Jak przygotować organizację na hybrydowy tryb pracy?

Hybrydowy model pracy – nowa rzeczywistość organizacji

Choć obecna sytuacja pandemiczna spędza sen z powiek wielu osób, a zatrudnieni zamknięci w domach (z krótkimi przerwami) już od ponad roku coraz częściej zadają sobie pytanie, na które obecnie nikt nie zna odpowiedzi – jak długo to jeszcze potrwa? – jednego możemy być pewni: hybrydowy model pracy stanie się nie tylko nową normą w 2021 roku, ale wszystko wskazuje na to, że zostanie z nami na dłużej.

Dni fizycznej obecności wszystkich pracowników w biurze i każdego dnia tygodnia raczej nie powrócą już nawet po zakończeniu trudnej sytuacji związanej z COVID-19. Pracownicy umysłowi przyzwyczaili się bowiem do pracy zdalnej i, zgodnie z przewidywaniami wielu podmiotów, nadszedł czas, by ponownie wyobrazić sobie i nakreślić nowe reguły związane z tym, gdzie i jak będzie wykonywana praca, bo podział czasu pracy pomiędzy biuro a dom stanie się nową normą.

Już teraz istnieją jednak rozbieżności pomiędzy potrzebami pracowników a oczekiwaniami pracodawców względem tego, jaki powinien być podział czasowy przeznaczany na pracę z biura i pracę zdalną, a dodatkowo spora część organizacji nie wie, jak tę pracę – która po kolejnej fali ma stać się hybrydową – zaplanować, zwracając uwagę na konkretne, ale przede wszystkim istotne dla wszystkich aspekty.

Rozbieżności między pracownikami a pracodawcami

Ponad połowa (55%) z 1200 pracowników biorących udział w badaniu przeprowadzonym w USA stwierdziła, że woli pracować zdalnie przez trzy dni w tygodniu. Tymczasem 68% ze 133 ankietowanych dyrektorów stwierdziło, że pracownicy powinni przebywać w biurze co najmniej trzy dni w tygodniu, powołując się na obawy, że kultura firmy nie przetrwa modelu pracy zdalnej.

Badanie przeprowadzone przez firmę Gartner wśród 127 liderów firm w 2020 r. wykazało natomiast, że tylko 30% liderów obawia się efektywności utrzymania kultury korporacyjnej za pomocą hybrydowego modelu pracy.

Jednak obawy te nie są uzasadnione, gdyż kultura organizacji nie zniknie, jeśli ludzie będą pracować zdalnie. Kultura firmy to bowiem nie biuro, ale to, co i jak robi organizacja, jak ludzie potrafią pracować razem. Liczy się to, jak pracownicy potrafią się wspólnie zmieniać i jak aplikują elementy kultury organizacji w swoją codzienną pracę, również tę wykonywaną zdalnie. Zatem, jak widać, również i ona może się zmieniać.

Obawy pracodawców wobec modelu hybrydowego

Już teraz niektórzy pracodawcy, myśląc o modelu hybrydowym, nie tylko nie wiedzą, które aspekty powinni rozważać, ale również obawiają się, że ich organizacja znajdzie się w niekorzystnej sytuacji, jeśli ich pracownicy będą kontynuować pracę zdalną lub mieszaną, podczas gdy konkurenci w pełni sprowadzą zatrudnionych z powrotem do biura.

I mimo iż obecnie sytuacja jest trudna i nie wskazuje na to, by powrót ten nastąpił szybko, to firmy już teraz, nauczone doświadczeniami ostatnich kilkunastu miesięcy, próbują przygotować się dobrze na to, co przed nimi, zabezpieczając różne aspekty.

W kontekście pracy hybrydowej pracodawcy martwią się również, że zaangażowanie i lojalność ich pracowników zdalnych osłabnie, jeśli ci będą nadal pracować poza biurem lub w modelu łączonym.

