Kompetencje współczesnych pracowników – jakiej wiedzy potrzebują teraz zatrudnieni, a co otrzymują od pracodawców?

Ze względu na niespodziewany wybuch oraz zakres oddziaływania, pandemia wywarła ogromny wpływ i konieczność wprowadzenia wielu zmian w różnych obszarach codziennego życia oraz w każdym sektorze gospodarki. Dużej oraz nieodwracalnej już, według ekspertów, ewolucji uległ również obszar rozwoju kompetencji zatrudnionych, czyli wiedzy, umiejętności i postaw, które pozwalają na efektywne działanie oraz realizację powierzonych danemu pracownikowi zadań. Transformacja ta dotknęła również sposobu zarządzania obszarem wiedzy i rozwoju w organizacjach, dając impuls do innego spojrzenia na kwestie ról i kompetencji, skuteczne sposoby przyswajania wiedzy i jej implementowania na grunt codziennej pracy oraz znaczenie uczenia się przez całe życie i szybkie resetowanie umiejętności. Wszystko to sprawiło, że pracodawcy zmuszeni są obecnie do innego podejścia do kwestii docenienia, budowania i wykorzystywania określonych kompetencji posiadanych już w strukturach, ale również tych, które muszą zostać pozyskane, by firma mogła zaznaczyć i utrzymać swoją konkurencyjną pozycję na rynku. Organizacje muszą bowiem dostarczyć pracownikom odpowiednią wiedzą, w odpowiednim czasie i w odpowiedniej formie, tak by ich potrzeby kompetencyjne zostały sprawnie wypełnione.

Czy tak się obecnie dzieje? Czy pracodawcy odpowiednio szybko reagują na zapotrzebowanie w obszarach wiedzy, umiejętności i postaw swoich pracowników?

Po kilkunastu miesiącach od rozpoczęcia pandemii, nadal nie wiadomo jak będzie wyglądać przyszłość, a tym samym, jak funkcjonować będzie biznes, a także w jaki sposób menedżerowie i pracownicy będą realizować swoje zadania oraz jakich kompetencji będą potrzebować niebawem do podejmowania powierzanych im ról. W konsekwencji, nie jest jasne, czego i jak mają się uczyć, jaką wiedzę zdobywać, jakie umiejętności będą im niezbędne w dalszym wykonywaniu pracy, a także jakie postawy powinni przyjmować.

Bazując na doświadczeniach ostatnich kilkunastu miesięcy – sukcesów niektórych rozwiązań, wniosków wyciągniętych z popełnionych błędów i refleksji nad nimi, można nakreślić obraz prezentujący, jakiej wiedzy potrzebują teraz zatrudnieni, a co faktycznie otrzymują od pracodawców oraz co można zrobić, by zniwelować przesunięcie czasowe, jakie pojawia się pomiędzy identyfikacją potrzeb kompetencyjnych, a czasem reakcji organizacji na ich dostarczenie?

Jakich kompetencji potrzebują obecnie pracownicy, a co otrzymują?

O kompetencjach współczesnych pracowników, tym bardziej w okresie tak dynamicznie zachodzących jak obecnie zmian, można powiedzieć wiele. Spojrzeć można bowiem na nie przez pryzmat danej branży, stanowiska czy posiadanego już doświadczenia zawodowego. Tym co jednak najbardziej powinno obecnie interesować pracodawców, jest zbiór uniwersalnych kompetencji, których potrzebują aktualnie wszyscy zatrudnieni, a posiadanie których sprawia, że nie tylko jest im łatwiej wykonywać codzienną pracę, ale także adaptować się do zmiennych warunków panujących na rynku.

Są nimi przede wszystkim:

• constant learning – kompetencja ciągłego uczenia się,
• odporność i dostosowywanie się do zmian,
• umiejętności interpersonalne oraz empatia,
• zarządzanie projektami,
• znajomość i umiejętność skutecznego wykorzystywania technologii,
• inteligencja emocjonalna oraz radzenie sobie ze stresem,
• skuteczne zarządzanie sobą w czasie,
• zarządzanie poprzez zmianę i zmianą,
• kreatywność,
• umiejętność pracy w zespole rozproszonym oraz zarządzania i komunikacji pomiędzy rozproszonymi zespołami.

