Budowanie zaangażowania pracowników.

Kiedy dostrzegamy, że w naszej firmie pracownik lub grupa pracowników posiada jakiś określony talent, czy rozbudowane kompetencje zawodowe, to powinniśmy zaplanować proces rozwoju takiej osoby w naszej organizacji.
Proces rozwoju talentu w organizacji powinien uwzględniać przede wszystkim zaangażowanie takiej osoby, różnego rodzaju działania biznesowe, czyli projekty nowe wyzwania zawodowe, które tej osobie pozwolą rozwijać swoje talenty i kompetencje. Proces rozwoju talentu takiej osoby powinien także uwzględniać ścieżkę szkoleniową, motywacyjną za realizację konkretnych celów i przechodzenie kolejnych poziomów rozwoju. Trzeba się też zastanowić, czy nie ma przestrzeni, aby taką osobę awansować na wyższe stanowisko.

Podnoszenie wynagrodzenie może być motywacją do pozostania w firmie dla osoby, która ujawniła talent, ale sama podwyżka nie zawsze jest skuteczna. Jak pokazuje chociażby raport PwC dla współczesnych pracowników, głównie z pokolenia Y, które jest obecnie przodujące na rynku pracy, liczy się to, aby praca była pełna wyzwań. Na drugim miejscu raport wskazuje możliwość rozwoju, na trzecim jest awans, a dopiero na 5-6 jest dopiero wynagrodzenie, czyli to ile taka osoba zarabia.
Dlatego dla współczesnego pracodawcy wielkim wyzwaniem jest zapewnienie pracownikom zróżnicowanej pracy i zróżnicowanych projektów, szczególnie takich, które są międzynarodowe, bo dla przedstawicieli pokolenia Y ważne jest podróżowanie po świecie i dobrze, aby praca pozwalała łączyć te dwie aktywności. Wynagrodzenie jest ważne, ale nie najważniejsze. Ma tylko pomóc w rozwoju, a nie jest główną motywacją.
Właściciele firm, czy menedżerowie często patrzą na pracownika krótkoterminowo. To jeden z podstawowych błędów. Szefowie powinni myśleć, szczególnie o utalentowanych pracownikach w perspektywie długiego procesu rozwojowego. Jeśli tak się nie dzieje, to pracownik może uznać, że nie jest ważny w organizacji albo że to, co robi nie ma większego sensu. Takie przeświadczenie może spowodować, że opuści firmę.
Sam styl zarządzania zespołem i styl przywódcy jest niezwykle ważny. Bycie menedżerem na współczesnym rynku pracy wymaga od osób, które zarządzają zespołami bardzo mocnego dostosowania swojego stylu zarządzania do różnic. To tak zwane zarządzanie na różnicach. Oznacza to, że menedżer powinien dostrzegać wszystkie różnice, czyli m.in. poziom wiedzy, doświadczenia, profil motywacyjny oraz potrzeby swoich pracowników.
Częsty błędem menedżerów jest również zbyt duże obciążanie pracowników, którzy się wyróżniają. Tak zwykle robią niedoświadczeni szefowie. Widząc, że pracownik dobrze radzi sobie z danym zdaniem dodają mu pracy. Myślą, że skoro pracownik ma duży potencjał, wiedzę i sobie poradził, to poradzi sobie również z kolejnymi, trudniejszymi projektami. Takie osoby są ambitne, więc krótkotrwale będzie wykonywać więcej obowiązków, ale w dłuższym terminie firma na tym straci. Efekt będzie taki, że wyróżniający się pracownik będzie sfrustrowany i może się wypalić, stracić zapał do pracy. Na samym końcu tego procesu będzie myślał, aby zmienić swoją sytuację i zmieni miejsce pracy.
Dobry menedżer powinien mieć w sobie szczerą chęć do poznawania swoich pracowników, poznawania ich potrzeb. Szef powinien regularnie rozmawiać ze swoimi pracownikami, aby dowiedzieć się, czego oczekują od firmy, jak chcą się rozwijać. To podstawowe działanie, aby poznawać ich potrzeby. Dobre rozpoznanie tego, co potrzebuje nasz pracownik pozwala uniknąć frustracji.
Menedżer powinien również obserować pracowników na różnych etapach pracy nad zleconymi projektami. Często jest tak, że szef zleca zadanie i oczekuje efektu. A ważne jest to, co dzieje się po drodze, bo wtedy można zaobserwować kiedy pracownik jest zaangażowany, kiedy się wyróżnia, kiedy dobrze współpracuje z innymi, a kiedy bardziej efektywny jest, gdy pracuje na osobności. Te wszystkie cechy pozwalają zobaczyć różnice między pracownikami i łatwiej zaspokoić ich potrzeby.
Jeżeli nie mamy możliwości, aby pionowo awansować wyróżniającego się pracownika, to powinniśmy zapewnić takiej osobie możliwość zróżnicowanej pracy. Trzeba taką osobę delegować do nowych zadań, angażować w nowe projekty. Można też wykorzystać wiedzę takiej osoby do szkolenia nowych pracowników. W ten sposób taka osoba poczuje się doceniona, bo stanie się mentorem w zespole, a firma na tym zyska, bo to, jak wykonywać obowiązki będzie tłumaczyła najlepsza osoba.
Każdy awans powinien być odbierany przez pracownika, jako nagroda i wyróżnienie. Jeżeli ścieżka awansu nie wzbudzi w pracowniku, którego chcemy docenić motywacji i chęci do dalszej pracy, to taki awans nie ma sensu i jest niepotrzebny. Oczywiście awans jest dobrą metodą rozwoju i docenienia pracownika, ale musi być dobrze przemyślany. Jeżeli awansujemy świetnego sprzedawcę na kierownika, to może okazać się, że nie ma on kompetencji do zarządzania zespołem, to może okazać się, że nie radzi on sobie na nowym stanowisku.