryka się obecnie z problemami związanymi ze zdrowiem psychicznym lub zna kogoś, kto ma taki problem. Coraz częściej podkreśla się zatem możliwość, a nawet konieczność, rozwiązania tego problemu poprzez promowanie świadomości i komunikacji. Tworzenie kultury w miejscu pracy, która ceni zdrowie psychiczne, nie musi być kosztownym przedsięwzięciem. Można zastosować stosunkowo proste i niedrogie środki, takie jak budowanie sieci wzajemnego wsparcia wśród zatrudnionych czy nawiązywanie dialogu między menedżerami, którzy swoim zachowaniem i nastawieniem zachęcają do zdrowych zachowań, które mogą znacznie przyczynić się do poprawy zdrowia psychicznego w miejscu pracy. Kampanie prowadzone przez różne organizacje mogą obejmować również inne proste elementy, takie jak: materiały edukacyjne dostarczane różnymi kanałami, ciche miejsca, w których pracownik może się wyciszyć, oddać medytacji, czy podzielić swoimi problemami ze współpracownikiem lub ekspertem ds. zdrowia psychicznego, podczas cyklicznych sesji.

Dobrym przykładem prostego działania może być osoba zarządzająca, która publicznie mówi o tym, jak zły wpływ na nią, jej rodzinę i otoczenie ma stan zdrowia psychicznego, podczas gdy w strukturach firmy przekazywane są już pracownikom wiadomości i materiały, związane ze zdrowiem psychicznym, poprzez różne kanały komunikacji i przy użyciu różnych form. Dodatkowo organizacja tworzy grupę roboczą składającą się z pracowników wyższego szczebla, aby głębiej omówić problem, zrozumieć wyzwania związane ze zdrowiem psychicznym i ustalić jak i jakie dokładnie rozwiązania zostaną wdrożone i wdrożyć je.

W zapewnianiu zdrowia psychicznego często skuteczniejsze niż „umilacze” czasu w pracy jak np. bezpłatne przekąski, stoły do gry, chillout roomy czy happy hours, jest faktyczne wspieranie zdrowia psychicznego i dobrego samopoczucie pracowników.

Może polegać ono na przyznawaniu dodatkowych płatnych dni wolnego, organizowaniu aktywności, które faktycznie odstresowują poszczególnych zatrudnionych i ułatwiają rozdzielanie życia zawodowego od prywatnego czy wprowadzaniu wewnętrznych norm dotyczące odpowiadania na e-maile czy odbierania telefonu służbowego po godzinach pracy.

Rola pracowników

Głos pracowników na wyższych stanowiskach jest ważny i wpływowy, ale wpływ na podejście do zdrowia psychicznego w miejscu pracy mogą mieć pracownicy na każdym poziomie. Aby organizacja mogła odnieść sukces w tym obszarze działań wysiłki wspierające zdrowie psychiczne muszą docierać do wszystkich pracowników i edukować ich, ale przede wszystkim powinny stać się elementem codziennego środowiska pracy. Takie podejście sprawia, że przeciwdziałanie problemom jest naprawdę głęboko zakorzenione i sprzyja powszechnej świadomości wśród wszystkich zatrudnionych, że zdrowie psychiczne ma znaczenie, niezależnie od tego, czy osobiście nas dotyczy i musimy zmierzyć się z jego rozwiązaniem.

Jeśli kierownictwo firmy jest skłonne zaangażować pracowników do opracowania i wdrożenia programu związanego ze zdrowiem psychicznym, może dotrzeć do całej populacji pracowników, bez względu na ich wiek, płeć czy posiadane doświadczenie. Z kolei pracownicy takiej organizacji muszą jednak przyjąć na siebie odpowiedzialność za aktywny udział w programie, zarówno dla własnego dobra, jak i dla dobra całej organizacji. Żaden z tych elementów nie wymaga znacznego finansowania ani zasobów poza konsekwentnym i szczerym zaangażowaniem w poprawę zdrowia psychicznego w miejscu pracy wszystkich zatrudnionych.

