TRZY PUSZKI PANDORY

W pracy managera, który kieruje zespołem sprzedażowym, istotne jest rozwijanie kompetencji pracownika i podnoszenie jego kwalifikacji w ramach tzw. coachingu sprzedażowego (obejmującego pracę opartą w głównej mierze o kompetencje sprzedażowe), stanowiącego część coachingu rozwojowego.

Wchodząc w proces coachingowy, managerowie zaczynają analizować sytuacje głębiej niż dotychczas, odkrywając problemy pracowników, niejednokrotnie mierząc się, z lawinowo otwierającymi się „puszkami Pandory”. I choć brzmi to strasznie, to w tym przypadku „puszka Pandory” jest niczym trofeum w rękach managera, coś drgnęło w naszej koncepcji pracy z pracownikiem, i choć możemy mieć wrażenie, ze oto właśnie stanęliśmy w miejscu, otoczeni niemożliwym do obejścia murem, to jednak natrafiliśmy na idealny moment, by cegiełka po cegiełce burzyć to, co blokuje i powstrzymuje naszego pracownika przed efektywnym wykonaniem planu sprzedażowego.

To chyba nie ma sensu…?

Rezygnowanie przez managerów – pełnych zapału po odbytych szkoleniach – z kolejnych podejść do przeprowadzenia coachingu sprzedażowego, w sytuacji, gdy pierwsze próby nie ułożyły się tak idealnie, jak przygotowany wcześniej w głowie scenariusz rozmowy, może przynieść nam więcej szkody niż pożytku.

Rzeczą naturalna jest, ze w trakcie rozmów z pracownikami, mogą otwierać się kolejne „puszki Pandory” – z wymówkami, oporem czy tendencją do narzekania. Ale nie jest to powód do załamywania rak, wręcz przeciwnie, spójrz managerze, czym już teraz dysponujesz – wiedzą, która pozwoli ci zmierzyć się z oporem pracownika, odkryć jego prawdziwe przyczyny, rozdzielić realne problemy od przygotowanych asekuracyjnie wymówek. Chwile to potrwa i będzie od ciebie wymagało odrobiny wysiłku, ale gra jest warta świeczki, bo tym samym, podążając za procesem coachingowym, wzmocnisz kompetencje własnego pracownika, jednocześnie rozwijając w nim poczucie odpowiedzialności za wykonywane zadanie.

Pierwsza puszka, czyli powtarzalne „Nie wiem”

Brak współpracy ze strony pracownika w trakcie poszukiwania rozwiązań, z zastosowaniem coachingowej struktury GROW i automatycznie udzielana odpowiedź „Nie wiem” stanowią element, którego presji manager nie powinien się poddać. Zespół mogą tworzyć pracownicy niemający wcześniej styczności ze stylem współpracy na linii przełożony-pracownik, który kładzie nacisk na rozmowę, a w szczególności na wspólne poszukiwanie rozwiązań, wdrożenie takiej formy wymaga więc czasu. Ponadto bywa, że w organizacjach najczęstszym sposobem pracy z ludźmi jest udzielanie instruktażu, wydawanie poleceń i przekazywanie zadań do wykonania, które w następnym etapie są rozliczane. W rezultacie pracownicy, nieprzyzwyczajeni do kreatywności i samodzielnego poszukiwania rozwiązań, oczekują, ze i tym razem otrzymają kompletne instrukcje, które posłużą im do wykonania zadania.

Kolejną puszkę Pandory w trakcie procesu coachingowego stanowi, więc weryfikacja, czy rzeczywiście przeprowadzona została z pracownikiem dogłębna analiza problemu (etap: R – Reality w modelu GROW). Może okazać się, że pracownik nadal nie wie, na czym stoi, podczas gdy manager namawia go do znalezienia rozwiązania. Sedno analizy polega na tym, by już na początku rozmowy określić, co jest przyczyną obecnej sytuacji, jak wygląda rzeczywisty konstrukt problemu, by możliwe stało się poszukiwanie rozwiązań.

Innym powodem, dla którego pracownik udziela odpowiedzi „Nie wiem” jest to, że być może nie znajduje się na oczekiwanym przez managera poziomie rozwoju i gotowości do wykonania zadania; nie posiada wystarczających umiejętności, które pozwoliłyby mu udzielić odpowiedzi. Warto, zatem przed rozpoczęciem sesji, zadać sobie pytanie „czy mój pracownik jest już gotowy (posiada wystarczająca wiedze i umiejętności w obrębie omawianego tematu) bym mógł z nim pracować metodą coachingowa?”