Jak pokazuje wiele badań, przeprowadzonych w ciągu ostatnich kilku miesięcy, pracodawcy zdają sobie sprawę z potrzeb szkoleniowych w wyżej wymienionych obszarach, jednak z wielu różnych powodów nie są w stanie sprawnie odpowiedzieć na nie, poprzez organizację właściwych programów rozwojowych czy też dostarczenie określonej wiedzy i doświadczeń, w oczekiwanej przez zatrudnionych formie, z uwzględnieniem ich aktualnych potrzeb i możliwości, w przyswajalnych dawkach, ale także odpowiednio szybko.

Sytuacja ta wynika przede wszystkim z faktu, że w okresie pandemii, pękło silne połączenie na linii pracodawca-pracownik, które było utrzymywane dzięki pracy w biurze i codziennym relacjom. Dawało ono możliwość sprawnego przepływu informacji oraz działania w danym obszarze, gdy występowała taka konieczność. Pozwalało także na patrzenie na pracowników przez pryzmat wypracowanych procesów, zaś na posiadane przez nich kompetencje i potrzeby rozwoju przez pryzmat zajmowanych przez nich stanowisk, a nie powierzanych im ról. Ostatnie kilkanaście miesięcy wymusiło jednak zmianę dotychczasowego działania pod hasłem „od procesów do ludzi” i przejście do pracownikocentryzmu – podejścia obejmującego zestaw polityk i narzędzi HR, które umożliwiają osiągnięcie większego poczucia przynależności i przywiązania do organizacji oraz wysokiego zaangażowania, co przekłada się na efektywność pracy oraz możliwość wykorzystywania szerszego wachlarza posiadanych przez zatrudnionych kompetencji, które ujawniły się w trakcie zmienionej formuły pracy podczas pandemii. Jednak by było to możliwe organizacje muszą posiadać centra umiejętności, których stworzenie i rozpoczęcie skutecznego zarządzania nimi w nowym modelu, może całkowicie zredukować rozdźwięk pojawiający się pomiędzy potrzebami kompetencyjnymi, a ich sprawnym dostarczaniem i uzupełnianiem wśród zatrudnionych.

Skills hub – kompetencyjna konieczność

Obecnie każda organizacja, która chce szybko reagować na zmiany w obszarze edukacji i rozwoju, pozwalające na zachowanie rynkowej pozycji, musi identyfikować i katalogować wszystkie kompetencje jakie posiada – tak, by wiedzieć czym naprawdę dysponuje oraz w jakich obszarach występują braki, a zatem wymagane jest ich uzupełnienie teraz i w przyszłości. Stworzenie w organizacji skills hub’u, który jest ściśle powiązany z działem HR, daje możliwość sprawnego zarządzania kompetencjami i przypisywania ich do określonych ról. W pierwszym etapie niezbędne jest jednak stworzenie wewnątrzfirmowej definicji kompetencji, a następnie ich skatalogowanie, na podstawie posiadanych informacji o poszczególnych pracownikach. Na kolejnym etapie konieczne jest również skatalogowanie ról w organizacji i powiązanie ich z odpowiednimi kompetencjami. Bazując na wartościach firmy oraz planach jej dalszego rozwoju, możliwe jest także zidentyfikowanie kompetencji przyszłości, których dostarczenie jest niezbędne do dalszego funkcjonowania, rozwoju i sukcesów organizacji w nowych, stale zmieniających się warunkach. Najważniejsze jednak jest wskazanie obszarów wymagających natychmiastowego działania, ze względu na brak tych kompetencji w organizacji, by sprawne ich wypełnienie zniwelowało ewentualne zagrożenia, mające wpływ na jej normalne funkcjonowanie. Podejście takie daje możliwość szybkiego reagowania na potrzeby kompetencyjne w ramach organizacji poprzez: wzmacnianie wybranych kompetencji, ich dostarczenie w konkretnych obszarach, przesunięcia pracownicze w ramach struktury oraz wdrażanie rozwiązań technologicznych, usprawniających pracę w niektórych procesach.

