Mózg w działaniu – model SCARF Davida Rocka
Pojawia się coraz więcej publikacji i nośnych tytułów dotyczących wyników badań i wniosków z analizy procesów zachodzących w mózgu. Możliwość obserwowania jego działania „na żywo” pozwala potwierdzić lub zaprzeczyć wcześniejszym teoriom budowanym na bazie obserwacji behawioralnej. Ale przede wszystkim dostarcza nam nowych informacji, które staramy się skrupulatnie wykorzystać w różnych dziedzinach życia osobistego i zawodowego.
Zastosowanie neuronauki w biznesie
Pracując w biznesie i z biznesem poszukuję elementów, które przekładają się na rzeczywiste, praktyczne wiadomości przydatne w pracy menadżerów i właścicieli firm, przekładających się na lepsze funkcjonowanie, efektywniejsze rozwiązania i skuteczne działania.
Jednym z takich elementów jest model proponowany przez Davida Rocka (badania zwieńczone książką: Twój mózg w działaniu, wyd. Rebis, 2008).
Model SCARF – pięć kluczowych czynników
David Rock proponuje model, który nazywa mapą monitorowania otoczenia i jego wpływu społecznego. Chodzi o to, w jaki sposób odbieramy otoczenie i działania innych osób, kwalifikując je w aspekcie bezpiecznych lub stwarzających zagrożenie. A następnie, jak kwalifikacja ta wpływa na nasze działanie i funkcjonowanie.
David Rock udowadnia, że w długofalowej perspektywie efektywność i zaangażowanie pracowników opiera się na pięciu aspektach ich funkcjonowania w organizacji, zespole, a przede wszystkim w relacji z szefem. Są to:
-
Status
-
Pewność (Certainty)
-
Autonomia
-
Przynależność (Relatedness)
-
Sprawiedliwość (Fairness)
W skrócie to model SCARF (z angielskiego: status, certainty, autonomy, relatedness, fairness).
Gdy menadżer swoimi działaniami obniża status swoich ludzi, ogranicza ich, kreuje obawy i podnosi poziom stresu, obniża ich efektywność, zaangażowanie i przyspiesza wypalenie zawodowe.
Świadome oddziaływania lidera we wskazanych przez Rocka obszarach może budować zaufanie i poczucie bezpieczeństwa pracownika, wzmacniając tym samym jego motywację, zaangażowanie i skuteczność. A to realnie przekłada się na wynik biznesowy.
Świadomość potrzeb i różnic rozmówców, a także własnych preferencji w pięciu opisanych w modelu SCARF obszarach pozwala zmienić, dopasować słowa i zachowania, aby miały bardziej pozytywny i długotrwały wpływ.
Trzy filary modelu SCARF
Model Davida Rocka oraz rekomendacje dla menadżerów zbudowane są na trzech filarach popartych wynikami badań neuronaukowych:
1. Ból społeczny jest tak samo realny jak ból fizyczny
Ból społeczny, np. z tytułu odrzucenia lub wykluczenia, jest tak samo realny i silny jak ból fizyczny (badania neurobiologów N. Eisenberger, M. Liberman 2012). Oznacza to, że nagana czy wykluczenie „boli” tak samo jak skaleczone kolano.
Naukowcy potwierdzili, że w obu przypadkach sygnał jest jednakowo silny oraz jednoznaczny: uwaga, niebezpieczeństwo!
Ból fizyczny ostrzega nas przed zagrożeniem życia, natomiast ból społeczny uświadamia, że coś jest nie w porządku z relacjami wokół nas.
2. Mózg skanuje otoczenie 5 razy na sekundę
Mózg nieustannie skanuje otoczenie, szukając zagrożeń, przed którymi ma nas chronić.
Zdolność podejmowania decyzji, współpraca z innymi, efektywne rozwiązywanie problemów i realizacja zadań są ograniczone, a wręcz niemożliwe w sytuacji długotrwałego i wysokiego poczucia zagrożenia. Natomiast zwiększają się w warunkach poczucia dobrostanu.
Należy pamiętać, że jesteśmy różni i mamy odmienną tolerancję w zakresie poczucia stanu zagrożenia lub nagrody.
W psychologii wyróżnia się dwa główne motywy działania:
-
Dążenie – ukierunkowane na rozwój, wzrost i wyzwania,
-
Unikanie – koncentrujące się na zachowaniu status quo i unikaniu ryzyk (m.in. badania Elliot, 2006, 2008).
Każdy człowiek podejmując działanie, kieruje się więc innym motywatorem, który decyduje o sposobach realizowania celów i tym, co postrzega jako dobrostan.
3. Reakcja na zagrożenie jest silniejsza niż na nagrodę
Stojąc w obliczu zagrożenia reagujemy dużo szybciej i silniej.
Pod presją i w obliczu realizacji celów biznesowych łatwo przesadzić z poziomem zagrożenia (zwłaszcza w aspekcie indywidualnego postrzegania go przez pracowników), a znacznie trudniej z nagradzaniem.
Długotrwały stan zagrożenia, wspierany brakiem regeneracji, prowadzi nieuchronnie do spadku efektywności. Trudniej też odbudować „siły” do dalszych działań (m.in. badania R. Baumaister, 2010).
Zastosowanie modelu SCARF w praktyce lidera
Opisane powyżej obszary funkcjonowania człowieka stały się dla Davida Rocka podstawą do skonstruowania modelu opisującego postrzeganie przez pracownika przestrzeni społecznej i swojego w niej miejsca.
Świadomość tych aspektów pozwala liderom na zaobserwowanie sposobów swojego działania – w kontekście sprawdzenia, w jakim stopniu niwelują lub wzmacniają obawy rozmówców, wpływając na ich stan nagrody lub zagrożenia.
Nie ma znaczenia to, na ile oni sami je rozumieją czy sobie uświadamiają. Świadomość potrzeb i różnic rozmówców, a także własnych preferencji w pięciu opisanych w modelu SCARF obszarach pozwala zmienić, dopasować słowa i zachowania, aby miały bardziej pozytywny i długotrwały wpływ.