Dobre przykłady

Ciekawym przykładem aktywności dotyczącej troski o zdrowie psychiczne w miejscu pracy jest pracownicza grupa wsparcia ds. zdrowia psychicznego utworzona w ramach firmy Johnson & Johnson, w ramach której pracownicy organizacji wspierają się wzajemnie, ale przede wszystkim poprzez szereg działań dążą wspólnie do uhumanizowania problemów psychicznych w miejscu pracy i stałego namawiania do otwartego dialogu na ten temat.  

Google również zauważyło, że ludzie często czują się bardziej komfortowo, rozmawiając z innymi współpracownikami o swoich codziennych czynnikach stresogennych, poddając się w ten sposób swego rodzaju terapii. Postanowiono zatem sformalizować przypadkowe wsparcie między kolegami w ramach programu Blue Dot. Pracownicy chcący brać w nim udział, mogą przejść kurs treningowy, pozwalający na stanie się aktywnym słuchaczem i „kibicem” dla współpracowników borykających się z różnymi problemami, na co wskazuje niebieska kropka na ich identyfikatorze, dająca gwarancję bezpiecznej rozmowy. Działanie to, przy wykorzystaniu wsparcia społecznego, nie tylko zwiększa ochronę pracowników przed stresem, umożliwia uzyskanie wsparcia od osób o podobnych doświadczeniach, ale także pozwala spełniać się tym, którzy chcą wspierać innych i w ten sposób realizować swoje potrzeby związane  na przykład z niesieniem pomocy innym czy byciem potrzebnym.

Zdrowie psychiczne jest obecnie wyzwaniem ale też priorytetem dla różnych organizacji. Wielu liderów i osób zarządzających rozważa wprowadzenie strategii działań mających na celu zbudowanie kultury organizacji w tym obszarze. Działanie to musi mieć jednak na celu nie tylko zwiększanie rentowności  przedsiębiorstwa, ale wynikać z konieczności właściwego postępowania i dbania o największego dobro każdej firmy jakim są jej pracownicy. Za takie podejście są odpowiedzialni właśnie sami przywódcy, którzy muszą przyznać jak ważną sprawą w życiu każdego człowieka są problemy psychiczne i zachęcać zatrudnionych nie tylko do mówienia o tym z czym się mierzą, ale również wspierać ich w rdzeniu sobie nawet w najtrudniejszych sytuacjach. Ostatecznie zdrowie psychiczne w miejscu pracy nie jest kwestią świadczeń, a zmianą kultury organizacji i podejścia wszystkich zatrudnionych, którzy czuć muszą, że środowisko pracy również jest bezpiecznym miejscem do mówienia o tym z czym mierzą się każdego dnia.

---

[1] https://www.who.int/mental_health/in_the_workplace/en/

Bo liczą się przede wszystkim ludzie i ich bezpieczeństwo

W sytuacji, w której przychodzi nam obecnie funkcjonować bezpieczeństwo ludzi jest wartością nadrzędną. Konieczne jest dbanie o minimalizację ryzyka, ograniczanie kontaktów oraz podejmowanie sprawnych i przemyślanych decyzji, które zapewnić mają odpowiednie środki i sprzęt, a także możliwość wprowadzenia pracy zdalnej lub innych ograniczeń, włącznie z podjęciem decyzji o tymczasowym zawieszeniu funkcjonowania organizacji. Każde z opisanych powyżej działań jest powiązane z koniecznością ponoszenia dodatkowych kosztów. Jeśli jednak są one konieczne dla zapewnienia zdrowia i bezpieczeństwa ludzi powinno być realizowane. Jedną z niezbędnych cech menadżera jest zatem dostrzeganie ludzi i ich podstawowych potrzeb nie zaś koncentracja na wynikach finansowych firmy.

