MOTYWACJA DO ROZWOJU

Aktualnie w korporacjach zaobserwować można trend rozwojowy – ukierunkowanie na rozwijanie pracowników i szeroko rozumiane cele rozwojowe.

Jako manager realizujący szereg projektów oraz nadzorujący realizację zadań podległego zespołu, na pewno równie często zastanawiasz się, czy możesz lub powinieneś przeznaczyć czas na rozwój – zarówno swój, jak i pracowników.

Po co i czy warto się rozwijać?

Cele realizowane są poprzez działania, ale działania dobrej jakości. Nie wystarczy więc wykonywać zadania dla samego wykonywania; chodzi o to, żeby realizując zadania – osiągać pożądane efekty.

Spędzanie całego dnia w pracy nie jest równoznaczne z zaangażowaniem. Zaangażowanie pracownika ma przełożyć się na efekty, w przeciwnym razie nie będzie mowy ani o satysfakcji z wykonywanej pracy, ani oczekiwanego wyniku. Jako manager powinieneś być zatem ukierunkowany przede wszystkim na osiąganie efektów i pracę dostarczającą wyniki.

Wyznaczone cele niejednokrotnie są olbrzymie, podobnie jak stawiane wymagania. W dążeniu do ich realizacji organizacje oraz ich menedżerowie poszukują nowych dróg – dotychczasowe metody nie sprawdzają się i okazują niewystarczające.

Rozwiązaniem jest przeznaczenie większej ilości energii i czasu na rozwój kompetencji. Badania wykazują, że ukierunkowanie na rozwój stanowi prawdziwe pole do popisu. Podstawowy powód podwyższania kompetencji pracowników zakłada zatem osiąganie lepszych wyników przy takim samym nakładzie pracy oraz w takim samym czasie. Dzięki podwyższaniu kompetencji wzrasta jakość i skuteczność wykonywanych zadań.

Dlaczego?

Rzadko zdarza się, że nowo zatrudniani pracownicy posiadają kompleksowe doświadczenie, pozwalające im z miejsca wykonywać powierzone obowiązki (mimo że zarówno oni, jak i ich przełożeni są zdania, że potrafią robić wszystko). Ponadto, funkcjonujemy w warunkach ciągłych zmian, co powoduje, że nawet doświadczeni pracownicy muszą ciągle rozwijać swoje umiejętności i dostosowywać się do zmieniających się potrzeb rynku, klienta.

Jak to robić praktyce?

Podstawowe działania managerskie w pracy nad rozwojem pracownika to:

• Diagnozowanie kompetencji i potrzeb rozwojowych pracownika.
• Wyznaczanie celów rozwojowych podczas rozmów o rozwoju.
• Coaching on the job– obserwacja i słuchanie pracownika podczas pracy nad projektami, pozwalający na optymalizację działań i dokonywanie zmian banalnych niekiedy rzeczy.

Coaching on the job dostarcza z jednej strony informacje na temat umiejętności pracowników oraz jakości ich pracy i zgodności ze standardami organizacji, z drugiej wiedzę o przekonaniach pracowników, które mogą powodować brak efektów np. w sytuacji rozmowy sprzedażowej, gdy doradca nie dopina umowy z klientem lub wycofuje się z dokonanych ustaleń, odradzając klientowi zakup.

Wyznaczanie i konsekwentne monitorowanie realizacji celów rozwojowych przynosi zaskakujące efekty – manager zarówno u pracowników, jak i w sobie odkrywa rzeczy, których istnienia nie był świadomy, po wdrożeniu zmian odnotowując większą skuteczność działania.

Mimo to managerowie, mający zachęcać pracowników podległego zespołu do rozwoju, często czują się bezradni i potrzebują wsparcia – dysponują hasłami, których nie potrafią wdrożyć ani oni, ani ich pracownicy. W rezultacie pracownicy są zaskoczeni zmianą stylu pracy i podejścia managera, słysząc pytania typu: „jak chcesz się rozwijać?”, „w jakim kierunku chcesz się rozwijać?”, „jak będziesz się rozwijał?”. Nie potrafiąc udzielić managerowi odpowiedzi oporują mówiąc: „nie wiem”, „nie mam na to czasu”, „muszę realizować plany, z tego przecież jestem rozliczany”.

Jak poradzić sobie z tym problemem?

Jak powinien wyglądać dobry cel rozwojowy dla pracownika?

Jeśli mówimy o celu rozwojowym, nawiązującym do konkretnej umiejętności (analiza potrzeb, sprzedaż), możemy zastosować metodę SMART. Analiza potrzeb to umiejętność, którą pracownik musi posiadać, celem rozwojowym jest zatem rozwinięcie umiejętności analizowania potrzeb. Następny etap stanowi więc określenie pracownikowi przewidywanego przez Ciebie terminu opanowania umiejętności lub konsultacja tej kwestii z pracownikiem.

• Pierwszy pojawiający się problem polega na trudności w odpowiedzi na pytanie: „Po czym poznam, że cel został osiągnięty?”.

No właśnie, po czym to poznać?

W przypadku przytoczonej rozmowy sprzedażowej – po wyniku, ale na wynik ma wpływ nie tylko analiza potrzeb, lecz także inne czynniki, pojawiające się w trakcie spotkania doradcy z klientem.

