Każdy mniej lub lepiej zorientowany kandydat na pracownika wie, że „umiejętność pracy w zespole” to jedna z najbardziej pożądanych cech na dzisiejszym rynku pracy. Idąc na rozmowę kwalifikacyjną, przysłowiowy Kowalski jest niemal pewny, że spotka się z pytaniem czy posiada taką cechę i zostanie poproszony o wyjaśnienie, czy w swojej dotychczasowej karierze napotkał jakieś problemy podczas współpracy zespołowej oraz jakie ma w tym zakresie sukcesy.

Pojęcie pracy czy gry zespołowej w polskich realiach biznesowych funkcjonuje od całkiem niedawna. Dotychczas często spotykaną praktyką było powołanie komórki, znalezienie menadżera zespołu, dokooptowanie mu kilku kompetentnych osób i przydzielenie zadań (nie zawsze zgodnych z kompetencjami ;). Szef znał określone cele powołania zespołu i, w optymistycznej wersji, miał intuicję, aby te cele przekazać pracownikom. Na początku jakoś to szło, ale już po 5-6 miesiącach energia zaczynała gwałtownie spadać, zaczynały pojawiać się konflikty i brak realizacji zadań. Szefowie takich zespołów patrzyli na mnie ze zdziwieniem i pytali o co chodzi? Przede wszystkim o to, że grupa kompetentnych ludzi, realizujących własne cele, nawet składające się na większy wspólny, nie jest zespołem. A na pewno nie jest zespołem efektywnym. Firma Google, opublikowała w 2015 roku wyniki przeprowadzonych przez nią badań nad efektywnością pracy zespołowej. Dwuletnia analiza ponad 200 zespołów pracowniczych pozwoliła określić warunki, które muszą zostać spełnione, aby zespół działał efektywnie. Należą do nich:

• bezpieczeństwo psychologiczne – najważniejszy ze zidentyfikowanych czynników, pozwalający członkom zespołu na podejmowanie ryzyka bez uczucia onieśmielenia lub zawstydzenia np. otwartego, publicznego dzielenia się pomysłami, będący efektem wzajemnego szacunku i zaufania;
• niezawodność – poczucie, że członkowie zespołu mogą polegać na sobie nawzajem pod względem dotrzymywania terminów i jakości wykonanej pracy,
• struktura i czytelność – czytelne zdefiniowanie celów, ról oraz planów do wykonania, określenie zakresów odpowiedzialności, a także elementów na podstawie których pracownicy będą oceniani;
• znaczenie pracy – osobiste zaangażowanie członków zespołu zbudowane na przekonaniu o istotności wykonywanej pracy dla siebie indywidualnie;
• wpływ wykonywanego zadania – przekonanie członów zespołu o dużym znaczeniu ich pracy i powodowaniu dzięki niej pozytywnej zmiany.

W Polsce dodatkowym utrudnieniem budowania współpracy są uwarunkowania kulturowe. Aspekty akceptacji hierarchiczności i wysokich oczekiwań pracowników względem brania odpowiedzialności głównie przez szefa łączą się z potrzebą indywidualnego sukcesu i osiągnięć oraz unikaniem niepewności. Zwłaszcza ostatni aspekt ma silny wpływ na polskich pracowników. Aby stworzyć zespół, poza świadomością etapów tworzenia się zespołu, należy znać powyższe uwarunkowania i adekwatnie reagować umiejętnością wpływu i modelowania zachowań, zwłaszcza w zakresie rozwiązywania konfliktów i działania w sytuacjach trudnych. Skoro znając ograniczenia możemy sprawniej je pokonać. Pozostaje odpowiedź na pytanie: Jak? Wśród praktyków pojawia się kilka, ważnych dla polskich firm elementów:

