We współczesnym świecie, pełnym zmian i nowych informacji cały czas niestety wykorzystujemy stare narzędzia, oczekując jednocześnie nowych rezultatów i innowacyjności. Szczególnie widoczne jest to w przypadku powierzania obowiązków pracownikom rekrutowanym lub zajmującym określone stanowiska. Idealnym przykładem obrazujący taki stan rzeczy jest nadal wykorzystywany klasyczny opis stanowisk pracy, który rzadko kiedy oddaje obecnie faktyczne obowiązki i zakres zadań oraz odpowiedzialności, jakie przypadną wybranemu kandydatowi, co również nietrafnie zostanie oddane przez nadane mu stanowisko, a także jego opis. Nie jest jednak prawdą, że pracownicy różnej wielkości organizacji nie potrafią obecnie realizować poszczególnych powierzonych im zadań – prawdą jest natomiast to, że przydzielane im zadania są nieodpowiednio dobrane przez zatrudniających i zarządzających nimi menadżerów, którzy nie do końca potrafią w pełni określić potencjał i możliwości swoich pracowników, ale też nie posiadają odpowiedniej wiedzy, wsparcia i narzędzi, przez co sami nie wykorzystują w pełni własnego potencjału.

W wielu firmach od lat funkcjonują przestarzałe już modele opisu stanowisk w układzie T – silnej specjalizacji. Ich celem było utworzenie ramy pozwalających zdefiniować cele, uzasadnić biznesowe koszty tworzonego stanowiska oraz sprawnie przygotować profil potencjalnego kandydata, który w konsekwencji służyć miał również do oceny okresowej. Takie podejście wykorzystywane aktualnie powoduje niestety, że skupiamy się na głównym zadaniu i specjalizacji przypisanej do poszukiwanego kandydata, czyli szukamy pracowników, którzy mają określoną wiedzę i umiejętności w jednym określonym obszarze. Skutkiem czego przypisanie im nowych zadań i obowiązków, które często są potrzebą chwili, trendów rynkowych czy wymogiem rozwoju, skutkuje ich nieodpowiednim dobraniem i oceną według profilu stworzonego kilka lub kilkanaście lat wcześniej. Trend ten powoduje jednak, że jak pokazują wyniki badania przeprowadzonego przez Instytut Gallupa i Industrial Training Research Unit na Uniwersytecie Cambridge, tylko 20% pracowników twierdzi, że ma możliwość wykorzystania w pracy swoich talentów i posiadanych kompetencji. Oznacza to, że tylko co 5 pracownik jest obecnie dobrze dopasowany do roli i zadań, które wykonuje, a tym samy mamy aż 80% zmarnowanego potencjału tkwiącego w kreatywnych, innowacyjnych i pracowitych jednostkach, które są demotywowane poprzez zawodową, źle dobraną do ich kompetencji, codzienność.

Problem źle dobranych projektów i zadań do odpowiednich pracowników tkwi również w ich braku i spowodowanymi tym wyzwaniami rekrutacyjnymi z jakimi zmaga się wiele organizacji. Potrzebują one bowiem pracowników z potencjałem i szeroko rozwiniętymi oraz zróżnicowanymi kompetencjami, których brak na rynku. Pracodawcy zmuszeni są zatem realizować innowacyjne projekty przy użyciu kadry przeszkolonej, ale też zatrudnionej do realizacji klasycznych i wyuczonych wcześniej zadań oraz standardowych procesów. Bez odpowiedniego przeszkolenia w zakresie nowych obszarów nie są oni w stanie efektywnie realizować powierzonych im projektów. I choć na początku będą próbowali wykorzystywać wypracowane przez lata techniki, nie widząc oczekiwanych efektów zniechęcą się i powrócą do bezpiecznych i znanych im zadania porzucając nowe. Czasem w sytuacji takiej niezbędne jest nie tylko kształcenie lub przekwalifikowanie posiadanych kadr, ale również przeprowadzenie rekrutacji pozwalającej na pozyskanie poszukiwanych kompetencji z rynku, które następnie będą przekazywane innym członkom zespołu. A nie jest to obecnie łatwe zadanie.

Czy takie działanie będzie jednak wystarczające?

Najlepszym rozwiązaniem będzie oczywiście zmiana obowiązującego modelu opisu stanowisk oraz profilu kompetencyjnego pracowników na przystający do obecnych czasów model nowoczesny M-kształtny. Według, którego pracownik wnosi do organizacji swoje różnorodne talenty, posiada ekspertyzę w wielu obszarach, co w efekcie zwiększa wachlarz jego możliwości i zakres przydzielanych mu zadań przez różnych managerów, również tych, którzy nie są jego bezpośrednimi przełożonymi. W sytuacji takiej przydatne stają się różnego rodzaju narzędzia i oprogramowanie czy system, które dopasowują konkretne zadanie do możliwości, talentów i kompetencji danego pracownika. I choć stworzenie takiego rozwiązania nie jest prostym zadaniem, warto jednak zdecydować się na jego wykorzystanie, nawet jeśli będzie to związane ze zmianą obowiązujących w organizacji modeli kompetencyjnych. Nie mogą bowiem one bazować już tylko na wiedzy i umiejętnościach, ale również definiować wartości, które są bliskie danemu pracownikowi, postawy które przejawia, a także tzw. driver’y motywacyjne, które powodują, że jego zaangażowanie w realizację danego projektu będzie większe, niż u innych osób.

Czy dla odzyskania 80% potencjały warto zatem zastanowić się nad zmianą sposobu przydzielania zadań do poszczególnych pracowników, zreorganizować strukturę na poziomie procesów rekrutacyjnych i systemów ocen? Tak, ponieważ tylko takie działanie może przynieść firmie realne efekty biznesowe, zwiększyć zaangażowanie zatrudnionych, a tym samym obniżyć koszty ponoszone na motywację. Pamiętajmy nie ma złych pracowników, są tylko źle dobrane projekty i zadania.

Więcej na temat doboru zadań do kompetencji pracowników sprzedaży przeczytacie w materiale opublikowanym na stronach magazynu My Company Polska:https://mycompanypolska.pl/artykul/3036/nie-ma-zlych-pracownikow-sa-zle-dobrane-zadania-i-projekty

MOTYWACJA DO ROZWOJU

Aktualnie w korporacjach zaobserwować można trend rozwojowy – ukierunkowanie na...

ODPOWIEDNIA DECYZJA W ODPOWIEDNIM MOMENCIE. LIDER I PODEJMOWANIE DECYZJI

Prowadząc szkolenia dla pracowników firm bardzo często pytamy o to,...

CZEGO NIE SPOTKASZ W EFEKTYWNYM ŚRODOWISKU PRACY?

Czy zastanawiałeś się kiedyś, co – oprócz Twojego wysiłku i...