Szerokie spojrzenie i dostrzeganie wszystkich możliwych zagrożeń

Osoby zarządzające postawione w trudnej sytuacji powinny posiadać umiejętność szybkiej i dogłębnej analizy zastanej rzeczywistości oraz sprawnie rozpocząć proces planowania. Ich celem nie powinno być jednak samo przygotowanie szczegółowego planu działań skrojonego na potrzeby chwili i jednego scenariusza zdarzeń, ale umiejętne przejście przez proces planowania podczas które potrafią oni dostrzec różne sekwencje możliwych zdarzeń, nawet tych najbardziej nieprawdopodobnych. Obecnie przekonujemy się bowiem, że nawet organizacje od lat przygotowujące się na ewentualne zawirowania nie były przygotowane na każdą ewentualność. Popadanie w przesadę, skupianie się na określonych elementach i niebranie pod uwagę wszystkich zmiennych może prowadzić do podjęcia złych decyzji i konieczności poniesienia ich skutków. Ważne jest zatem zadanie sobie wielu pytań i rozważenie wielu scenariuszy, które pozwolą rozważyć każdą (a przynajmniej większość) możliwych sytuacji. To szerokie spojrzenie i otwartość na różne kwestie daje możliwość znalezienia najlepszych rozwiązań.

Działać sprawnie i zdecydowanie

Zmienność i niepewność to elementy, które sprawiają, że zwykle czujemy się niekomfortowo i boimy się podejmować ryzyko. Niespodziewane i trudne sytuacje wymagają jednak sprawnych i zdecydowanych działań oraz podejmowania decyzji. Są one jednak związane z wzięciem na siebie odpowiedzialności za ewentualne ich skutki. Jednak są uzasadnione w przypadku większego dobra. W sytuacjach takich komfort osoby decyzyjnej powinien schodzić na dalszy plan, a cała jej uwaga powinna być skoncentrowana na  możliwym minimalizowaniu negatywnych skutków na wielu płaszczyznach. Podejście takie wymaga jednak dużej odwagi, dojrzałości i doświadczenia, które powinny być cechą rozpoznawczą współczesnych zarządzających.

Myśl pozytywnie, poszukuj rozwiązań, a na dotychczas znane Ci schematy patrz z innej strony 

Pozytywne nastawienie i myślenie o możliwych nieoczywistych działaniach pozwalają przetrwać w dzisiejszym trudnym i stale zmieniającym się świecie. Optymistyczne nastawienie i otwartość na zmiany są elementami najlepszej drogi do poszukiwania mądrych i skutecznych rozwiązań. Nawet w tak trudnej jak obecna sytuacji da się bowiem znaleźć pozytywne aspekty oraz niedostrzegalne dotychczas szanse. Czas spowolnienia i chwilowej izolacji, może być impulsem do rozpoczęcia działań w obszarze rozwoju kompetencji czy innowacyjności, na które w codziennym zawodowym pędzie zwykle nie ma czasu. Ich dostrzeganie przez menadżerów może stać się nowym początkiem nie tylko dla jednostek, ale całych organizacji. Takie podejście i pozytywne patrzenia w przyszłość oraz dostrzeganie szans może okazać się najlepszym rozwiązaniem dla wielu, przymusowo zmieniających się obecnie, organizacji.    

Nie jesteśmy w stanie przewidzieć, jak będą wyglądać nadchodzące dni, tygodnie czy miesiące. Nie wiedzą tego również osoby zarządzające, od których wielokrotnie oczekuje się wysokiego poziomu przewidywalności i oceny ryzyka. Przy rozsądnym podejściu i umiejętnym pożytkowaniu  własnych cech i zasobów menadżerowie mogą jednak skutecznie wykorzystać ten trudny czas i wprowadzić pozytywne zmiany, a także zaszczepić w innych optymizm. Z perspektywy osób zarządzających obecny „reset”, który zafundował nam nieznany dotychczas wirus może i powinien być postrzegany jako lekcja. Lekcja, którą warto docenić, biorąc pod uwagę jak dużo kosztuje nas już teraz. Skorzystajmy zatem z posiadanych zasobów i wyciągnijmy z niej wnioski na przyszłość. Nauczmy się radzić sobie w czasach zmienności i niepewności, gdyż nie możemy wykluczyć, że właśnie takie są obecnie przed nami. 

