Nowoczesny przywódca. Jakie praktyczne wskazówki daje nam neuronauka?

Udostępnij
przez Agnieszka Brongiel Rozwój osobisty Życie szefa Zmiany Przywództwo Dla menedżera

 

Pojawia się coraz więcej publikacji i nośnych tytułów dotyczących wyników badań i wniosków z analizy procesów zachodzących w mózgu. Możliwość obserwowania jego działania „na żywo” pozwala potwierdzić lub zaprzeczyć wcześniejszym teoriom budowanym na bazie obserwacji behawioralnej. Ale przed wszystkim dostarcza nam nowych informacji, które staramy się skrupulatnie wykorzystać w różnych dziedzinach życia osobistego i zawodowego.

Pracując w biznesie i z biznesem poszukuję elementów, które przekładają się na rzeczywiste, praktyczne wiadomości przydatne w pracy menadżerów i właścicieli firm, przekładających się na lepsze funkcjonowanie, efektywniejsze rozwiązania i skuteczne działania. Jednym z takich elementów jest model proponowany przez Davida Rocka (badania zwieńczone książką: Twój mózg w działaniu, wyd. Rebis, 2008).

David Rock proponuje model, który nazywa mapą monitorowania otoczenia i jego wpływu społecznego. Chodzi o to, w jaki sposób odbieramy otoczenie i działania innych osób, kwalifikując je w aspekcie bezpiecznych lub stwarzających zagrożenie. A następnie, jak kwalifikacja ta wpływa na nasze działanie i funkcjonowanie. David Rock udowadnia, że w długofalowej perspektywie efektywność i zaangażowanie pracowników opiera się na pięciu aspektach ich funkcjonowania w organizacji, zespole, a przede wszystkim w relacji z szefem. Są to: status, pewność, autonomia, przynależność oraz sprawiedliwość. W skrócie to model SCARF (z angielskiego: status, certainty, autonomy, relatedness, fairness).

Gdy menadżer swoimi działaniami obniża status swoich ludzi, ogranicza ich, kreuje obawy i podnosi poziom stresu, obniża ich efektywność, zaangażowanie i przyspiesza wypalenie zawodowe. Świadome oddziaływania lidera we wskazanych przez Rocka obszarach może budować zaufanie i poczucie bezpieczeństwa pracownika wzmacniając, tym samym jego motywację, zaangażowanie i skuteczność. A to realnie przekłada się na wynik biznesowy.

Świadomość potrzeb i różnic rozmówców, a także własnych preferencji w pięciu opisanych w modelu SCARF obszarach pozwala zmienić, dopasować słowa i zachowania, aby miały bardziej pozytywny i długotrwały wpływ.

Model Davida Rocka oraz rekomendacje dla menadżerów zbudowane są na trzech filarach popartych wynikami badań neuronaukowych:

Po pierwsze: Ból społeczny np. z tytułu odrzucenia lub wykluczenia jest tak samo realny i silny, jak ból fizyczny (badania neurobiologów N.Eisenberger, M.Liberman 2012). Oznacza to, że nagana, czy wykluczenie „boli” tak samo jak skaleczone kolano.

Naukowcy potwierdzili, że w obu przypadkach sygnał jest jednakowo silny oraz jednoznaczny: uwaga, niebezpieczeństwo! Przy czym ból fizyczny ostrzega nas przed zagrożeniem życia, natomiast ból społeczny uświadamia nam, że coś jest nie w porządku z sytuacją społeczną, relacjami wokół nas.

Po drugie: mózg skanuje otoczenie 5 razy na sekundę szukając zagrożeń, przed którymi ma nas chronić. Zdolność podejmowania decyzji, współpraca z innymi, efektywne rozwiazywanie problemów i realizacja zadań jest ograniczona, a wręcz niemożliwa w sytuacji długotrwałego i wysokiego poczucia zagrożenia, natomiast zwiększa się w sytuacji poczucia dobrostanu.

Należy przy tym pamiętać, że jesteśmy różni, mamy różną tolerancję w zakresie poczucia stanu zagrożenia/nagrody. W psychologii wyróżnia się dwa główne motywy działania: dążenie – ukierunkowany na rozwój, wzrost i wyzwania oraz unikanie – koncentrujący się na zachowaniu status quo i unikaniu ryzyk (m.in. badania Elliot, 2006, 2008). Tym samym można powiedzieć, że każdy człowiek podejmując działanie będzie miał inny motywator, który stanowi o sposobach realizowania celów i tym, co uważane jest przez daną osobę za dobrostan.

