Błąd jest cenną informacją, jak można następnym razem coś zrobić inaczej. Zapraszam Cię do przeczytania o 5 błędach managerów, z którymi najczęściej spotykam się w swojej pracy.

1. Oczekiwanie perfekcyjności od siebie i od innych.

Jeśli oczekujesz od siebie lub swojego zespołu, że wszystkie zadania będą robione perfekcyjnie- odpuść. Myślenie, że można zrobić rzeczy idealnie jest marzeniowe i raczej doprowadzi Cię do frustracji niż do zwiększenia efektywności. Pamiętaj, że nie trzeba być perfekcyjnym, aby być profesjonalnym. Błędy mogą się zdarzać każdemu, nawet Tobie. Poza tym zanim następnym razem będziesz celowo tkwić w jakimś szczególe, zastanów się na ile poprawa tego parametru wpłynie na całościowy sukces. Może lepiej zrobić na ten moment „tylko” dobrze i zastanowić się co następnym razem zrobić lepiej?

Pracownicy zazwyczaj mają opór wobec managerów, którzy obstawiają rolę nieomylnego eksperta, a ta często wiąże się z postawą perfekcjonisty. Czy wchodzisz w taką rolę często?

2. Przydzielanie zadań niedopasowanych do poziomu kompetencji i zaangażowania pracownika.

Niewielu managerów zwraca uwagę na to, czy przydzielone zadanie jest na pewno dobrym zadaniem dla tego konkretnego pracownika. Spotykałam się z sytuacjami, kiedy szef delegował zadanie podopiecznemu tylko dlatego, że to jest dobry podopieczny, a nie dlatego, że ten podopieczny jest dobry w tym konkretnym zadaniu. Niestety często zdarza się, że osoby zarządzające zapominają, iż nawet dobry pracownik potrzebuje się nauczyć niektórych rzeczy na nowo, zwłaszcza jeśli dotychczas w ogóle ich nie wykonywał. Jednocześnie działa to w drugą stronę. Pracownicy, którzy otrzymują cały czas te same rutynowe zadania, mogą wykazywać się spadkiem zaaganżowania, który jest interpretowany jako spadek kompetencji. Skutkuje to tym, że takiego pracownika zamiast zmobilizować lub zaprosić do wykonania nowego ambitnego zadania, uczy się „od początku” tego samego.

Zanim przekażesz kolejne, nowe zadania swoim ludziom zastanów się, czy ich poziom kompetencji (czyli wiedzy i umiejętności) oraz zaangażowania (czyli pewności siebie i motywacji) jest odpowiedni. Jeśli nie, przemyśl który z tych elementów potrzebuje wzmocnienia oraz jak tego dokonasz. Może wystarczy rozmowa motywująca z pracownikiem? A może potrzebujesz wysłać tego człowieka na szkolenie?

3. Udzielanie rad zamiast zadawania pytań.

„Nie mam czasu na rozmowę, dlatego daję gotowe rozwiązania”. Trudno mi zliczyć, jak wiele razy słyszałam takie przekonanie z ust managerów. Oczywiście, kiedy jest pożar, zazwyczaj nie ma czasu na zadawanie pytań i trzeba działać dyrektywnie. Pytanie jednak: co się dzieje z poczuciem odpowiedzialności i wpływu pracownika, który nie myśli sam, tylko dostaje cały czas gotowe rozwiązania?

Zanim następnym razem udzielisz rady swojemu pracownikowi, odpowiedz sobie na pytania:

• Co jest przyczyną tego, że daję gotowe rady? Może tak naprawdę nie wierzę w kompetencje moich ludzi? A może mam poczucie większej kontroli, kiedy to ja daję rozwiązania?
• Co jest lepsze dla rozwoju mojego pracownika: udzielenie mu gotowej odpowiedzi teraz, czy porozmawianie z nim za 2 godziny i poświecenie mu przynajmniej 15-20 minut?
• Kto bierze odpowiedzialność za to rozwiązanie oraz jakie to przyniesie skutki w przyszłości?
• Jakie 3 pytania mogę zadać mojemu pracownikowi, aby zachęcić go do samodzielnego myślenia i pobudzenia kreatywności?
• Co jest moją rolą: dawanie gotowych rozwiązań i powielanie moich utartych schematów, czy inspirowanie ludzi do wychodzenia z pudełka ograniczeń?

4. Unikanie dyrektywności.

Poznałam managerów, którzy chcą się kolegować ze swoimi pracownikami. To powoduje, że brakuje im dyrektywności, wtedy kiedy jest ona naprawdę potrzebna. Są to nie tylko sytuacje pożaru i nagłych akcji w firmie, są to również sytuacje, kiedy trzeba pracownikowi udzielić negatywnej informacji zwrotnej oraz wyznaczyć granicę.

Pamiętaj, że możesz być w partnerskich relacjach ze swoimi ludźmi, ale to wcale nie jest równoznaczne z tym, że masz być ich kolegą, czy koleżanką. Partnerskość zupełnie nie wyklucza hierarchii i różnic w zakresie odpowiedzialności.

Zastanów się nad konsekwencjami swojego zachowania i pomyśl, czy Ty sam chciałbyś mieć szefa, który unika dyrektywnego zachowania. Jak to może wpływać na zaangażowanie zespołu? Jak to może wpływać na Twój autorytet?

5. Wchodzenie w rolę wybawiciela.

Unikanie dyrektywności może powodować wchodzenie w rolę wybawiciela. Jest to rola, która charakteryzuje się tym, że manager uzależnia swoje poczucie wartości i skuteczności od wybawiania ludzi ze swoich zadań. Na przykład w zespołach sprzedażowych charakteryzuje się to tym, że manager pod koniec miesiąca lub kwartału domyka w imieniu swoich ludzi plany sprzedażowe. I nie ma znaczenia, czy jest to 5 czy 20% planu. Ważne jest to, czy manager kontraktował ze swoimi ludźmi, że jest współodpowiedzialny za wynik. Jeśli nie, takie zachowanie może doprowadzić do przyzwyczajenia ludzi, iż zawsze szef pomoże, a premia i tak się pojawi na koncie.

Manager potrzebuje troszczyć się o swoich ludzi i jest to świetna cecha. Troszczenie się, a wybawianie to jest jednak coś innego. Kiedy następnym razem znów stwierdzisz, że pomożesz swoim pracownikom lub jednej konkretnej osobie, przemyśl:

• Na ile delegowane zadanie było dopasowane do pracownika i czy wiedział na 100% dokładnie co ma zrobić?
• Jakie będą konsekwencje w krótkiej i długiej perspektywie, jeśli znów dokończę zadania za swoich ludzi?
• W jaki sposób wyznaczę następnym razem granicę odpowiedzialności, aby była jasność co do tego gdzie jest mój obszar wpływu

Jak DNA motywacji wpływa na Twoją skuteczność?

Przyjrzyjmy się temu, patrząc oczami Tamary Lowe, twórczyni koncepcji motywacyjnego...

Luka kompetencyjna w organizacjach widoczne jak nigdy dotąd

Co powinny zrobić organizacje myślące o rozwoju swoim i pracowników?...

Hybrydowo, ale jak to zrobić poprawnie, no i co z kulturą organizacji?

Choć obecna sytuacja pandemiczna spędza sen z powiek wielu osób,...