Czas na EB – Ekonomię Behawioralną

Każdego dnia podejmujemy wiele różnych decyzji. Niektóre drobne, osobiste – gdzie zrobię zakupy, jaki film obejrzę, co będę robił z dzieckiem, niektóre zawodowe – w jakiej kolejności będę realizował własne zadania, jak porozmawiam z ważnym Klientem, niektóre o zasadniczym dla nas znaczeniu – czy zdecydować się na zmianę pracy, kupić dom, podjąć strategiczną współpracę z partnerem biznesowym…

Z tej perspektywy, kluczowe stają się pytania o to, w jaki sposób, czym się kierujemy w procesie podejmowania decyzji, co i kto ma na nie wpływ, na ile jesteśmy świadomi tych oddziaływań, na ile wreszcie decyzje, które podejmujemy są racjonalne, a na ile emocjonalne lub obciążone określonym błędem poznawczym.

O ile trafione decyzje umacniają nas w przekonaniu co do naszych analitycznych zdolności, to decyzje błędne prowokują i inspirują do dokładnego przyjrzenia się mechanizmom decyzyjnym. Kiedy analizujemy konkretne sytuacje i decyzje, dochodzimy do wniosku, że czegoś nie wiedzieliśmy, brakowało nam pewnych informacji, ktoś nam źle doradził, inaczej to sobie wyobrażaliśmy, baliśmy się że coś stracimy, myśleliśmy, że to jest okazja itd. itp. Jednym zdaniem zachowaliśmy się w sposób nieracjonalny. Przy czym nieracjonalna decyzja nie zawsze oznacza decyzję błędną. I to jest właśnie główny obszar jaki bada i analizuje Ekonomia Behawioralna.

Jak każda nauka stawia określone pytania i problemy.

Te najważniejsze pytania to:

• W jaki sposób podejmujemy decyzje?
• Czy nasze decyzje są racjonalne?
• Na ile nasze decyzje są przewidywalne ?
• Czy i jakie mechanizmy i tendencje występują w procesie decyzyjnym ?

Główne założenia Ekonomii behawioralnej

Klasyczna ekonomia zachowania ludzi rozpatruje z perspektywy racjonalnej, co oznacza, że w procesie podejmowania decyzji:

1. Mamy dostęp do nieograniczonej bazy informacji. Wiemy i możemy porównać wszelkie możliwe rozwiązania i alternatywy.
2. Mamy doskonałe zdolności analityczne, matematyczne i logiczne pozwalające nam na precyzyjne obliczenia różnic pomiędzy określonymi wariantami.
3. Mamy stałe i niezmienne potrzeby.

Ekonomia behawioralna poprzez serie zweryfikowanych eksperymentów, a także poprzez włączenie w obszar swoich badań wielu koncepcji psychologicznych i socjologicznych, proces podejmowania decyzji rozpatruje z dwóch perspektyw, a właściwie rzecz ujmując z perspektywy dwóch systemów myślenia jakimi się posługujemy:

1. Systemu 1 – automatycznego, szybkiego, działającego w oparciu o emocje, nastroje, intuicję, skojarzenia, stereotypy, nastawienia – opartego na skojarzeniach i doświadczeniach. Ponadto eksponuje ograniczone możliwości naszych zmysłów odgrywających w procesie decyzyjnym istotną rolę.
2. Systemu 2 – wymagającego skupienia, analizy, pracy, obliczeń, podlegającego świadomej kontroli, trzymającego się reguł i zasad, przez to znacznie wolniejszego od systemu 1

Mimo, że mamy tendencję do utożsamiania się z systemem 2, to system 1 jest tym, który decyduje o naszych decyzjach i wyborach. Niektórzy przedstawiciele związani z Ekonomią behawioralną nie wartościują podjętych decyzji w oparciu o system 1, inni wprost uważają, że takie decyzje muszą być gorsze.                                                                                                                                                                                 Ale, co stanowi drugi główny nurt tej nauki nasza irracjonalność to nie jest nieskończony zbiór zachowań. Jest systematyczna i przewidywalna. To opisane i poparte badaniami powszechne mechanizmy i tendencje występujące w procesie podejmowania decyzji.

Do najważniejszych i najlepiej opisanych mechanizmów należą:

• Heurystyki – czyli uproszczone metody oceniania i rozwiązywania problemów.
• W procesie decyzyjnym, przetwarzając informacje, dokonujemy różnych pominięć i swobodnych interpretacji . Jest to taki rodzaj „myślenia na skróty”.
• Framing (ramowanie) – nasze preferencje będą zależały od przyjętej perspektywy. Od tego jak sformułowany zostanie problem. Według Ekonomii behawioralnej nie jest możliwe neutralne przedstawienie problemu.
• Konta mentalne – porządkujemy różne wydatki na tzw. „kontach umysłowych” rozpatrując każde w sposób oddzielny z perspektywy potencjalnych zysków i strat.