Po trzecie: stojąc w obliczu zagrożenia reagujemy dużo szybciej i silniej. Pod presją i w obliczu realizacji celów biznesowych łatwo przesadzić z zagrożeniem (zwłaszcza w aspekcie indywidualnego postrzegania go przez pracowników), a dużo trudniej z nagradzaniem. Długotrwały stan zagrożenia, wspierany brakiem regeneracji prowadzi nieuchronnie do spadku efektywności. Trudniej też odbudować „siły” do dalszych działań (m.in. badania R.Baumaister 2010).

Opisane powyżej obszary funkcjonowania człowieka stały się dla Davida Rocka podstawą do skonstruowania modelu opisującego postrzeganie przez pracownika przestrzeni społecznej i swojego w niej miejsca. Świadomość tych aspektów pozwala liderom na zaobserwowanie sposobów swojego działania – w kontekście sprawdzenia, w jakim stopniu niweluję lub wzmacniam obawy moich rozmówców, wpływając na ich stan nagrody lub zagrożenia. Nie ma znaczenia to na ile oni sami je rozumieją, czy sobie uświadamiają. Świadomość potrzeb i różnic rozmówców, a także własnych preferencji w pięciu opisanych w modelu SCARF obszarach pozwala zmienić, dopasować słowa i zachowania, aby miały bardziej pozytywny i długotrwały wpływ.

Każdy z tych obszarów to pole do działań menadżerskich.

Na ten moment, będąc liderem, bazując na filarach modelu SCARF, warto odpowiedzieć sobie na pytania:

  1. Jak czuję się w swojej organizacji? W jaki sposób jestem angażowany przez swojego szefa? Jak oceniłbym poziom swojego „stanu dobrostanu” oraz „poczucia zagrożenia”?
  2. Czy już dzisiaj, jako lider, dostrzegam w swoich zachowaniach menadżerskich przejawy wzmacniania lub niwelowania zagrożenia u swoich ludzi? Jakie? W jakich sytuacjach?
  3. W jaki sposób buduję długotrwale „stan dobrostanu” wzmacniając efektywność i zaangażowanie swoich pracowników?

————————————————————————————————————————————-

Realizując zadania i plany biznesowe szukamy wskazówek: jak być prawdziwym przywódcą? Wciąż wielu menadżerów buduje swój autorytet wzmacniając obawy i strach pracowników. Między innymi przytoczone powyżej, najnowsze badania analizujące działanie ludzkiego mózgu pokazują, że to strategia krótkoterminowa. Tymczasem, jeżeli zależy nam na osiąganiu sukcesów dzisiaj, ale również w perspektywie kolejnych lat, to musimy zauważyć, że motywowanie oparte na zastraszaniu i poganianiu minęło. Przyszłość to świadomi przywódcy, kultura organizacyjna wspierająca „stan dobrostanu” i efektywność budowana codziennością, zamiast „tygrysimi skokami”.

Poszukując odpowiedzi na pytanie: jak być prawdziwym przywódcą? zapraszam do kolejnych artykułów, w których przybliżymy rozumienie oraz pokażemy możliwości wpływu liderów we wszystkich obszarach modelu SCARF.

Wskazówki do działania – bazując na założeniach modelu SCARF :

Pamiętaj!

Poczucie, że coś wnosimy do organizacji, poczucie więzi z zespołem oraz cenienie osobistej więzi z menadżerem zespołu to trzy podstawowe czynniki zaangażowania. Badania pokazują, że najczęściej LUDZIE ROZSTAJĄ SIĘ Z SZEFAMI, NIE Z FIRMĄ.

Literatura

  1. Twój mózg w działaniu: David Rock, Rebis, 2015
  2. NeuroLeadership jurnal: D.Rock and C.Cox: SCARF in 2012: updating the social neuroscience of collaborating with others
  3. Psychologia Społeczna: Anna Szabowska-Walaszczyk, Anna Maria Zawadzka: Dopasowanie na wymiarach potrzeb wzrostu i bezpieczeństwa a zaangażowanie w pracy, 2016 tom 11 1 (36) strona 20–33
  4. Mózg lidera: M. von Hecke, L. Callahan, B.Kolar, K. Paller, Co&Me publishing, Warszawa 2017

 

Dyskusja

Powiązane artykuły