We współczesnym świecie, pełnym zmian i nowych informacji cały czas niestety wykorzystujemy stare narzędzia, oczekując jednocześnie nowych rezultatów i innowacyjności. Szczególnie widoczne jest to w przypadku powierzania obowiązków pracownikom rekrutowanym lub zajmującym określone stanowiska. Idealnym przykładem obrazujący taki stan rzeczy jest nadal wykorzystywany klasyczny opis stanowisk pracy, który rzadko kiedy oddaje obecnie faktyczne obowiązki i zakres zadań oraz odpowiedzialności, jakie przypadną wybranemu kandydatowi, co również nietrafnie zostanie oddane przez nadane mu stanowisko, a także jego opis. Nie jest jednak prawdą, że pracownicy różnej wielkości organizacji nie potrafią obecnie realizować poszczególnych powierzonych im zadań – prawdą jest natomiast to, że przydzielane im zadania są nieodpowiednio dobrane przez zatrudniających i zarządzających nimi menadżerów, którzy nie do końca potrafią w pełni określić potencjał i możliwości swoich pracowników, ale też nie posiadają odpowiedniej wiedzy, wsparcia i narzędzi, przez co sami nie wykorzystują w pełni własnego potencjału.

W wielu firmach od lat funkcjonują przestarzałe już modele opisu stanowisk w układzie T – silnej specjalizacji. Ich celem było utworzenie ramy pozwalających zdefiniować cele, uzasadnić biznesowe koszty tworzonego stanowiska oraz sprawnie przygotować profil potencjalnego kandydata, który w konsekwencji służyć miał również do oceny okresowej. Takie podejście wykorzystywane aktualnie powoduje niestety, że skupiamy się na głównym zadaniu i specjalizacji przypisanej do poszukiwanego kandydata, czyli szukamy pracowników, którzy mają określoną wiedzę i umiejętności w jednym określonym obszarze. Skutkiem czego przypisanie im nowych zadań i obowiązków, które często są potrzebą chwili, trendów rynkowych czy wymogiem rozwoju, skutkuje ich nieodpowiednim dobraniem i oceną według profilu stworzonego kilka lub kilkanaście lat wcześniej. Trend ten powoduje jednak, że jak pokazują wyniki badania przeprowadzonego przez Instytut Gallupa i Industrial Training Research Unit na Uniwersytecie Cambridge, tylko 20% pracowników twierdzi, że ma możliwość wykorzystania w pracy swoich talentów i posiadanych kompetencji. Oznacza to, że tylko co 5 pracownik jest obecnie dobrze dopasowany do roli i zadań, które wykonuje, a tym samy mamy aż 80% zmarnowanego potencjału tkwiącego w kreatywnych, innowacyjnych i pracowitych jednostkach, które są demotywowane poprzez zawodową, źle dobraną do ich kompetencji, codzienność.

Problem źle dobranych projektów i zadań do odpowiednich pracowników tkwi również w ich braku i spowodowanymi tym wyzwaniami rekrutacyjnymi z jakimi zmaga się wiele organizacji. Potrzebują one bowiem pracowników z potencjałem i szeroko rozwiniętymi oraz zróżnicowanymi kompetencjami, których brak na rynku. Pracodawcy zmuszeni są zatem realizować innowacyjne projekty przy użyciu kadry przeszkolonej, ale też zatrudnionej do realizacji klasycznych i wyuczonych wcześniej zadań oraz standardowych procesów. Bez odpowiedniego przeszkolenia w zakresie nowych obszarów nie są oni w stanie efektywnie realizować powierzonych im projektów. I choć na początku będą próbowali wykorzystywać wypracowane przez lata techniki, nie widząc oczekiwanych efektów zniechęcą się i powrócą do bezpiecznych i znanych im zadania porzucając nowe. Czasem w sytuacji takiej niezbędne jest nie tylko kształcenie lub przekwalifikowanie posiadanych kadr, ale również przeprowadzenie rekrutacji pozwalającej na pozyskanie poszukiwanych kompetencji z rynku, które następnie będą przekazywane innym członkom zespołu. A nie jest to obecnie łatwe zadanie.