1. Zespół powinien być właściwie umocowany. W praktyce oznacza to, że zespół musi być widoczny w firmie i w pełni akceptowany przez wszystkich. Równie ważne jest określenie celu i budżetu danego zespołu, co daje jasny komunikat, że osoby stojące na szczycie firmy traktują go poważnie. Zapewnienie wsparcia ze strony przełożonych i zarządzających, np. w postaci członka zarządu, który nie bierze bezpośredniego udziału w pracach, ale zapewnia wsparcie w razie kryzysu lub konfliktu jest równie istotne.
2. Kompetentny i akcentowany lider, którego członkowie zespołu, zwłaszcza w początkowej fazie prac, bacznie obserwują i rozliczają z deklaracji (kompetencji, stanowczości w działaniu i wiarygodności). Jego zadaniem jest nakreślenie wizji pracy i drogi do niej, jednocześnie bez zbędnej szczegółowości. Nasz charakter, jako pracowników wskazuje, że Ci najbardziej zaangażowani oczekują, że będą samodzielnie mogli decydować o metodach pracy i sposobie dążenia do celu. Brak jasnego celu postrzegą za to jako brak wizji. Zadaniem lidera jest wypracowanie złotego środka w kontekście pracy konkretnego zespołu i każdego z pracowników.
3. Wypracowane i akceptowane zasady współpracy stanowiące kompas, który zapobiegnie trudnym sytuacjom i stwarza poczucie bezpieczeństwa. W tworzenie takich zasad warto zaangażować cały zespół, który poczuje się za nie współodpowiedzialny. Co takie zasady mogą zawierać? Wszystko na co wskazuje zespół, co uznaje za ważne. Pomijamy rzeczy dla wszystkich oczywiste, a koncentrujemy się na tych, które są istotne z punktu widzenia poszczególnych pracowników i efektywnej współpracy zespołu.
4. Otwarta komunikację wewnątrz zespołu – tutaj nie ma innej, lepszej metody niż dzień po dniu budowanie zaufania członków zespołu wobec siebie nawzajem, a przede wszystkim wobec lidera. Jego zadaniem jest zachęcanie do otwartej komunikacji, modelowanie jej i wzmacnianie dobrych wzorców. Przy budowaniu otwartej komunikacji warto sięgać po różne narzędzia, które dają szansę pracownikom na zrozumienie siebie i swoich współpracowników lub w oparciu o nie wypracowanie, wsparcie relacji.

W Polsce lider jest pod szczególnym „czujnym okiem” pracowników. Warto uświadamiać sobie korzyści, badając jednocześnie zagrożenia wynikające z pracy zespołowej, by adekwatnie modelować działania zespołu i jego członków. W polskich firmach nadal można spotkać się z grupami roboczymi – kilkoma osobami w ramach komórki organizacyjnej, realizujących swoje zadania. Jednak coraz częściej szefowie tych zespołów szukają wskazówek, angażują się w przełamywanie barier i szukają narzędzi budowania efektywnej współpracy. Wiedzą, że nie każda grupa robocza to zespół, a zbudowanie go to tylko pozornie prosta rzecz.

Literatura:

1. re:Work – The five keys to a successful Google team, rework.withgoogle.com [dostęp 2017-04-15] (ang.).
2. M.MENDOZA M. LIEDTKE Google searches itself to build more productive teams (18.11.2015) The Big Story [dostęp 15.04.2017]
3. Michał Zaborek, Henryk Puszcz „Gra zespołowa w polskich warunkach.” Artykuł pochodzi z Magazynu THINKTANK nr 8, wiosna 2011
4. Charles Duhigg: Mądrzej, szybciej, lepiej. Sekret efektywności (2016) Wydawnictwo Naukowe PWN. ISBN 9788301188863

Współczesny alfabet Klientów – o różnicach pokoleniowych wśród konsumentów

Konstatacja, że ludzie są różni, jest jedną z gatunku podstawowych...

Integrated Learning

Zmiany na rynku usług szkoleniowych następują głównie w odpowiedzi na...

Menedżer w trudnych czasach

W aktualnej sytuacji w wielu firmach niezwykle ważna jest rola...