• Strona główna
  • Blog
  • Hybrydowo, ale jak to zrobić poprawnie, no i co z kulturą organizacji?

Hybrydowo, ale jak to zrobić poprawnie, no i co z kulturą organizacji?

Udostępnij
przez Hybrydowo, ale jak to zrobić poprawnie, no i co z kulturą organizacji? Aktualności Życie szefa Zmiany Przywództwo Praca Motywacja Dla menedżera Blog

Choć obecna sytuacja pandemiczna spędza sen z powiek wielu osób, a zatrudnieni zamknięci w domach (z krótkimi przerwami) już od ponad roku coraz częściej zadają sobie pytanie, na które obecnie nikt nie zna odpowiedzi – Jak długo to jeszcze potrwa? – jednego możemy być pewni hybrydowy model pracy stanie się nie tylko nową normą w 2021 roku, ale wszystko wskazuje na to, że zostanie z nami na dłużej. Dni fizycznej obecności wszystkich pracowników w biurze i każdego dnia tygodnia raczej nie powrócą już nawet po zakończeniu trudnej sytuacji związanej z COVID-19. Pracownicy umysłowi przyzwyczaili się bowiem do pracy zdalnej i zgodnie z przewidywaniami wielu podmiotów nadszedł czas, by ponownie wyobrazić sobie i nakreślić nowe reguły związane z tym, gdzie i jak będzie wykonywana praca, bo podział czasu pracy pomiędzy biuro a dom stanie się nową normą. Już teraz istnieją jednak rozbieżności pomiędzy potrzebami pracowników, a oczekiwaniami pracodawców względem tego jaki powinien być podział czasowy przeznaczany na pracę z biura i pracę zdalną, a dodatkowo spora część organizacji nie wie jak tę pracę, która po kolejnej fali ma stać się hybrydową, zaplanować, zwracając uwagę na konkretne, ale przede wszystkim istotne dla wszystkich aspekty.

Ponad połowa (55%) z 1200 pracowników biorących udział w badaniu przeprowadzonym 24 listopada a 5 grudnia w USA stwierdziła, że ​​woli pracować zdalnie przez trzy dni w tygodniu. Tymczasem 68% ze 133 ankietowanych dyrektorów stwierdziło, że pracownicy powinni przebywać w biurze co najmniej trzy dni w tygodniu, powołując się na obawy, że kultura firmy nie przetrwa modelu pracy zdalnej. Badanie przeprowadzone przez firmę Gartner wśród 127 liderów firm w 2020 r. wykazało natomiast, że tylko 30% liderów obawia się efektywności utrzymania kultury korporacyjnej za pomocą hybrydowego modelu pracy. Jednak obawy te nie są uzasadnione, gdyż kultura organizacji nie zniknie, jeśli ludzie będą pracować zdalnie. Kultura firmy to bowiem nie biuro, ale to co i jak robi organizacja, jak ludzie potrafią pracować razem. Liczy się to jak pracownicy potrafią się wspólnie zmieniać i jak aplikują elementy kultury organizacji w swoją codzienną pracę, również tę wykonywaną zdalnie. Zatem jak widać również i ona może się zmieniać.

Jednak już teraz niektórzy pracodawcy myśląc o modelu hybrydowym nie tylko nie wiedzą, które aspekty powinni rozważać, ale również obawiają się, że ich organizacja znajdzie się w niekorzystnej sytuacji, jeśli ich pracownicy będą kontynuować pracę zdalną lub mieszaną, podczas gdy konkurenci w pełni sprowadzą zatrudnionych z powrotem do biura. I mimo, iż obecnie sytuacja jest trudna i nie wskazuje na to, by powrót ten nastąpił szybko, to firmy już teraz, nauczone doświadczeniami ostatnich kilkunastu miesięcy próbują przygotować się dobrze na to co przed nimi, zabezpieczając różne aspekty. W kontekście pracy hybrydowej pracodawcy martwią się również, że zaangażowanie i lojalność ich pracowników zdalnych osłabnie, jeśli ci będą nadal pracować poza biurem lub w modelu łączonym.

Patrząc na wyniki prowadzonych badań, dotyczących znaczenia powrotu pracowników do biur dla kadry zarządzającej w różnych krajach oraz ich obawy związane z kulturą organizacji w tym właśnie kontekście, nasuwa się pytanie, które powinni zadać sobie menadżerowie na całym świecie – Czy dotychczasowa kultura organizacji, którą tak bardzo chcesz zachować, jest odpowiednia tu i teraz oraz dla nowego środowiska pracy, w którym będą funkcjonowały zespoły? A może warto przede wszystkim skupić się jednak na pracownikach i dołożyć wszelkich starań, by w modelu pracy, który chcesz im obecnie zaoferować (hybrydowy, w pełni zdalny, czy z biura) poczuli się oni przede wszystkim bezpiecznie i by się w nim odnaleźli?