Kultura organizacji a bezpieczeństwo pracownika

Patrząc na wyniki badań dotyczących znaczenia powrotu pracowników do biur dla kadry zarządzającej oraz ich obawy związane z kulturą organizacji w tym właśnie kontekście, nasuwa się pytanie, które powinni zadać sobie menedżerowie na całym świecie:

Czy dotychczasowa kultura organizacji, którą tak bardzo chcesz zachować, jest odpowiednia tu i teraz – dla nowego środowiska pracy, w którym będą funkcjonowały zespoły?

A może warto przede wszystkim skupić się jednak na pracownikach i dołożyć wszelkich starań, by w modelu pracy, który chcesz im obecnie zaoferować – hybrydowy, w pełni zdalny czy z biura – poczuli się oni przede wszystkim bezpiecznie i by się w nim odnaleźli?

Jak sprawić, że model pracy hybrydowej zadziała?

Nowy model, o którym dyskutuje się obecnie szeroko, może działać dobrze, jednak trzeba uświadomić sobie, że będzie to związane z nieodwracalnymi i skomplikowanymi zmianami na gruncie sposobu organizacji tygodnia pracy, zaangażowania pracowników, wykonywania pracy i wykorzystania przestrzeni biurowej.

Biorąc pod uwagę trendy, które przyspieszyły przez pandemię – w tym m.in. sukces pracy zdalnej na dużą skalę, migrację pracowników do mniej kosztownych lokalizacji, przeprojektowanie przestrzeni biurowej w celu uwzględnienia dystansu społecznego – osoby zarządzające muszą sprawnie określić, czym według nich będzie w przyszłości praca w biurze i jakie efekty chcą poprzez nią osiągnąć.

By jednak zrobić to nie w oderwaniu od oczekiwań zatrudnionych, już teraz muszą zapytać ich o zdanie i zderzyć ze sobą te dwa wyobrażenia.

Tylko takie przejrzyste podejście umożliwi wszystkim zastanowienie się i ponowne wyobrażenie sobie, jak i gdzie jest wykonywana praca, ile przestrzeni biurowej potrzebują poszczególni pracownicy i jak należy ich wspierać, by byli skuteczni w każdym środowisku pracy.

Jakie czynniki warto rozważyć, by opracować udany model pracy hybrydowej?

Charakter pracy i zadania

Niektórzy pracownicy muszą być fizycznie obecni w biurze, aby zapewnić poprawne funkcjonowanie całej organizacji – np. odbierać pocztę lub mieć dostęp do poufnych informacji przechowywanych w biurze.

Również spotkania z klientami, prezentacja i sprzedaż produktów oraz usług, a także współpraca przy projektach mogą być dobrymi powodami, by przynajmniej część zatrudnionych pojawiała się w biurze co jakiś czas.

Dla 87% pracowników biorących udział w badaniu przeprowadzonym przez PwC najważniejszymi powodami przebywania w siedzibie firmy są współpraca zespołowa i budowanie relacji. Jednak pracownicy, którzy spędzają samotnie od czterech do sześciu godzin przy swoich biurkach – np. analitycy przeglądający arkusze Excel – mogą równie efektywnie pracować z innego miejsca.

Osobowość pracownika

Jak powiedziała Cynthia Spraggs, autorka książki How to Work from Home and Actually Get Sht Done*:
„Rzeczywistość jest taka, że niektóre prace po prostu nie działają zdalnie, a niektórzy ludzie nie pracują dobrze zdalnie.”

Zwróciła tym uwagę na różnice między pracownikami, którzy dobrze sobie radzą podczas pracy w domu, a tymi, którzy są znacznie szczęśliwsi i bardziej efektywni, gdy chodzą do stacjonarnego biura. Ci drudzy czerpią silne więzi społeczne z pracy i potrzebują spotykać się ze swoimi współpracownikami.

Najlepsi „kandydaci” do efektywnej pracy zdalnej – niezależnie od tego, czy są introwertykami, czy ekstrawertykami – to ci, którzy mają pasje i zainteresowania poza pracą. Pracują wydajnie i mają dobre wyniki, ponieważ postrzegają swoją pracę jako środek do celu – sposób na finansowanie swojego życia.