To co teraz liczy się w życiu zawodowym to: praca z sensem, dobrostan fizyczny i psychiczny pracowników, efektywność i elastyczność oraz zachowanie zdrowych proporcji między czasem w pracy, a czasem wolnym, przeznaczanym na życie prywatne, hobby czy realizowanie siebie w innych obszarach. Work-life balance już kilka lat temu zawładnął rynkiem pracy, nie tylko jako trend, ale również jako remedium na pracoholizm i wypalenie zawodowe pracowników z określonych pokoleń. Zmiany, jakie obecnie zachodzą na rynku pracy, wywracając go niemal całkowicie do góry nogami, nie tylko burzą porządek wypracowany przez dakady, ale również sprawiają, że work-life balance traci na znaczeniu. Dlaczego tak się dzieje?  

Nowe technologie, które szturmem wtargnęły również na rynek pracy, zmieniły w ostatnich latach sposób wykonywania wielu obowiązków, schemat pracy na różnych stanowiskach i w wielu zawodach, a także sposób jej świadczenia, uwalniając tym samym pracowników od stałej obecności w biurze, a pracodawców od konieczności budowania stacjonarnych zespołów. Dzięki różnym dostępnym obecnie rozwiązaniom współpraca na odległość stała się codziennością. Firmy mogą aktualnie rekrutować pracowników, bazując wyłącznie na ich umiejętnościach i kompetencjach, nie zaś na ich lokalizacji, która i tak często się zmienia. Obecność w biurze nie jest już w wielu przypadkach obowiązkowa, tak samo jak praca w konkretnych godzinach. Firmy coraz częściej mają pracowników rozsianych w wielu różnych strefach czasowych, pracujących w nienormowanym czasie, mających do dyspozycji różne kanały komunikacji, którzy mogą skupić się na sprawnej realizacji projektów i wysokiej efektywności. Ciężko jest im jednak oddzielać życie zawodowe od prywatnego, choć jednocześnie, zarówno większość pracujących (66%), jak i pracodawców (70%) uważa, że dbanie o odpowiedni work-life balance, leży po stronie pracodawcy[1], który powinien osobom zatrudnionym zapewnić czas na relaks.

Podejście do kwestii równowagi pomiędzy życiem zawodowym a prywatnym dodatkowo różni się w zależności od wieku pracowników. Dla przedstawicieli najstarszej obecnie generacji aktywnej na rynku pracy czyli tzw. Baby Boomers (osób urodzonych najpóźniej w połowie lat ’60) ważna jest stabilizacja i poczucie bezpieczeństwa, a ich życie zawodowe w dużej części przypadków toczyło się od początku do końca u jednego pracodawcy. Pokolenie X-ów, urodzone przed 1980 r., traktuje pracę jako wartość samą w sobie, ważny jest dla nich prestiż i dobre zarobki. Millenialsi, czyli osoby urodzone już w latach ’80, to osoby oddane pracy, często zostające po godzinach z poczucia odpowiedzialności za powierzone zadania. Dzięki rozwojowi nowych technologii Millenialsi szybko stali się osiągalni i dostępni dla pracodawców cały czas, dlatego to właśnie oni są pierwszym pokoleniem, dla którego zachowanie odpowiednich proporcji między życiem prywatnym a zawodowym jest jednym z głównych tematów w rozmowach z potencjalnymi pracodawcami. Dla rozpoczynającego właśnie swoje życie zawodowe Pokolenie Z, praca ma być pasją. Wychowywani w świecie nowych technologii nieustannie są online i na bieżąco odpowiadają na wszystkie wiadomości – służbowe w czasie wolnym, jak i na kontakty prywatne, w czasie pracy. Światy te dla nich w naturalny sposób przenikają się, dlatego tylko 40% Z-tek chce zachowania jasnej granicy pomiędzy pracą a życiem prywatnym.