Jak sprawić, że model pracy hybrydowej zadziała?

Nowy model, o którym dyskutuje się obecnie szeroko może działać dobrze już teraz trzeba jednak uświadomić sobie, że będzie to związane z nieodwracalnymi i skomplikowanymi zmianami na gruncie sposobu organizacji tygodnia pracy, zaangażowania pracowników, wykonywania pracy i wykorzystanie przestrzeni biurowej, ale również prawdopodobnie w konsekwencji dotknie również kulturę firmy.

Biorąc pod uwagę trendy, które przyspieszyły przez pandemię, w tym m.in. sukces pracy zdalnej na dużą skalę, migracja pracowników do mniej kosztownych lokalizacji, przeprojektowanie przestrzeni biurowej w celu uwzględnienia dystansu społecznego – osoby zarządzające muszą sprawnie określić czym według nich będzie w przyszłości praca w biurze i jakie efekty chcą poprzez nią osiągnąć? By jednak zrobić to nie w oderwaniu od oczekiwań zatrudnionych już teraz muszą zapytać ich o zdanie i zderzyć ze sobą te dwa wyobrażenia. 

Tylko takie przejrzyste podejście umożliwi wszystkim zastanowienie się i ponowne wyobrażenie sobie, jak i gdzie jest wykonywana praca, ile przestrzeni biurowej potrzebują poszczególni pracownicy i jak należy ich wspierać, by byli skuteczni w każdym środowisku pracy.

Jakie czynniki watro rozważyć by opracować udany model pracy hybrydowej?

Charakter pracy pracowników i specyficzne zadania, które wykonują

Niektórzy pracownicy muszą być fizycznie obecni w biurze, aby zapewnić poprawne funkcjonowanie całej organizacji np. odbierać pocztę lub mieć dostęp i możliwość pracy z poufnymi informacjami przechowywanymi w biurze. Również spotkania z klientami, prezentacja i sprzedaż produktów oraz usług, a także współpraca przy projektach mogą być dobrymi powodami, by przynajmniej część zatrudnionych pojawiała się w biurze co jakiś czas. Dla 87% pracowników, biorących udział w badaniu przeprowadzonym niedawno przez PwC, najważniejszymi powodami przebywania w siedzibie firmy są współpraca zespołowa i budowanie relacji. Jednak jak wiadomo pracownicy, którzy spędzają samotnie od czterech do sześciu godzin przy swoich biurkach, np. analitycy przeglądający arkusze Excel – mogą równie efektywnie pracować z innego miejsca.

Osobowość

Jak powiedziała Cynthia Spraggs, autorka książki „How to Work from Home and Actually Get SH * T Done” – Rzeczywistość jest taka, że ​​niektóre prace po prostu nie działają zdalnie, a niektórzy ludzie nie pracują dobrze zdalnie.

Zwróciła tym uwagę na różnice między pracownikami, którzy dobrze sobie radzą podczas pracy w domu, a tymi, którzy są znacznie szczęśliwsi i bardziej efektywni, gdy chodzą do stacjonarnego biura. Ci drudzy czerpią silne więzi społeczne z pracy i potrzebują spotykać się ze swoimi współpracownikami. Są też tacy, dla których praca jest życiem, i którzy czują się wręcz „samozmuszeni” do pracy w biurze. Osoby poświęcające znacznie więcej czasu na pracę, by móc piąć się po szczeblach kariery, które wręcz są przyklejone do swoich obowiązków oraz często do swojego przełożonego, prawdopodobnie nie będą dobrze funkcjonować zawodowo w domowym zaciszu.

Najlepsi „kandydaci” do efektywnej pracy zdalnej – niezależnie od tego, czy są introwertykami, czy ekstrawertykami, to ci, którzy mają pasje i zainteresowania poza pracą. Pracują wydajnie i mają dobre wyniki, ponieważ postrzegają swoją pracę jako środek do celu – sposób na finansowanie swojego życia.

Staż lub poziom doświadczenia pracownika

Zastanów się, czy pracownik został niedawno awansowany lub przyjęty do pracy i czy musi przebywać w biurze, aby ściśle współpracować ze swoim przełożonym lub współpracownikami. Ponadto odpowiedź sobie na pytanie, czy pracownik, jako nowa osoba w firmie odniósłby korzyści z przebywania na miejscu? Należy bowiem zwrócić szczególną uwagę na fakt, że w obecnym, nowym modelu pracy nowi pracownicy mają niewielki kontakt osobisty z działami i członkami zespołu. W konsekwencji to właśnie na liderach zespołów spoczywa, i będzie spoczywać nadal, obowiązek zapewnienia wszystkim pracownikom poczucia przynależności, a grupa nowozatrudnionych musi być bardziej ceniona, wspierana i rozwijana niż inni.

