Przywództwo sytuacyjne

” Sztuka przywództwa to sztuka przekonywania ludzi, by powierzone zadania wykonywali dobrowolnie”  – Kenneth Blanchard Przez długi czas w koncepcjach przywództwa opisywano dwa style – autokratyczny i demokratyczny i trwały dyskusje, który z tych stylów jest bardziej skuteczny. Każdy ze stylów miał swoje wady i zalety i trudno było stwierdzić wyższość jednego z nich.Model zarządzania sytuacyjnego, który stworzyli Paul Hersey i Kenneth Blanchard, opierając się na wieloletnich badaniach w organizacjach, wprowadził nowy sposób myślenia o zarządzaniu. Nie szuka odpowiedzi na pytanie, który styl zarządzania jest najlepszy, ale pokazuje, że sposób zarządzania zależy od sytuacji. Model zarządzania sytuacyjnego, który stworzyli Paul Hersey i Kenneth Blanchard, opierając się na wieloletnich badaniach w organizacjach, wprowadził nowy sposób myślenia o zarządzaniu. Nie szuka odpowiedzi na pytanie, który styl zarządzania jest najlepszy, ale pokazuje, że sposób zarządzania zależy od sytuacji. „Każdy pracownik wymaga innego podejścia. Nie ma jednego idealnego stylu przywództwa – zależy on od sytuacji, czyli etapu rozwoju pracownika i zadania, które ma wykonać”. Model obu badaczy rozwijany był później przez K. Blancharda i jego współpracowników – znany jest obecnie pod nazwą Zarządzanie Sytuacyjne II (Situational Leadership II). Głównym celem tego modelu jest dopasowanie właściwego stylu przywództwa do etapu rozwoju pracownika. Adekwatny dobór stylu sprawia, że pracownik rozwija swoje kompetencje, motywację i pewność siebie „Przywództwo nie jest tym, co lider narzuca pracownikom,  ale tym, co osiąga się wspólnie z nimi”. Skuteczny lider posiada cztery umiejętności:

• Umiejętność diagnozowania

Trafnie określa sytuację, potrzeby i etap rozwoju poszczególnych pracowników

• Elastyczność

Wymiennie stosuje różne style zarządzania w zależności od sytuacji

• Efektywność

Stosuje styl adekwatny do sytuacji, czyli poziomu rozwoju pracownika i zadania

• Współpraca dla wyników

Otwarcie komunikuje się z pracownikiem i rozmawia o jego potrzebach związanych z realizacją zadań i sposobem zarządzania, który jest adekwatny do danej sytuacji Etapy diagnozy pracownika. Adekwatny dobór stylu zarządzania wobec konkretnego przewodnika wymaga określenia jego poziomu gotowości. Poziom gotowości pracownika zawsze określamy w odniesieniu do konkretnego zadania do realizacji. Nie jest to stała cecha czy potencjał danego pracownika. Jedna osoba może mieć wysoki poziom gotowości w jednym zadaniu i niski w innym zadaniu. Na poziom rozwoju pracownika składają się dwa wymiary: kompetencje i zaangażowanie.

KOMPETENCJE =   WIEDZA + UMIEJĘTNOŚCI

Kompetencje to wiedza i umiejętności, które pozwalają pracownikowi wykorzystać je w trakcie realizacji konkretnego zadania lub celu. Kompetencje nie oznaczają potencjału pracownika, ale zdolność do praktycznego zastosowania wiedzy i umiejętności. Kompetencje nabywane są stopniowo w czasie poprzez doświadczenie, kształcenie się.

• Kompetencje zadaniowe – to wiedza i umiejętności specyficzne dla danego zadania/ celu, związane z określonym stanowiskiem (np. umiejętność tworzenia budżetów, zarządzanie projektami)
• Kompetencje transferowe – wiedza i umiejętności „ogólne”, stosowane w wielu różnych sytuacjach, które zostały nabyte w poprzednich miejscach pracy, przy wcześniejszych zadaniach (np. wiedza o sektorze finansowym, umiejętność badania potrzeb klienta, umiejętność obsługi Excela). Kompetencje te wpływają na poziom gotowości pracownika w określonych zadaniach.

ZAANGAŻOWANIE = MOTYWACJA + PEWNOŚĆ SIEBIE

W diagnozowaniu etapu rozwoju pracownika posiadane kompetencje są pierwszorzędne względem zaangażowania! Zaangażowanie to suma motywacji, czyli postawy pracownika wobec konkretnego zadania (zainteresowanie, entuzjazm lub brak zainteresowania), ale również jego wiary we własnych możliwości. Pewność siebie jest subiektywnym poglądem na temat możliwości samodzielnego wykonania zadania. Zaangażowanie możemy ocenić na podstawie zachowania pracownika. POTRZEBY PRACOWNIKA NA POSZCZEGÓLNYCH ETAPACH ROZWOJU R1 Entuzjastyczny/ Ostrożny Debiutant

• Możliwość ćwiczenia i rozwijania umiejętności
• Jasne cele i przydział obowiązków
• Wiedza o wzorcowym sposobie realizacji
• Ustalone terminy, priorytety, plany działania
• Opieka i instruktaż
• Systematyczna ocena i informacja zwrotna
• Docenienie motywacji i dotychczasowych umiejętności

R2 Adept Rozczarowany/ Bez iluzji

• Jasne cele
• Możliwość doskonalenia umiejętności
• Wyjaśnienie i dyskusja na temat sposobów realizacji zadania/celu
• Możliwość otwartej rozmowy o wątpliwościach, obawach
• Bieżąca informacja zwrotna na temat działań, pochwała postępów
• Udział w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów
• Zachęta, porada, wskazówki

R3 Kompetentny, lecz ostrożny praktyk

• Możliwość otwartej rozmowy
• Wsparcie samodzielnego rozwiązywania problemów
• Możliwość wypróbowania własnych pomysłów
• Usunięcie przeszkód w działaniu
• Pochwały i uznanie kompetencji
• Dostępność szefa

R4 Samodzielny Ekspert

• Zróżnicowane i ambitne zadania
• Uznanie własnego wkładu w organizację
• Duża autonomia, odpowiedzialność i zaufanie przełożonego
• Możliwość dzielenia się wiedzą i umiejętnościami ze współpracownikami

Kluczowe pytania diagnostyczne:1. Jaki jest dany cel/ zadanie?2. Czy rzeczywista wiedza i umiejętność pracownika (nie potencjał!) Są wystarczające do realizacji celu? 3. Jaka jest motywacja pracownika do tego zadania? 4. Jaki jest poziom pewności siebie, wiary we własne siły? 5. Czy umiejętności transferowe pracownika są wystarczające do realizacji danego celu? 6. Jaki jest poziom entuzjazmu, motywacji pracownika?

 Masz pytania?