ELASTYCZNY MENEDŻER CZYLI KTO?

Od kilku lat panuje trend na stosowanie metod coachingowych. Większość organizacji wymaga, by wszyscy menedżerowie stali się coachami motywującymi ludzi i w ten właśnie sposób budującymi zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności u pracowników. Tymczasem okazuje się, że stosowanie „czystego” stylu coachingowego w niektórych sytuacjach jest nieskuteczne. Menedżerowie czując presję ze strony organizacji, czy kierując się wiedzą dostarczaną przez różne media zapominają, bądź wręcz boją się dyscyplinować swoich pracowników oraz dyrektywnie komunikować im swoje oczekiwania.

Dodatkowo często stosując styl coachingowy napotykają na opór ze strony pracownika, który na pytanie „Jakie działania podejmiesz?, odpowiada „Nie wiem”, bądź szybko podaje standardowe działanie, chcąc jak najszybciej zakończyć rozmowę z szefem i uniknąć wzięcia na siebie odpowiedzialności za wynik podejmowanych działań. U menedżerów powstaje wówczas przekonanie, że metody coachingowe są nieskuteczne i nie pasują do ich realności.

Jakim być zatem menedżerem: coachującym, czy forsującym?

Zmienił się pracownik, zmienił się rynek i wiele zadań wymaga kreatywnego myślenia, zmiany podejścia, zmiany dotychczasowych nawyków – niekiedy również tego, by to pracownik poszukiwał różnych dróg dojścia do celu.

Świat pędzi, tempo zmian wymaga, by menedżerowie uczyli się nowych kompetencji, czyli zachowań, których stosowanie nie było kiedyś konieczne, by stać się efektywnym. Stąd też podstawową kompetencję menedżera powinna stanowić wszechstronność i elastyczność.

Niemal każdy menedżer dysponuje określonym obszarem zachowań, czy stylów zarządzania, wynikających z jego typu osobowości oraz dotychczasowych wzorców i doświadczeń. Mimo posiadania wysokiego poziomu kompetencji, istnieje jednak konieczność wypracowania nowych zachowań.

Jednym z podstawowych wyzwań menedżera jest diagnoza i ustalenie, kiedy ma być coachem, czyli menedżerem inspirującym i aktywizującym do samodzielnego poszukiwania rozwiązań, a kiedy osobą bardziej dyrektywną, działającą z poziomu autorytetu, forsującą swoje rozwiązania, dającą instrukcje, dyscyplinującą i stawiającą granice.

Mimo, że menedżerowie wiedzą, że zadania trzeba przydzielać, weryfikować i monitorować, w praktyce gubi ich brak koncentracji na właściwych priorytetach oraz umiejętności diagnozowania tego, jak zachowywać się wobec pracowników w określonych sytuacjach. W rezultacie życie w pędzie, ocena przez pryzmat własnych przekonań i wartości, rutynowe działanie, i szybkie załatwianie spraw powodują, że menedżerowie nie korzystają z posiadanych kompetencji i/lub ich nie rozwijają.

Kiedy być menedżerem coachującym, a kiedy dyrektywnym?

Podstawowe kryteria wyboru właściwego stylu zarządzania to:

• poziom rozwoju pracownika w konkretnym zadaniu,
• rodzaj zadania: mamy do czynienia z zadaniem rutynowym, które należy wykonać zgodnie z instrukcją lub procedurą, czy zadanie wymagające kreatywnego myślenia, poszukiwania nowych sposobów działania, bądź mające na celu rozwój umiejętności,
• postawa pracownika: czy pracownik współpracuje w rozmowie z menedżerem, wykonuje działania, na które się umówił, chce podnieść jakość swojej pracy, chociaż czasami napotyka na problemy i nie realizuje wyniku, czy oporuje, nie dotrzymuje ustaleń, tłumacząc się np. brakiem czasu, innymi czynnikami zewnętrznymi, mówiąc ciągle, że „To bez sensu”, „To nie zadziała” i/lub łamie zasady obowiązujące w zespole.

W przypadku początkującego pracownika styl coachingowy nie sprawdzi się, a jedynie zdemotywuje pracownika. Taki pracownik potrzebuje instrukcji, wzorcowego sposobu realizacji zadań. Dopiero posiadając pewien zakres wiedzy i umiejętności jest w stanie sam kreować i modyfikować sposoby realizacji celów.

Pracownikowi, który wie więcej, ma wyższy poziom kompetencji, należy dać większą autonomię; inspirując go, wspierając dobrymi pytaniami otwartymi w poszukiwaniu rozwiązań i wymagając od niego samodzielnego opracowania planów działania. W tym przypadku adekwatny jest styl coachingowy, budujący współodpowiedzialność i zaangażowanie.