Czy takie działanie będzie jednak wystarczające?

Najlepszym rozwiązaniem będzie oczywiście zmiana obowiązującego modelu opisu stanowisk oraz profilu kompetencyjnego pracowników na przystający do obecnych czasów model nowoczesny M-kształtny. Według, którego pracownik wnosi do organizacji swoje różnorodne talenty, posiada ekspertyzę w wielu obszarach, co w efekcie zwiększa wachlarz jego możliwości i zakres przydzielanych mu zadań przez różnych managerów, również tych, którzy nie są jego bezpośrednimi przełożonymi. W sytuacji takiej przydatne stają się różnego rodzaju narzędzia i oprogramowanie czy system, które dopasowują konkretne zadanie do możliwości, talentów i kompetencji danego pracownika. I choć stworzenie takiego rozwiązania nie jest prostym zadaniem, warto jednak zdecydować się na jego wykorzystanie, nawet jeśli będzie to związane ze zmianą obowiązujących w organizacji modeli kompetencyjnych. Nie mogą bowiem one bazować już tylko na wiedzy i umiejętnościach, ale również definiować wartości, które są bliskie danemu pracownikowi, postawy które przejawia, a także tzw. driver’y motywacyjne, które powodują, że jego zaangażowanie w realizację danego projektu będzie większe, niż u innych osób.

Czy dla odzyskania 80% potencjały warto zatem zastanowić się nad zmianą sposobu przydzielania zadań do poszczególnych pracowników, zreorganizować strukturę na poziomie procesów rekrutacyjnych i systemów ocen? Tak, ponieważ tylko takie działanie może przynieść firmie realne efekty biznesowe, zwiększyć zaangażowanie zatrudnionych, a tym samym obniżyć koszty ponoszone na motywację. Pamiętajmy nie ma złych pracowników, są tylko źle dobrane projekty i zadania.

Więcej na temat doboru zadań do kompetencji pracowników sprzedaży przeczytacie w materiale opublikowanym na stronach magazynu My Company Polska:https://mycompanypolska.pl/artykul/3036/nie-ma-zlych-pracownikow-sa-zle-dobrane-zadania-i-projekty

Podczas ostatniej, jubileuszowej edycji 10-tego Ogólnopolskiego Kongresu Dealerów Samochodowych, jako firma dostarczająca rozwiązania szkoleniowe dla sektora automotive w Polsce, mieliśmy okazję przyglądać się aktualnym trendom w branży, które w znacznym stopniu wpływają na jej kształt i funkcjonowanie. Kongres realizowany w formule szybkich, skondensowanych i eksperckich prezentacji, pozwala dostrzec nie tylko istotne dla tego sektora rozwiązania, ale również najbardziej palące wyzwania.

Oferując projekty rozwojowe oraz szkolenia dla pracowników branży automotive, staramy się je przewidywać, śledzić, ale przede wszystkim rozumieć, tak by zawsze móc dostarczać rozwiązania przynoszące konkretne wyniki i korzyści biznesowe. Właśnie dlatego stworzyliśmy listę najważniejszych trendów, o których dyskutowano i wspominano podczas ostatniej edycji Ogólnopolskiego Kongresu Dealerów Samochodowych.

Trend 1 – Dynamika zmian na rynku i w branży – „Rynek już nie zasuwa, jak wcześniej, ale zmiany nie zwalniają tempa”

Karol Bielecki – reprezentant Polski w piłce ręcznej, opowiadał o swoich doświadczeniach i trudnych decyzjach, które musiał podjąć w życiu oraz wskazywał w jaki sposób polscy dealerzy mogą trafnie podejmować decyzję w zmiennych, złożonych i nieprzewidywalnych czasach. Rynek automotive przechodzi obecnie wiele zmian, by skutecznie to zobrazować ukuto nawet hasło Świat VUCA. Jest to akronim wywodzący się od 4 słów – volatility (zmienność), uncertainty (niepewność), complexity (złożoność) i ambiguity (niejednoznaczność). Zmienność widać na wielu poziomach. Jednak największym źródłem tych zmian są zachowania konsumentów.

