Moi pracownicy są za mało zaangażowani albo Nasi pracownicy nie robią tego, co od nich oczekujemy. To częste stwierdzenia, jakie padają w kontekście planowania działań rozwojowych. Wbrew pozorom są to zupełnie różne stwierdzenia. BYĆ a ROBIĆ to przecież dwie różne kwestie. Mając to na uwadze, można spojrzeć na rozwój ludzi z dwóch perspektyw – dążenia do zmiany w osobie lub kształtowania zachowań. Zanim jednak dokona się wyboru, warto zastanowić się, która z nich będzie bardziej adekwatna w biznesie.

BYĆ czy ROBIĆ

Planowanie działań rozwojowych dla pracowników jest zadaniem niezwykle trudnym. Biznes ma swoje oczekiwania w tym zakresie, Dział HR składa zamówienie na konkretne działanie, a dostawca zewnętrzny (w postaci firmy szkoleniowej) powinien odpowiedzieć na zgłoszone zapotrzebowanie. Niestety, oczekiwania biznesu nie zawsze są jasne i często komunikowane są w kategoriach problemu. Nasi ludzie nie SĄ tacy jak powinni – to częsty komunikat ze strony potencjalnego zleceniodawcy. Czasem słyszymy Nasi ludzie nie ROBIĄ tego i tego”, a z rzadka Chcemy żeby byli bardziej… Pozornie przekaz jest jasny – nie jesteśmy zadowoleni z aktualnej sytuacji, chcemy żeby było inaczej, a wy nam w tym pomóżcie. Zdarza się, że Klient mówi wprost To wy macie wiedzieć jak. I owszem – JAK, to obszar naszej specjalizacji, choć dobrze, jeśli Klient informuje tu o swoich wizjach czy ograniczeniach w tym zakresie, ale CO to już z pewnością warto konkretnie uzgodnić zanim przystąpimy do działania.

Design Process

Z tego też powodu przystępując do pracy z Klientem zazwyczaj spotykamy się, żeby poznać kontekst biznesowy, w jakim pojawiła się lub została zidentyfikowana potrzeba rozwoju – tworzymy KANWĘ projektu. Chcemy wiedzieć, jakie wyzwania stoją przed organizacją, ale też poznać, jaka jest wizja sytuacji docelowej. Zadajemy sporo pytań, nie z ciekawości, ale z chęci właściwego zrozumienia biznesu. Kolejnym elementem jest tworzenie opisu grupy, do której skierowane są działania. Budujemy PERSONĘ chcąc poznać ich aktualną i docelową charakterystykę. I w tym właśnie momencie najczęściej pojawia się problem związany z BYĆ czy ROBIĆ.

Często chcemy od naszych pracowników, żeby BYLI bardziej, choć w rzeczywistości potrzebujemy, żeby ROBILI coś inaczej. Nie wystarcza nam przecież deklaracja, że pracownik jest zaangażowany. Chcemy, żeby podejmował się realizacji zadań i wywiązywał ze zobowiązań. Mówimy Mają być bardziej asertywni, a zależy nam, żeby potrafili mówić o oczekiwaniach, wyznaczali granice czy potrafili odmawiać. Często za jednym BYĆ, kryje się wiele ROBIĆ. Z tego też powodu w opisie grupy docelowej często dopytujemy, jak mają zachowywać się pracownicy po rozwinięciu danej kompetencji? Zamieniamy często nieprecyzyjne opisy kompetencji na precyzyjne zachowania, na których kształtowaniu skupiamy się w procesie rozwoju. W ten sposób tworzymy także mierniki efektu, które we względnie prosty sposób pozwalają ocenić efektywność działań rozwojowych. W toku badania poszkoleniowego możemy przecież sprawdzić czy uczestnicy po zrealizowanym programie robią coś czy nie. Co więcej, ich przełożeni mają też lepszą możliwość wspierania i monitorowania nowych zachowań. Dopiero mając jasno określone CO, czyli konkretne zachowania, na rozwoju których skupiać się będą działania rozwojowe, przystępujemy do planowania JAK, czyli jakimi metodami te zachowania będziemy rozwijać.

Zmiana przez zachowania

Jeden z naszych kolegów, w trakcie ostatniego spotkania zespołu R&D w naszej firmie, mówiąc o rozwoju uczestników w trakcie szkolenia ze storytellingu stwierdził Nie jestem typem storytellera (czyt. opowiadacza historii), ale to nie znaczy, że krok po kroku nie mogę nauczyć się opowiadania historii. I tak właściwie wygląda szkoleniowa rzeczywistość. Trudno jest oczekiwać od dwudniowego szkolenia czy nawet bardziej rozbudowanego procesu rozwijania umiejętności, że zmieni mnie, jako człowieka. Nie ma co wierzyć, że w toku szkolenia w kontekście biznesowym dokonam głębokiej przemiany swojej osoby (choć może niektórym się uda). Zresztą właściwym miejscem do tego typu odkryć są raczej treningi interpersonalne czy różnorodne formy terapii. Możliwość takiej przemiany mogę mieć również w toku indywidualnego procesu coachingowego.

W toku szkoleń powinniśmy raczej rozwijać konkretne zachowania. Poznawać nowe narzędzia, które pozwolą mi działać w inny sposób dokonywać zmiany, ale zachowań, próbując nowe sposoby postępowania czy inaugurując wypracowywanie nowych nawyków. Wtedy to właśnie zmiana będzie najbardziej użyteczna dla mnie, bo szybko zobaczę efekty, dla moich podwładnych, bo szybko dostrzegą sygnały zmiany i dla mojego pracodawcy, bo dostrzeże sens inwestycji w szkolenie…

Gdzie zacząć?

Finalnie zresztą, zmiana zachowań może doprowadzić do mojej przemiany jako osoby. Bo manager udzielający na bieżąco konstruktywnej informacji zwrotnej pracownikom, to manager bardziej otwarty wobec zespołu. Bo pracownik, który systematycznie planuje realizację zadań, staje się pracownikiem bardziej zorganizowanym. Niezwykle trudno jest przez długi czas ROBIĆ coś (nawiązywać relacje, koordynować realizację projektu czy jasno komunikować swoje potrzeby i granice) nie STAJĄC SIĘ przy tym taką właśnie osobą (osobą komunikatywną, koordynatorem czy człowiekiem asertywnym).

Pytanie więc dotyczy tylko tego gdzie chcemy zaczynać zmianę? – dokonując głębokiej przemiany czy, pozornie tylko powierzchownej, zmiany zachowania? W trakcie działań rozwojowych w biznesie łatwiej chyba o to drugim.

JAK ZMIENIĆ SWOJE NAWYKI

Budowanie nowych nawyków nie jest proste głównie dlatego, że są...

Co z tym zespołem?

Każdy mniej lub lepiej zorientowany kandydat na pracownika wie, że...

PO CO CI LISTY ZADAŃ?

Czy w swojej pracy płyniesz z prądem, czy masz jakiś...