Z kolei najbardziej znane psychologiczne tendencje w procesie decyzyjnym to:

1. Dostępność – oceniamy i podejmujemy decyzje na podstawie tego, jak szybko konkretne przykłady przychodzą nam na myśl (często wzmocnione emocjonalnie).
2. Zakotwiczenie – zazwyczaj dokonujemy oszacowania określonych wartości w oparciu o wartość początkową. Podana na początku wartość determinuje nasze dalsze oceny i decyzje.
3. Reprezentatywność (podobieństwo) – oceny i decyzje podejmujemy na podstawie podobieństw, skojarzeń, stereotypów.
4. Podejście do zysku i straty. „Strata boli bardziej niż zysk cieszy”. Zadowalamy się mniejszym pewnym zyskiem, niż ryzykowną grą o większy zysk z możliwością pełnej straty. Mając pewność mniejszej straty, ryzykujemy grą , w której może się ona zwiększyć, dając nawet niewielką szansę na jej uniknięcie.
5. Efekt posiadania – przypisujemy większą wartość rzeczom, które możemy utracić, niż tym, które możemy zyskać.
6. Efekt dyspozycji – unikamy żalu spowodowanego stratą, a dążymy do dumy wywołanej zyskiem

Praktyczne wykorzystanie Ekonomii Behawioralnej

Te irracjonalne schematy, powszechność i systematyczność ich występowania otwierają możliwości praktycznego wykorzystania określonych reguł w biznesowych relacjach Firma – Klient. Dają możliwość projektowania ścieżek wyboru określonych usług, produktów, wariantów czy dodatków. To tzw. „architektura wyboru”, co oznacza kierowanie Klienta w stronę podjęcia decyzji najbardziej optymalnej z perspektywy Firmy.

Przewidywalne tendencje są wykorzystywane we wszelkich formach komunikacji z Klientem:

1. Przekazie marketingowym i reklamowym, odwołującym się do emocji i stereotypów, kotwiczącym określone postawy i wartości
2. Konstruowaniu ofert – strukturyzowaniu i eksponowaniu pożądanych cen, tworzeniu wariantów i alternatyw, operowaniu dodatkami i opcjami
3. W procesie i technikach sprzedaży – w budowaniu argumentacji, kolejności omawiania poszczególnych elementów oferty, operowaniu podejściem do zysku i straty, korzystaniu z referencji, operowaniu ceną.

Obecnie coraz więcej firm i organizacji zaczyna tworzyć wyspecjalizowane działy zajmujące się praktycznymi możliwościami wykorzystania wyników badań Ekonomii Behawioralnej w określonej branży oraz w odniesieniu do określonych Klientów. Zresztą takie działy powstają nie tylko w biznesie. Swego czasu specjalne grupy wokół własnych rządów powołali Barack Obama i Dawid Cameron.

Niewątpliwie stosowanie określonych reguł wzbogaca formy oddziaływania na wybrane grupy odbiorców (Klientów) przez co znajduje się w naszej ofercie szkoleniowej.

Zarzuty wobec Ekonomii Behawioralnej

Mimo, że Ekonomia Behawioralna zyskała silny i poważny status nie brakuje jej przeciwników. Ich główne zarzuty dotyczą samych eksperymentów ich konstrukcji i wybiórczości .Dowodzą, że zachowania w ten sposób zaobserwowane, oparte są na niewielkich danych i w praktyce nie mają odniesienia do rzeczywistej sytuacji rynkowej. Ponadto zarzucają zbyt swobodne odniesienia do klasycznej ekonomii oraz podkreślają, że wyniki eksperymentów nie wyjaśniają zachowań całych społeczeństw.

Wybrani przedstawiciele i literatura:

Daniel Kahnemann – autor bardzo popularnej książki „Pułapki myślenia”, laureat (wraz z Vernonem L. Smithem) Nagrody Nobla z dziedziny Ekonomii za  zastosowanie narzędzi z psychologii w badaniach ekonomicznych, ze szczególnym uwzględnieniem teorii perspektywy.

Richard H. Thaler – autor napisanej wraz z Cassem Sunsteinem książki: „Impuls. Jak podejmować właściwe decyzje dotyczące zdrowia, dobrobytu i szczęścia”

Dan Ariely: „Potęga Irracjonalności”

Hermann Simon: „Pricing Man. Jak zarządzanie ceną może odmienić biznes?”

Enrico Trevisan: „Jak zrozumieć Klienta i na tym zarobić?”

ODPOWIEDNIA DECYZJA W ODPOWIEDNIM MOMENCIE. LIDER I PODEJMOWANIE DECYZJI

Prowadząc szkolenia dla pracowników firm bardzo często pytamy o to,...

CZY SPOTKANIA MAJĄ SENS?

Bezsensowne spotkania to przekleństwo współczesnych firm. Jest ich zbyt dużo,...

TRZY PUSZKI PANDORY

W pracy managera, który kieruje zespołem sprzedażowym, istotne jest rozwijanie...