Marta Szafranowska opowiadała o złożoności i niejednoznaczności, jakie towarzyszą wprowadzanemu od lipca rozwiązaniu „Tablic dealerskich” i co on oznacza dla dealerów, sprzedawców, klientów w kontekście możliwości, ale też ograniczeń, np. prawnych czy księgowych.

Zmienność i niepewność związana jest także z erą elektormobilności. Trend ten w bardzo dużym stopniu wpływa na zachowania nabywców, a tym samym na funkcjonowanie samych dealerów oraz prowadzonych przez nich serwisów. Zmianie mają bowiem ulec nie tylko procesy sprzedaży i obsługi klienta, ale także cały proces posprzedażowy. Będzie to wymagało od dealerów szybkiego podjęcia działań przygotowawczych w wielu obszarach, gdyż związane jest z przestawieniem funkcjonowania całego procesu dealerskiego na nieco inne tory.

Trend 2 – Sprzedaż samochodów przechodzi do on-line’u

Ten trend jest bardzo widoczny i wymaga od branży dostosowania się na różnych poziomach. Właśnie dlatego Wojtek Herra przekonywał uczestników, że klienci samochodów w większości przeszli do Internetu i z pewnością tam pozostaną. Nie ma zatem co liczyć na to, że ten trend w najbliższym czasie ponownie ulegnie zmianie. Nie ma sensu łudzić się, że nagle nabywcy samochodów zrezygnują ze smartfonów, odetną dostęp do Internetu i wrócą do jakże dobrze znanych, papierowych katalogów prezentujących piękne zdjęcia najnowszych modeli, teczek wypełnionych niezliczoną ilością wydrukowanych ofert czy dokumentów oraz do ulotek. Dziś dealerzy powinni dostosować nie tylko procesy sprzedaży i marketingu do nowych mediów, ale przede wszystkim zadbać o reorganizację struktur w swoich salonach. W jaki sposób można to przeprowadzić? Czy zmiany mają dotyczyć sprzedawców czy menadżerów? Jak wiele musi się zmienić, by sprzedaż faktycznie trafiła do „on-line’u”? Na te potrzeby może odpowiedzieć symultaniczne – wdrażaniem i uruchamianiem sprzedaży internetowej jednocześnie ze sprzedażą salonową (stacjonarną, offline), tak by za całym procesem nadążyli zarówno menadżerowie jak i sprzedawcy.

Trend 3 – Social selling, jako oręż w generowaniu leadów

Od lat w branży zadawane jest pytanie – w jaki sposób pozyskiwać leady? Skoro, statystycznie średni strike rate (czyli skuteczność sprzedaży wygenerowanej na danej liczbie potencjalnych klientów) wynosi od 10 do 20%, to oznacza, że rosnący plan sprzedaży samochodów trzeba zrealizować jeszcze większą liczbą pozyskanych leadów. Jak je zdobyć? Józef Haller, pokazywał świetne wyniki przeprowadzonej w swojej firmie akcji na Facebooku z zastosowaniem narzędzia FastTony. Wojtek Herra udowodnił, że akcja na Facebooku może być skuteczna także w markach premium (18 sprzedanych samochodów marki Jaguar po dwóch dniach akcji). Grzegorz Miecznikowski pokazał, w jaki sposób wykorzystać przepotężne narzędzie do budowania własnego wizerunku handlowca i dealera w sieci, jakim jest LinkedIn. Tutaj wyzwanie dla dealerów jest spore o czym świadczy reakcja uczestników prezentacji na pytanie „Ile osób ma założone konto na LinkedIn?”. Fakt, że na kilkaset osób, widocznych było kilkanaście rąk w górze, świadczy o tym, że w tym obszarze dealerzy mają jeszcze sporo do zrobienia, skoro nie ma ich tam, gdzie są aktualnie ich klienci.