Kiedy mamy do czynienia z zadaniem rutynowym, prostym, opartym o instrukcję lub standardy obowiązujące w firmie, nie ma sensu stosować stylu coachingowego. W stosunku do pracownika, który łamie zasady, nie wykonuje poleceń, nie podejmuje działań, do których się zobowiązał, nie współpracuje z szefem i/lub innymi członkami zespołu menedżer powinien być bardziej dyrektywny, postawić granice, a czasami go zdyscyplinować.

Co robić jeśli napotkamy na opór stosując styl coachingowy?

Zaczynając stosować styl coachigowy, menedżerowie napotykają na różnego rodzaju trudności, w głównej mierze opór, spowodowany zróżnicowanymi kwestiami.

Często starsi pracownicy nie są przyzwyczajeni do takiego stylu pracy i nie radzą sobie ze stale zadawanymi pytaniami, w rezultacie nie realizując wyznaczonych zadań. Przyczyny mogą być różne, np.:

Pracownik na pytanie: „Jakie podejmiesz działania?”; „Co zmienisz w swoim sposobie działania?”, odpowiada „Nie wiem”; „Robię wszystko, staram się, ale wiesz jak jest…”; „Nie da się, tutaj nie można nic więcej zrobić” i/lub podaje pierwszy pomysł, który przyjdzie mu do głowy, aby jak najszybciej zakończyć rozmowę.

• Pracownicy rzeczywiście często nie wiedzą, co mogliby zmienić w swoim sposobie działania i czują bezsilność. Aby mieć pomysł na zmianę, potrzebują najpierw przeanalizować swoje dotychczasowe metody działania pod względem ich efektywności, zdiagnozować zachowania, które dają im wynik oraz bariery i na tej podstawie opracować nowy plan działania. Menedżerowie często w pośpiechu pomijają etap analizy, od razu przechodząc do pytań o rozwiązania, dlatego napotykają na opór i brak pomysłów. W takiej sytuacji należy zacząć od zadawania pytań odnoszących się do przeszłości, np.: „Które z dotychczasowych działań były efektywne?”, „Co sprawia Ci trudność?” itp., a dopiero potem przejść do etapu poszukiwania rozwiązań.

• Pracownicy mogą też nie rozumieć takiego stylu pracy, uważają, że to szef powinien im powiedzieć, co mają robić, a pracując w ten sposób menedżer unika odpowiedzialności lub ukrywa swój brak kompetencji. W tym przypadku warto pracownikowi przedstawić swoje intencje, wyjaśnić, dlaczego szef chce pracować z nim w stylu coachingowym oraz jaką pracownik będzie miał z tego korzyści.

Dlaczego menedżerowie mają trudność z dyscyplinowaniem?

Obawa menedżerów przed dyscyplinowaniem pracowników wynika z kilku czynników.

Jednym z nich są oczekiwania ze strony organizacji, że menedżerowie będą przede wszystkim wspierać i chwalić, nie krytykując pracowników, nie narzucając im swojego zdania. Menedżerowie obawiają się bycia dyrektywnym, dyscyplinującym szefem, aby nie zastraszać i demotywować pracownika.

Z drugiej strony, szczególnie u młodych menedżerów, zauważalny jest wyższy poziom empatii, utożsamiania się i współczucia, wynikający z porównywania sytuacji pracownika do swojej i rozumienia emocji pracownika w sytuacji dyscyplinowania.

Kolejny czynnik może stanowić brak wiary menedżera w realność postawionego celu.

Jeżeli sam nie wierzy w osiągnięcie celu – w jaki sposób może zdyscyplinować pracowników do pracy nad nim?

Menedżer nie chce być odbierany jako „szef tyran”, zbyt ostry, zbyt wymagający. W efekcie usprawiedliwia swoich pracowników i nadrabia za nich zaległości lub przejmuje realizację trudniejszych zadań.

Jaki jest tego rezultat? Pracownicy nie rozumieją, co robią źle i nie czują się zobowiązani do zmiany swoich postaw i zachowań.

Możliwe jest połączenie miękkości stylu coachingowego z postawą wymagającego, konsekwentnie i stanowczo egzekwującego menedżera. Nie ma wrodzonych, intuicyjnie wybieranych umiejętności bycia wymagającym lub wyrozumiałym, niemniej na poziomie menedżerskim każdy ze stylów jest możliwy do wypracowania, o ile będzie przyswajany w sposób refleksyjny bez popadania w skrajności. Za skutecznością menedżerską stoi mądrość i dojrzałość życiowa. Dojrzały, rozumiejący innych i trafnie oceniający sytuację człowiek jest w stanie nabyć nowe umiejętności i rozwinąć nowe nawyki, skutecznie je stosując.

Z kolei menedżer, postrzegany przez pracowników jako wymagający, w pozytywnym znaczeniu dyscyplinujący (wymaga, oczekuje, ale również chwali), inspirujący i wspierający w samodzielnym poszukiwaniu rozwiązań na pewno zostanie oceniony jako super szef.