W związku z tym przyjmijmy następujący wynik: spodziewamy się wzrostu sprzedaży o 10% w omawianym obszarze. Ponadto, nazwijmy zachowania pracownika, po których poznasz, że pracownik opanował tę umiejętność. Na przykład: stosowanie przez niego pytań otwartych lub zadawanie pytań posiadających ciąg logiczny – zamiast odhaczania poszczególnych punktów z listy pracownik poszerza wątek, doprecyzowuje zagadnienie, w rezultacie – wyczerpuje temat. Co więcej – zadaje takie pytania, które prowadzą do ciekawego sposobu zaprezentowania produktu oraz sprawdzenia pobocznych potrzeb klienta, by zweryfikować, co jeszcze może zaproponować i by wykorzystać te informacje w późniejszym czasie, na etapie oferowania produktu, czy zbijania obiekcji.

Możesz zatem założyć, że rozwinięcie powyższych zachowań oznacza opanowanie umiejętności analizy potrzeb przez pracownika.

• Drugi sprawiający trudność etap dotyczy rodzaju kolejności podejmowanych działań, służących określeniu sposobu i kierunku nabywania przez pracownika nowych umiejętności. Nie zostawiaj pracownika samemu sobie, ufając, że we własnym zakresie będzie rozwijał analizę potrzeb. Określ, co dokładnie znaczy i na czym polega nowa umiejętność i stwórz konkretny plan działań.

Managerom często sprawia trudność zdefiniowanie działań, które może podjąć pracownik w celach rozwojowych. W praktyce często okazuje się, że są to rzeczy, które znają, ale nie potrafią ich nazwać.

W przypadku rozwoju umiejętności analizy potrzeb mogą to być poniższe działania:

• Ułóż razem z pracownikiem pytania w kolejności, w jakiej będą zadawane. Możesz też zasugerować pracownikowi obserwację przebiegu rozmowy, która według Ciebie stanowi przykład właściwie dokonanej analizy potrzeb, a następnie poprosić, by dostarczył spisane spostrzeżenia i wyciągnięte wnioski wraz ze wskazaniem, które z zachowań wdroży do swojej pracy.

• Innym sposobem jest odgrywanie z pracownikiem poglądowych scenek – wcielając się w rolę potencjalnego klienta, postaw pracownikowi za zadanie odkrycie swoich potrzeb.

• Trzecia opcja to przeprowadzenie szkolenia lub zrobienie treningu sprzedażowego, któremu będziesz się przysłuchiwać.

• Kolejne wyzwanie to podzielenie działań na dające się zmierzyć etapy, czyli określenie, czego spodziewasz się na poziomie efektów (w odniesieniu do podjętych działań rozwojowych, rozwiniętych zachowań oraz wyniku) po upływie konkretnych odcinków czasowych (dwóch tygodni, miesiąca) i weryfikacja, które z zakładanych zachowań pracownik wdrożył.

Posiadając sprecyzowany cel rozwojowy, rodzaj i harmonogram poszczególnych działań pracownik może rozpocząć wdrażanie zachowań. Istotne jest ich monitorowanie i omawianie z pracownikiem poszczególnych etapów osiągania zakładanych efektów oraz reagowanie na nieskuteczne metody. Co jakiś czas należy przysłuchiwać się przebiegowi rozmów pracownika z klientami, by ocenić jakość i sposób wdrażanych działań oraz postępowanie według planu.

Podsumowując – w rozmowie o rozwoju zadbaj o zdefiniowanie celu rozwojowego oraz sposobu, w jaki pracownik będzie uczył się nowych umiejętności i jakie konkretne działania podejmie. Zaplanuj etapy monitorowania realizacji tego celu w sposób mierzalny. A następnie regularnie monitoruj działania pracownika w tym obszarze oraz ich efekty!

Zapamiętaj! Brak zainteresowania ze strony managera wpływa negatywnie na zaangażowanie pracownika w realizację celów.

Kiedy ustalać cele rozwojowe?

Cele ustalane na początku roku wyznaczają ogólny kierunek działań i rozwoju firmy, dlatego cele rozwojowe należy wyznaczać na bieżąco, dopasowując do zmieniającej się struktury organizacji oraz uzależniając je od rodzaju pojawiających produktów i potrzeb.

Jak motywować ludzi do rozwoju i uczenia się nowych rzeczy?

Priorytetem jest ustalenie, jakie czynniki motywują pracownika – czy będą to pieniądze, poczucie należytego wykonywania swoich obowiązków, wypracowanie silnej pozycji na rynku pracy, stanowienie wzoru dla innych etc.

Na wynik pracują wszyscy, zatem głównym motywatorem powinno być uświadomienie pracownikowi, że wyznaczanie w firmie celów rozwojowych przełoży się na efekty na kilku obszarach: praca nad rozwojem jego umiejętności w konsekwencji doprowadzi do realizacji założonego wyniku, który zapewni zarówno satysfakcję zawodową, jak i dodatkową premię pieniężną.

Warto na bieżąco doceniać wyrażaną przez pracownika chęć rozwoju i wiązać ją z odniesieniem wymiernych korzyści.

W przypadku pracowników niezainteresowanych rozwojem, którzy chcą wyłącznie „przetrwać” lub którzy znajdują się w tak zwanym okresie ochronnym (np. przed przejściem na emeryturę), równie istotne jest powiązanie ich oczekiwań z osiąganiem wyników w firmie oraz wskazywanie, że preferowany spokój, punktualne kończenie pracy czy miła atmosfera zapewnione zostaną dzięki realizacji celów.

Po co rozwijać się, skoro trzeba realizować cele?

Minimalny choćby rozwój na gruncie zawodowym jest niezbędny do utrzymania komfortu pracy i nadania wykonywanym obowiązków pożądanych przez pracownika cech.