Czy ktoś jednak zastanawiał się, w jaki sposób sprzedawać poprzez LinkedIn, inne portale społecznościowe czy szereg innych darmowych aplikacji duże floty samochodów? Przecież to właśnie sprzedaż flotowa ma ogromny udział w ogólnym wolumenie rejestracji nowych samochodów w CEPiK. Na to również istnieje już skuteczny sposób.

Trend 4 – Zmieniający się klient, zmieniający się content i treści sprzedażowe

Wystąpienie, które zostało nagrodzone chyba największymi brawami, którego autorem był Kamil Kozieł, dotyczyło Behawioralnych i storytellingowych narzędzi w sprzedaży. Kamil opowiadał o zmieniających się preferencjach klientów i potrzebie dostosowywania formy, ale również treści do stylu komunikacji skierowanej do młodszych grup klientów. Przeciętna cena nowego samochodu średniej klasy w Polsce już dawno przekroczyła 100 000 zł. Klient, który jeszcze kilka lat temu planował zakup samochodu z segmentu C do 70 000 zł, aktualnie może pozwolić sobie co najwyżej na model z segmentu B. Coraz trudniej jest zatem przekonać nabywcę, by za wymarzony pojazd zapłacił niemal dwa razy tyle, co na początku dekady. Merytoryczne argumenty i logiczne uzasadnienie przestają być skuteczne, tym bardziej, że klienci są bardziej świadomi i wymagający. Jeśli zatem ceny marek wolumenowych zbliżają się coraz bardziej do cen marek premium, może warto sięgnąć po skuteczne techniki sprzedaży marek premium, a nawet tych luksusowych, w niższych kategoriach?

W sytuacji tej z pomocą przychodzą dwie szkoły, na jakich oparte są najnowsze techniki wywierania wpływu i marketingu – ekonomia behawioralna, która daje konkretne wskazówki projektowania przekazu sprzedażowego w taki sposób, by zwiększyć wartość oferty samochodu dla klienta oraz narzędzia storytellingu wzmacniające przekaz i atrakcyjność prezentacji samochodu potencjalnemu klientowi.

Obie techniki od lat wykorzystywane są przez Nowe Motywacje w prowadzonych szkoleniach dla firm z branży automotive. Przy ich użyciu wspieramy również naszych klientów we wdrażaniu projektów pricingowych, dotyczących konstruowania i pakietowania oferty produktów dodatkowych.

Trendy w każdej branży pojawiają się aktualnie znacznie szybciej niż dotychczas. Można je łatwiej przewidywać, bazując na dostępnych danych, jednak odpowiadanie na nie wymaga już nie tylko od samych dealerów, ale również od firm z nimi współpracujących szybkiego reagowania i dostosowywania się do dynamicznie zmieniających się warunków.