Zmiany, jakie obecnie zachodzą na rynku pracy, w sposób naturalny przekształcają zjawisko work-life balance w tzw. work-life integration, czyli przenikanie się obu sfer ludzkiego życia. Jak wynika z badań przeprowadzonych wśród polskich pracowników dla aż 78% granice między życiem prywatnym a zawodowym już zaczynają się zacierać[2]. Model taki jest zgodny z przewidywaniami, dotyczącymi rozwoju rynku pracy, wynikającymi z coraz szerszego wprowadzania nowych technologii. Od ludzi w przyszłości będzie się bowiem oczekiwać przede wszystkim pracy twórczej, analitycznej, kreowania idei, które ciężko jest wykonywać w konkretnych ramach czasowych, przebywając w biurze. W przypadku taki zadań liczy się bowiem efektywność wynikająca przede wszystkim ze skupienie. W kierunku integracji życia zawodowego z prywatnym pchać nas będą nadal nowe technologie, które umożliwiają wykonywanie drobnych zadań niemal w każdym miejscu i o każdej porze. I choć może się wydawać, że zmiana ta zaburzy równowagę nie musi się tak wcale stać, choć niewątpliwie będzie to ogromne wyzwanie dla pracodawców, szczególnie pod względem rozliczania pracy. Czy jednak należy się tego obawiać? Nie, niezależnie bowiem od tego, czy rzeczywistość zawodowa zmierza ku coraz większej elastyczności, pracy projektowej, na wezwanie, w nienormowanych czasie i integracji wielu sfer życia, wystarczy zatroszczyć się o to, by zespół mógł wyłączyć się ze spraw zawodowych, zregenerować siły i nauczyć się szacunku do czasu wolnego. Tego czasu bez którego życie człowieka może stracić całkowicie sens.

Więcej o przyszłości work-life balance przeczytacie w pełnej wersji artykułu na moim blogu.

---

[1] „Aktywni+ Praca w życiu, życie w pracy”, raport Gumtree.pl 2018

[2] „Aktywni+ Praca w życiu, życie w pracy”, raport Gumtree.pl 2018

Praca nie jest na całe życie! Koniec z tym stereotypem, który przez lata funkcjonował w świadomości wielu pokoleń nie tylko w Polsce. Zmiana stylu i tempa życia, rozwój nowoczesnych technologii –robotyzacji czy sztucznej inteligencji, to wszystko sprawia, że drastycznie zmienia się podejście przedstawicieli różnych pokoleń osób pracujących do wykonywanego zawodu i budowania ścieżki kariery.

Towarzyszące zmianom i coraz częściej spotykane wśród osób pracujących zjawiska, takie jak: wypalenie zawodowe, brak satysfakcji, świadomość braku określonych i pożądanych przez pracodawców kompetencji i umiejętności powodują, że coraz więcej osób decyduje się na dokonanie zawodowego pivotu, czyli całkowitej zmiany wykonywanego zawodu lub dalszej ścieżki kariery. Część porzuca dotychczasowe zajęcie i inwestuje swój czas i energię w dotychczasowe hobby lub pasję, która staje się pracą, a część zdobywa kolejny zawód i rozpoczyna nową ścieżkę kariery. Każda tak radykalna zmiana wywołuje jednak lęk i obawę o powodzenie transformacji – zdobycie nowej wiedzy i umiejętności, odnalezienie się w nowej rzeczywistości, opłacalność poniesionych inwestycji, często wymagającej ogromnego zaangażowania czasu i pracy, niezbędnych jednak do osiągnięcia sukcesu. Czy warto podjąć ryzyko i zmienić swoją zawodową rzeczywistość? Czy pivot może być rozwiązaniem pozwalającym na dokonanie zwinnej zmiany i dalszy rozwój kariery bez obawy o zawodową przyszłość?