Trzecią rzeczą jest brak czasu, który powoduje, że managerowie przechodzą w instruktaż, podając na tacy gotowanie rozwiązania. I niestety – pracownik przyzwyczaja się, że w przypadku braku współpracy z jego strony, każde „Nie wiem” spowoduje wykonanie zadania przez managera; w ten sposób istota budowania samodzielności u pracownika zostaje zatracona, a sam proces coachingowy staje się nieefektywny.

Warto w takiej sytuacji nie zrażać się, poszukać pytań, które otworzą pracownika, skoncentrują jego proces myślowy na realnych działaniach, możliwych do podjęcia. Czując blokadę – warto dać pracownikowi czas i przestrzeń na przemyślenie. Nie wszystkich odpowiedzi dostarczy jedna sesja – czasem warto poczekać, a nagrodą będzie rozwiązanie, z którym w naszych drzwiach stanie pracownik, i może się okazać, ze trafność tego rozwiązania, zaskoczy nawet managera.

Druga puszka – „Nie mam czasu”

Podczas poszukiwania z pracownikiem rozwiązania sytuacji, zgodnie ze strukturą GROW jedną z najczęściej zgłaszanych przez pracowników kwestii jest komunikowanie braku czasu, które wymaga indywidualnego przepracowania planu dnia i znalezienia przestrzeni na rozwijanie istotnych kompetencji.

Słysząc zgłaszany przez pracownika komunikat o braku czasu na doskonalenie umiejętności, na które się umawiacie podczas sesji coachingu sprzedażowego, nie ma, co wpadać w panikę. Ten wysyłany przez pracownika sygnał, zdaje się być murem, przed którym stanęliśmy, lecz czerpiąc ze słów Owidiusza: „Kropla draży skale nie silą, lecz często spadając” warto, zatem zatrzymać się na moment i poświecić trudnościom naszego pracownika odrobine cierpliwości i naszej wytrwałości. Mierząc się z komunikatem o braku czasu, przyjrzyjmy się z nim wspólnie, jak i gdzie znaleźć przestrzeń w planie dnia, która pozwoli mu rozwijać omawiane kompetencje. Wróćmy do efektów zbudowanego planu podczas kolejnej rozmowy monitorującej, jeśli zadanie zostało wykonane, jest sukces, jeśli zadanie nie zostało wykonane – to tez sukces. Może jeszcze nie wypełni dostarczający satysfakcji, bo przecież cel nie został osiągnięty, ale dziś już wiemy, ze „brak czasu” był jedynie wymówka, a to pozwala nam zamknąć, wcześniej otwartą puszkę Pandory i poszukać głębiej, podrażyć temat, by odkryć istotę problemu, która odciąga go od wykonania zadania.

Trzecia puszka – rozwój jako nieSMARTny cel

Trzecia puszka Pandory – brak traktowania przez managerów ustaleń rozmów coachingowych na równi z celami rozmów cotygodniowych czy miesięcznych. Rozmowa powinna zakończyć się SMARTnym ustaleniem, czyli podjęciem pierwszych kroków na podstawie opracowanego planu działania. Dla pracownika, który wygenerował rozwiązania, to także moment na samodzielne dokonanie podsumowania – zweryfikowanie poprawności ustalen, na które się umówiliśmy.

Zagrożenie stanowić może próba jednoczesnego wdrażania w życie wszystkich SMARTnych rozwiązań, wypracowanych zgodnie ze strukturą GROW. Warto zacząć od umówienia się na realizacje jednego celu i koncentracji na nim. W jaki sposób tego dokonać? Poprzez rozmowę i wybór rozwiązań, na jakie pozwalają posiadane przez pracownika zasoby. Z drugiej strony – poprzez szukanie rozwiązań w zasobach managera; część z nich może wymagać wsparcia managera, powinien, więc zastanowić się, czy we wszystkich obszarach będzie w stanie w obecnej sytuacji zagwarantować pomoc wiążącą się chociażby z koniecznością wygospodarowania czasu.

Kolejna kwestia – duża liczba SMARTnych rozwiązań, która może pogubić pracownika i w rezultacie przyczyniać się do braku podejmowania jakichkolwiek działań. Istotne jest zatem skupienie się na jednej umiejętności, która będzie rozwijana zróżnicowanymi metodami.

Aby trzecia puszka Pandory – nie zniweczyła nam całego planu rozwoju, warto na koniec sesji coachingu sprzedażowego, podsumować wspólnie z pracownikiem ustalony SMART-ny cel rozwojowy, który staje się kompletny w formie i jest gotowy do realizacji.

Zobacz również