Negocjacje to proces komunikacyjny, który w założeniu ma doprowadzić do wypracowania porozumienia, nawet gdy początkowo strony w nich uczestniczące mają odmienne stanowiska. „Zdolności negocjacyjne” to bardzo szerokie pojęcie, warto jednak czerpać wiedzę z tego obszaru i wykorzystywać ją w praktyce – szczególnie, że są niezbędne zarówno w życiu osobistym, jak i codziennej pracy.
Kilkanaście lat temu na rynku zaczęło pojawiać się coraz więcej szkoleń, kierowanych do pracowników firm – w tym do liderów i menadżerów wysokiego szczebla. To od ich opanowania i umiejętności argumentowania często zależy wynik kluczowych dla firmy czy projektu ustaleń z partnerami. Jednak w dobie powszechnie dostępnych szkoleń czy wiedzy na temat negocjacji, dostępnej w kilkanaście sekund w sieci, trudno jest trafić na osobę, zajmującą wysokie stanowisko, która technik takich, jak: „Salami”, „Matrioszka” czy „Rosyjski front”, nie ma w małym palcu. Jaka więc jest kluczowa cecha negocjatorów, która decyduje o wypracowaniu satysfakcjonującego kompromisu?
W ujęciu teoretycznym, koncepcje dochodzenia do współpracy i konsensusu, nie mają wiele wspólnego z rzeczywistością. Zakładają one bowiem istnienie idealnego środowiska oraz fakt, że osobom uczestniczącym w procesie, tak samo zależy na doprowadzeniu negocjacji do końca. Tymczasem niejednokrotnie prowadzący rozmowy liderzy odczuwają dysonans pomiędzy tym, czego byli uczeni na warsztatach
i szkoleniach, a rzeczywistością.
Negocjacje w założeniu powinny być „proste jak drut”, tymczasem często okazuje się,
że są również „kruche jak lód”. O kruchości tego procesu stanowi ich nieprzewidywalność. W negocjacjach bowiem biorą udział ludzie, a nie maszyny czy skrypty szkoleń. Mogą odczuwać stres, ciążącą na nich odpowiedzialność, reagować emocjonalnie oraz nieracjonalnie i podejmować decyzje absolutnie przeciwne do naszych założeń.
Jak przygotować się do negocjacji? Niezbędne są proste, ale praktyczne techniki i wypracowane mechanizmy. W sytuacji stresu, pobudzenia emocjonalnego, świadomości ryzyka i presji czasu, pozwolą one na zachowanie opanowania i kontroli nad całym procesem, i skutecznego doprowadzenia go do końca. W tym celu powinniśmy wykorzystać proste narzędzia, oparte na Arkuszu Przygotowania. Krok po kroku przeprowadzi nas on przez pytania, na które należy znaleźć odpowiedzi, aby móc z pełną świadomością przystąpić do negocjacji. Zanim to nastąpi, musimy sami ustalić cel negocjacji i czego od nich oczekujemy. Należy określić listę, zakres i wagę wszystkich, bez wyjątku, kwestii negocjacyjnych, warunki brzegowe oraz strategię rozmowy.
Negocjacje jako gra
Często o tego typu trudnych rozmowach mówi się „teatr negocjacyjny”. Nie bez powodu, bowiem aktorzy uczestniczący w tym procesie odgrywają różne role według rozmaitych scenariuszy. „Stress interview”, „angażowanie w koszty”, „kotwiczenie”, „funny money” czy „nagroda w raju” to tylko niektóre z nich. Ze względu na rosnącą znajomość tego typu technik ich stosowanie jest zagraniem ryzykownym, które może spowodować utratę zaufania drugiej strony. Nie mamy wpływu na to, jak zachowa się nasz partner negocjacyjny. Nie wiemy, czy on także nie będzie próbował manipulować nami. Na taką sytuację również powinniśmy być przygotowani.
Najważniejsza kompetencja negocjacyjna
Kilka lat temu zapytałem o to znajomego praktyka negocjacyjnego. Wtedy jego odpowiedź mnie zaskoczyła – powiedział, że jest nią pamięć. Obecnie jednak właśnie
w ten sposób szkoleni są kluczowi dla firm negocjatorzy, którzy realizują rozmowy negocjacyjne na najwyższym szczeblu. Doświadczając i rozgrywając najbardziej skomplikowane case’y, które miały miejsce w rzeczywistości. Pozwala im to na wypracowanie automatycznych mechanizmów, które niezależnie od poziomu stresu
i ciężaru odpowiedzialności, mają za zadanie pomóc im w osiągnięciu celu. Pamiętajmy, że pamięć wymaga ciągłego treningu, poszerzania palety narzędzi i doświadczeń. Praktyka oraz wywarzenie zdobytej wiedzy, naturalnych umiejętności
i doświadczeń właśnie jest gwarancją negocjacyjnego sukcesu.
Artykuł Dawida Stanika znajdziecie także na: Link