Poniższy schemat, choć od lat prezentowany przedstawicielom wielu pokoleń, to już przeżytek:

Ucz się pilnie + Zdobywaj edukację = Zyskasz zawód i będziesz miał „fach w ręku”

Praca na całe życie już nie istnieje. Została zastąpiona przez nieustanny rozwój, podnoszenie kwalifikacji i pozyskiwanie nowych kompetencji, umiejętność tkwienia w procesie zmian, ale przede wszystkim radzenia sobie ze stale pojawiającą się koniecznością transformacji i wchodzenia oraz funkcjonowania w nowej rzeczywistości. Błędem jest obecnie uczenie młodych ludzi, że wyuczony zawód może być tym, który będą wykonywać do emerytury, oraz że robienie przez wiele lat tego samego, to idealne rozwiązanie na miłe, spokojne i radosne życie.

Obecnie coraz częściej wykonywany zawód zmienia się co kilka lat, a zajmowanie przez długi czas wypracowanej pozycji eksperckiej, często powoduje pojawienie się nudy, a w konsekwencji również wypalenia zawodowego. Nie wspomina się niestety również o tym, że stały rozwój jest nie tylko koniecznością, ale także pozytywnie wpływa na stymulację mózgu, ogranicza procesy starzeniu się i daje ogromną satysfakcję, budując poczucie własnej wartości. Nie mówi się tym bardziej o tym, jak dokonać zmiany, gdy nie znajduje się już radości i satysfakcji w tym, czym zajmowało się dotychczas.

Czym jest pivot w życiu zawodowym?

Pivot to radykalna zmiana kierunku działania. Określnie to potocznie stosowane jest w świecie startupów i młodych biznesów, dla których jest zwinną zmianą podejścia/założeń dotyczących oferowanego produktu lub usługi, które po fazie prób i testów oraz weryfikacji potrzeb nie cieszą się oczekiwanym zainteresowaniem. Na podstawie zebranych informacji oraz opinii, podejmowana jest decyzja o wprowadzeniu radykalnych zmian i rozpoczęciu prac nad produktem lub usługą niemal od nowa. Takich radykalnych zmian założeń czy nowego spojrzenia często potrzebują nie tylko początkujące czy nawet rozwinięte już biznesy, ale również osoby pracujące.

Pivot w życiu zawodowym jest zatem radykalną zmianą początkowej koncepcji wykonywanego zawodu lub rozwoju, co w efekcie doprowadzić ma do polepszenia sytuacji, poprzez rozpoczęcie działalności w innym obszarze lub rozwinięcie takich kompetencji, które pozwolą oderwać się od dotychczasowej codzienności zawodowej, poprzez wejście na wyższy poziom. Zwykle jednak określenie to stosowane jest w odniesieniu do podjęcia pracy w innej branży lub obszarze, niż miało to miejsce dotychczas. Może być nim również jednak podniesienie kwalifikacji przez specjalistę w danym obszarze, który dzięki odpowiednio dobranym szkoleniom przechodzi na przykład na stanowisko menadżera zarządzającego projektami zgodnie z popularną metodyką lub zarządzanie całym zespołem. Form zawodowych pivotów może być wiele, przyczyn ich pojawienia się jeszcze więcej. Ważne jednak, by nie bać się podejmować decyzji, które mogą wprowadzić nową jakość nie tylko do życia zawodowego, ale również wpłynąć na satysfakcję w życiu osobistym.

Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej o tym, dlaczego praca nie jest już na całe życie oraz jakie są najczęstsze źródła zawodowych pivotów, przeczytajcie materiał autorstwa Grzegorza Święcha, Wiceprezesa i Partnera Grupy Nowe Motywacje, który został opublikowany w CEO Magazyn Polska.

Link