Wiek

Jak pokazują różne badania członkowie pokolenia Z, z których najstarsi urodzili się w 1997 roku, generalnie wolą przebywać w biurze. Są nowicjuszami w środowisku pracy zawodowej, a ich życie towarzyskie często przeplata się z pracą. Ankieta przeprowadzona przez Fortune-SurveyMonkey wśród 2802 osób dorosłych już w czasach pandemii wykazała, że ​​przedstawiciele tego pokolenia częściej zgłaszają spadek produktywności od czasu rozpoczęcia pracy w domu. Warto zatem zastanowić się również jak model pracy hybrydowej powinien zostać dostosowany do poszczególnych grup wiekowych zatrudnionych, by odpowiedzieć na ich potrzeby.

Wyczucie czasu

Mimo obecnej sytuacji pandemicznej w różny sposób dotykającej poszczególne kraje, przeważająca część dyrektorów przewiduje, że co najmniej połowa pracowników biurowych wróci do pracy od lipca. Spora część pracowników spodziewa się, że do tego czasu spędzi połowę czasu swojej pracy w biurze. To, jak szybko biura zostaną otwarte, będzie jednak zależeć w dużej mierze od liczby zaszczepionych. Firmy mogą działać zatem samodzielnie i w zależności od aktualnej sytuacji podejmować szybkie decyzje, by sprowadzić pracowników z powrotem do biura, gdy szczepionki staną się dostępne, lub powoli, jeśli szczepienia nie zostaną podane tak szybko, jak oczekiwano. Pracownicy pracujący w domu z dziećmi w wieku szkolnym również mogą chcieć wolniejszego powrotu do biura. Najważniejsze będzie zatem odpowiednie wyczucie czasu i sytuacji dla danej grupy. Należy bowiem patrzeć przede wszystkim na czynniki zewnętrzne i potrzeby pracowników, by dostosować się do nich bez uszczerbku dla wyników organizacji. Niektórzy nie muszą pracować z biura, a zapewnienie im elastyczności może stać się dla firmy strategicznym narzędzie rekrutacji i zatrzymania talentów.

Trudne czasy to również, dla samych pracodawców oraz liderów, niepewność i konieczność radzenia sobie z dynamiką zmian, ale przede wszystkim potrzeba silnej kooperacji z zespołami na rzecz budowania wspólnie silnej organizacji. To także czas obserwowania i rozumienia otoczenia oraz szybkiego reagowania na zmiany.

Pandemia COVID-19 „wywłaszcza dotychczasowe struktury” powodując, że zatrudnieni bez względu na poziom stanowiska czują, że wszyscy powinni „grać do jednej bramki”, pracować w poczuciu sensu i zrozumienia. W tym wszystkim to właśnie troska pracodawcy o komfort, zdrowie pracownika oraz o jego dobre samopoczucie i odpowiedzenie na jego aktualne i indywidualne potrzeby są najważniejsze. Myśląc zatem o poprawnym skonstruowaniu modelu hybrydowego dla danej organizacji nie warto skupiać się w pierwszej kolejności na obawach o efektywność czy kulturę, ale wsłuchać się w głos zatrudnionych, którzy pomimo niepewnej sytuacji wiedzą obecnie czego potrzebują i chcą jedynie by ktoś odpowiedział na ich potrzeby. Zwrócenie uwagi na kilka kluczowych czynników może bowiem sprawić, że firma będzie w stanie nie tylko przygotować najbardziej odpowiedni dla siebie model pracy, również tej hybrydowej, ale będzie wiedziała również, kiedy dokładnie należy go wprowadzić, a w konsekwencji wzmocni własne struktury, wpłynie pozytywnie na efektywność i lojalność pracowników, wypracowując przy okazji nową i dostosowaną do obecnych czasów oraz sytuacji kulturę. Najważniejsze jest obecnie umiejętne dopasowanie się do sytuacji, ale jednocześnie otwartość, słuchanie i stałe zdobywanie kompetencji, które pozwolą nie tylko funkcjonować obecnie, ale również w przyszłości.

Dyskusja

Powiązane artykuły

Nauczanie hybrydowe pracowników, czyli jak najlepiej ugryźć nowe, by poczuć znajomy i lubiany „smak”?

Nauczanie hybrydowe pracowników, czyli jak najlepiej ugryźć nowe, by poczuć znajomy i lubiany „smak”?

Wraz ze zmianą sytuacji związanej z pandemią COVID-19 i ruchami wielu organizacji przechodzących na różne modele pracy, w tym w szczególności na model hybrydowy, w świecie szkoleniowym trwa...
Czytaj dalej