Staż i doświadczenie zawodowe

Zastanów się, czy pracownik został niedawno awansowany lub przyjęty do pracy i czy musi przebywać w biurze, aby ściśle współpracować ze swoim przełożonym lub współpracownikami.

Ponadto odpowiedz sobie na pytanie, czy pracownik – jako nowa osoba w firmie – odniósłby korzyści z przebywania na miejscu. W obecnym modelu pracy nowi pracownicy mają niewielki kontakt osobisty z zespołem, dlatego na liderach spoczywa obowiązek zapewnienia wszystkim poczucia przynależności.

Grupa nowozatrudnionych musi być bardziej ceniona, wspierana i rozwijana niż inni.

Wiek

Jak pokazują różne badania, członkowie pokolenia Z, z których najstarsi urodzili się w 1997 roku, generalnie wolą przebywać w biurze. Są nowicjuszami w środowisku pracy zawodowej, a ich życie towarzyskie często przeplata się z pracą.

Ankieta przeprowadzona przez Fortune–SurveyMonkey wykazała, że przedstawiciele tego pokolenia częściej zgłaszają spadek produktywności od czasu rozpoczęcia pracy w domu.

Warto zatem zastanowić się, jak model pracy hybrydowej powinien zostać dostosowany do poszczególnych grup wiekowych zatrudnionych, by odpowiedzieć na ich potrzeby.

Wyczucie czasu

Mimo obecnej sytuacji pandemicznej w różny sposób dotykającej poszczególne kraje, przeważająca część dyrektorów przewiduje, że co najmniej połowa pracowników biurowych wróci do pracy od lipca.

To, jak szybko biura zostaną otwarte, będzie zależeć w dużej mierze od liczby zaszczepionych. Firmy mogą działać zatem samodzielnie i, w zależności od aktualnej sytuacji, podejmować szybkie decyzje, by sprowadzić pracowników z powrotem do biura, gdy szczepionki staną się dostępne, lub powoli – jeśli szczepienia nie zostaną podane tak szybko, jak oczekiwano.

Niektórzy pracownicy nie muszą pracować z biura, a zapewnienie im elastyczności może stać się dla firmy strategicznym narzędziem rekrutacji i zatrzymania talentów.

Klucz do sukcesu: słuchanie i elastyczność

Trudne czasy to również dla samych pracodawców oraz liderów niepewność i konieczność radzenia sobie z dynamiką zmian, ale przede wszystkim potrzeba silnej kooperacji z zespołami na rzecz budowania wspólnie silnej organizacji.

Pandemia COVID-19 „wywłaszcza dotychczasowe struktury”, powodując, że zatrudnieni – bez względu na poziom stanowiska – czują, że wszyscy powinni „grać do jednej bramki”, pracować w poczuciu sensu i zrozumienia.

W tym wszystkim to właśnie troska pracodawcy o komfort, zdrowie pracownika oraz o jego dobre samopoczucie i odpowiedzenie na jego aktualne, indywidualne potrzeby są najważniejsze.

Myśląc o poprawnym skonstruowaniu modelu hybrydowego dla danej organizacji, nie warto skupiać się w pierwszej kolejności na obawach o efektywność czy kulturę, ale wsłuchać się w głos zatrudnionych.

Zwrócenie uwagi na kilka kluczowych czynników może sprawić, że firma będzie w stanie nie tylko przygotować najbardziej odpowiedni dla siebie model pracy, ale także wzmocnić własne struktury, wpłynąć pozytywnie na efektywność i lojalność pracowników, wypracowując przy okazji nową kulturę – dostosowaną do obecnych czasów.

Najważniejsze dziś to umiejętne dopasowanie się do sytuacji, otwartość, słuchanie i stałe zdobywanie kompetencji, które pozwolą nie tylko funkcjonować teraz, ale także rozwijać się w przyszłości.

Może Cię zainteresuje:

Ustawa z dnia 26 czerwca 1974 r. Kodeks pracy