Zarządzanie kompetencjami daje znacznie lepsze wyniki (szybkość wprowadzania zmian, sprawne badanie zapotrzebowania, efektywność finansowa, zatrzymanie pracowników i zminimalizowanie rotacji), niż zarządzanie rolami. Nie od dziś wiadomo bowiem, że przekwalifikowanie lub uzupełnienie kompetencji u już zatrudnionych jest bardziej opłacalne pod wieloma względami, niż znalezienie, zatrudnienie i przeszkolenie oraz wdrożenie nowych pracowników.

Fast reset skills, czyli szybkie resetowanie umiejętności

Szybkie resetowanie umiejętności związane jest ze sprawnym zdobywaniem nowych kompetencji, natychmiastowym ich wdrażaniem w zawodową rzeczywistość, skutecznym wykorzystywaniem przez jakiś czas i równie szybkim procesem zapominania tego, co już zbędne, by miejsce to mogła zastąpić nowa wiedza i umiejętności. Na przestrzeni ostatnich kilkunastu miesięcy spora część firm oraz zatrudnionych w nich osób, zdała sobie sprawę z tego, że obecny kształt rynku, wymusza takie właśnie podejście do zarządzania wiedzą i doświadczeniami, a w połączeniu z constant learning’iem może okazać się największym wygranym okresu pandemii, mającym olbrzymi wpływ na cały rynek rozwoju i edukacji pracowników. Nie sposób bowiem zaprzeczyć faktowi, że już teraz spora część umiejętności, które pracownicy nabywali przed pandemią, a nawet zdobyli w pierwszych miesiącach jest trwania, nie będzie im więcej potrzebna, zaś jej miejsce powinny wypełnić nowe umiejętności przydatne w systemie pracy hybrydowej lub po całkowitym powrocie do biur.

Małe dawki wiedzy

Nowe czasy i nowe oczekiwania po stronie zatrudnionych wymagają również nowego podejścia do formy oraz formuły zdobywania wiedzy i doświadczeń. Obecnie pracownicy zmęczeni koniecznością szybkiej implementacji nowych narzędzi, rozwiązań i podejścia do codziennych zadań, zmianą obowiązków, a często również koniecznością większego zaangażowania oraz poświęcania znacznie większej liczby godzin na pracę, nie są w stanie przyswajać wiedzy tak jak kiedyś. W związku z tym na pracodawcach spoczywa odpowiedzialność za dostarczanie takich rozwiązań, które pozwalają na wejście w proces ciągłego kształcenia i zdobywania nowych kompetencji w małych, często skondensowanych dawkach, dających również możliwość szybkiej implementacji zdobytej wiedzy. Tylko takie podejście jest obecnie gwarancją sprawnego dostarczania niezbędnych kompetencji, efektywnego ich przyswojenia i szybkiego wykorzystywania w codziennej pracy.

Pracodawcy, którzy chcą aktualnie sprawnie odpowiadać na potrzeby rozwojowe zatrudnionych muszą nastawić się na kolejne zmiany. Obecna sytuacja wymaga od nich bowiem bezpośredniego i głębokiego zaangażowania w związek z pracownikami – tak, żeby poczuli relację „człowiek-człowiek”. Wymaga poznania ich wszystkie kompetencje i potrzeb, by móc je skutecznie wykorzystać i rozwijać oraz stwarzać okazje do pojawiania się „nowych możliwości” – tak, żeby sprawdzić, czy niewykorzystywane dotychczas umiejętności mogą przynieść nowe rezultaty i rozwój. Ale przede wszystkim działać jak kapitalista – tak, by zarządzać kapitałem ludzkim i jego możliwościami, a nie zasobami ludzkich i ich kosztami. A dodatkowo dbać o posiadany „kapitał”, tak by był sprawny (w szczególności psychicznie i mentalnie), by móc wydajnie pobudzać tkwiący w pracownikach potencjał i uświadomić sobie, że talent w obecnych czasach to źródło odnawialne. Funkcjonujemy w erze szybkiego podnoszenia i wymiany kwalifikacji, uczenia się i zdobywania nowych kompetencji oraz rozwoju i rekrutacji wewnętrznej opartej na wiedzy o posiadanych zasobach, dającej możliwość sprawnego nimi zarządzania z korzyścią dla obu stron. I nadszedł czas na pogodzenie sią z tą nieodwracalną już zmianą.