Budowa Biur Zarządzania Projektami (PMO)

W nowoczesnych organizacjach projekty są codziennością i naturalną drogą rozwoju. Przed kierownictwem firmy wcześniej czy później staną dwa kluczowe pytania:

1. O POJEMNOŚĆ: ile projektów może jednocześnie realizować moja organizacja – jakie zasoby są dostępne obecnie (ludzie i infrastruktura), w jakim stopniu są obciążone.
2. O ZDOLNOŚĆ: jakiego rodzaju projekty możemy realizować – jaka jest jakość zasobów, kompetencje ludzi, możliwości infrastruktury.

Odpowiedź dostarczy wdrożenie procesu zarządzania portfelem projektów i zbudowanie struktury Biura Zarządzania Projektami (PMO – Project Management Office). Dzięki temu firma uzyskuje wiarygodne informacje na temat projektów realizowanych obecnie (monitorowane postępy i zagrożenia) jak i tych, które czekają na decyzję o realizacji (ocena opłacalności projektu, priorytetyzacja).

Nasze doświadczenie w budowie Biur Zarządzania Projektami wskazuje, że istnienie miejsca, które jest jednym źródłem prawdy nt. projektów staje się koniecznością w organizacji. PMO dokonują oceny projektów przed realizacją , a w trakcie projektów gromadzą dane i utrzymują tzw. pulpit menadżerski obrazujący stan realizacji projektów, zagrożenia i szanse. Biura wspierają również kierowników projektów, ustalając standardy zarządzania, prowadząc szkolenia, udzielając doraźnej pomocy np. przy planowaniu projektu, działaniach administracyjnych etc..

Inwestycja w Biuro Zarządzania Projektami i proces zarządzania portfelem projektów przynosi natychmiastowe korzyści w postaci optymalizacji portfela – zakończenia projektów nierentownych, wsparcia tych o wysokich priorytetach. W kolejnej perspektywie uporządkowany proces przyjmowania projektów do portfelai nadzorowania ich realizacji staje się głównym narzędziem realizacji strategii firmy.

Success Story

Klient: Wiodąca firma z branży odzieżowej

Sytuacja:

Firma dynamicznie rozwijała się w ciągu ostatnich 5 lat zdobywając mocną pozycję na rynku odzieży adresowanej do młodzieży w wieku 14-17 lat. Za sukcesem stała energia zarządu i zespołu. Projekty realizowane dotyczą budowy i rozbudowy własnych zakładów produkcyjnych, optymalizacji produkcji, procesów logistycznych, informatyzacji, budowy sieci sprzedaży, śmiałych projektów marketingowych. Członkowie Zarządu odpowiadali za kolejne projekty rozwojowe.

Krytyczny problem:

Coraz więcej projektów notowało opóźnienie, przekraczało koszty, niektóre z nich (np. związanez uruchomieniem nowego magazynu) utykały w martwym punkcie, bo ich postępy zależały od tego czy inny projekty (w tym przypadku wdrożenie nowego systemu ERP) również nie były realizowane na czas. Dodatkowo członkowie zarządu jednoznacznie stwierdzili, że z powodu doraźnego zaangażowania w projekty nie mają zupełnie czasu na działania strategiczne i bieżące zarządzanie podległymi zespołami.

Powód:

Dynamika firmy spowodowała, że projekty były uruchamiane jeden po drugim. Kiedy projektów było kilka, członkowie zarządu i podległe zespoły radziły sobie z nimi godząc bieżące obowiązki (business as usual)z działalnością projektową. Kiedy liczba projektów przekroczyła masę krytyczną „ręczne” zarządzanie portfelem stało się niewydolne, a typowym metodą zarządzania było „gaszenie pożarów”. Brak było jednego miejsca
w organizacji, które dostarczało zarządowi informacji nt.

1. Jakie projekty są obecnie realizowane
2. Czy ich realizacja jest zasadna z punktu widzenia strategii
3. Jaki jest ich stan (zgodne z planem/zagrożone)
4. Które projekty wymagają interwencji, a które są pod kontrolą kierowników projektów
5. Jakie projekty czekają na realizację
6. Jakie zasoby są potrzebne do ich realizacji, a jakie są dostępne obecnie

Wymagana funkcjonalność

Klient oczekiwał, że wdrożone rozwiązanie zdejmie z zarządu obowiązek zarządzania operacyjnego projektami, a pozostawi mu strategiczną kontrolę. W toku zmian organizacja miała również dokonać przeglądu projektów, ustalić ich priorytety i zdecydować o zamknięciu nierentownych.

Rozwiązanie

Rozwiązaniem było uruchomienie biura zarządzania projektami (PMO), zbudowanie procesu realizacji projektu oraz tymczasowe oddelegowanie Kierownika Projektu do realizacji trzech projektów strategicznych. W ramach wdrożonego rozwiązania:

• Przeszkolono kadrę strategiczną w zakresie realizacji projektów i zarządzania portfelem projektów
• Przeszkolono kierowników projektów
• Tymczasowo oddelegowano Kierownika Projektu ze struktur Nowych Motywacji do prowadzenia kluczowych projektów w organizacji
• Dokonano rekrutacji Kierownika Biura Zarzadzania Projektami (PMO)
• Wspólnie określono proces realizacji projektów oraz proces zarządzania portfelem
• Stworzono pulpit menadżerski

Wynik

Projekty strategiczne związanie z uruchomieniem sprzedaży na rynkach europejskich zostały zrealizowane na czas i wymaganym zakresie. PMO uruchomiło proces oceny projektów i dostarczania zarządowi firmy regularnych raportów nt. stanu projektów. Projekty strategiczne nadal zostają w gestii zarządu, projektyo niższym priorytecie zostały oddelegowane na poziom kierowników działów.