ELASTYCZNY MENEDŻER CZYLI KTO?

Metody coachingowe w zarządzaniu

Od kilku lat panuje trend na stosowanie metod coachingowych. Większość organizacji wymaga, by wszyscy menedżerowie stali się coachami motywującymi ludzi i w ten właśnie sposób budującymi zaangażowanie i poczucie odpowiedzialności u pracowników.

Tymczasem okazuje się, że stosowanie „czystego” stylu coachingowego w niektórych sytuacjach jest nieskuteczne. Menedżerowie, czując presję ze strony organizacji lub kierując się wiedzą dostarczaną przez różne media, zapominają, bądź wręcz boją się dyscyplinować swoich pracowników oraz dyrektywnie komunikować im swoje oczekiwania.

Dodatkowo często stosując styl coachingowy napotykają na opór ze strony pracownika, który na pytanie: „Jakie działania podejmiesz?” odpowiada: „Nie wiem” lub szybko podaje standardowe działanie, chcąc jak najszybciej zakończyć rozmowę z szefem i uniknąć wzięcia na siebie odpowiedzialności za wynik.

U menedżerów powstaje wówczas przekonanie, że metody coachingowe są nieskuteczne i nie pasują do ich realności.

Jakim menedżerem być – coachującym czy forsującym?

Zmienił się pracownik, zmienił się rynek i wiele zadań wymaga kreatywnego myślenia, zmiany podejścia i dotychczasowych nawyków – niekiedy również tego, by to pracownik poszukiwał różnych dróg dojścia do celu.

Świat pędzi, a tempo zmian wymaga, by menedżerowie uczyli się nowych kompetencji, czyli zachowań, których stosowanie nie było kiedyś konieczne, by stać się efektywnym. Stąd też podstawową kompetencją menedżera powinna być wszechstronność i elastyczność.

Niemal każdy menedżer dysponuje określonym obszarem zachowań czy stylów zarządzania, wynikających z jego osobowości oraz dotychczasowych wzorców i doświadczeń. Mimo wysokiego poziomu kompetencji istnieje jednak konieczność wypracowania nowych zachowań.

Jednym z podstawowych wyzwań menedżera jest diagnoza i ustalenie, kiedy ma być coachem – inspirującym i aktywizującym do samodzielnego poszukiwania rozwiązań – a kiedy osobą bardziej dyrektywną, działającą z poziomu autorytetu, forsującą swoje rozwiązania, dającą instrukcje, dyscyplinującą i stawiającą granice.

Mimo świadomości, że zadania trzeba przydzielać, weryfikować i monitorować, w praktyce menedżerów gubi brak koncentracji na właściwych priorytetach i trudność w diagnozowaniu, jak zachowywać się wobec pracowników w określonych sytuacjach.

Kiedy być menedżerem coachującym, a kiedy dyrektywnym?

Podstawowe kryteria wyboru właściwego stylu zarządzania to:

• poziom rozwoju pracownika w konkretnym zadaniu,

• rodzaj zadania – rutynowe, oparte na procedurze czy wymagające kreatywności i rozwoju,

• postawa pracownika – czy współpracuje, dotrzymuje ustaleń i chce się rozwijać, czy raczej oporuje, tłumaczy i łamie zasady.

W przypadku początkującego pracownika styl coachingowy się nie sprawdzi – może wręcz zdemotywować. Taki pracownik potrzebuje instrukcji i wzorcowego sposobu realizacji zadań. Dopiero po zdobyciu pewnego zakresu wiedzy i umiejętności jest w stanie samodzielnie kreować sposoby realizacji celów.

Pracownikowi bardziej doświadczonemu, o wyższym poziomie kompetencji, należy dać większą autonomię – inspirować go, wspierać pytaniami otwartymi i wymagać samodzielnego opracowania planów działania. W tym przypadku adekwatny jest styl coachingowy, budujący współodpowiedzialność i zaangażowanie.

W przypadku zadań rutynowych, prostych lub opartych o standardy, nie ma sensu stosować stylu coachingowego.
Wobec pracownika, który łamie zasady, nie wykonuje poleceń i nie współpracuje, menedżer powinien być bardziej dyrektywny – postawić granice, a czasami zdyscyplinować.

Co robić, jeśli napotykamy opór stosując styl coachingowy?

Zaczynając stosować styl coachingowy, menedżerowie często napotykają opór wynikający z różnych przyczyn.

Często starsi pracownicy nie są przyzwyczajeni do takiego stylu pracy i nie radzą sobie z ciągłymi pytaniami, w efekcie nie realizując wyznaczonych zadań.

Przykłady:

• Pracownik na pytanie: „Jakie podejmiesz działania?” odpowiada „Nie wiem”, „Robię wszystko, ale wiesz jak jest…”, „Nie da się”.

• Podaje pierwszy pomysł, by szybko zakończyć rozmowę.

Często rzeczywiście nie wiedzą, co mogliby zmienić, i czują bezsilność. Aby mieć pomysł na zmianę, potrzebują:

1. przeanalizować swoje dotychczasowe metody działania,

2. zdiagnozować, które zachowania dają wynik,

3. określić bariery i opracować nowy plan działania.

Menedżerowie często w pośpiechu pomijają etap analizy i od razu przechodzą do pytań o rozwiązania – stąd opór i brak pomysłów.

W takiej sytuacji należy zacząć od pytań o przeszłość, np.:

• „Które z dotychczasowych działań były efektywne?”

• „Co sprawia Ci trudność?”

Dopiero potem przejść do etapu poszukiwania rozwiązań.

Pracownicy mogą też nie rozumieć stylu coachingowego, uważając, że to szef powinien im mówić, co mają robić. Warto wtedy przedstawić im swoje intencje, wyjaśnić, dlaczego menedżer chce pracować w tym stylu i jakie korzyści z tego wynikają.

Dlaczego menedżerowie mają trudność z dyscyplinowaniem?

Obawa menedżerów przed dyscyplinowaniem pracowników wynika z kilku czynników:

• oczekiwań organizacji, że menedżerowie będą wspierać i chwalić, a nie krytykować,

• lęku przed byciem postrzeganym jako zbyt surowy czy demotywujący,

• empatii i utożsamiania się z emocjami pracownika,

• braku wiary w realność postawionych celów,

• chęci unikania wizerunku „szefa-tyrana”.

W efekcie menedżerowie często usprawiedliwiają swoich pracowników, nadrabiają za nich zaległości lub przejmują trudniejsze zadania.

Rezultat?
Pracownicy nie rozumieją, co robią źle i nie czują potrzeby zmiany postaw.

Połączenie stylu coachingowego i dyrektywnego

Możliwe jest połączenie miękkości stylu coachingowego z postawą wymagającego, konsekwentnego menedżera.

Nie ma wrodzonych umiejętności bycia wymagającym lub wyrozumiałym – każdy z tych stylów można wypracować, o ile jest stosowany refleksyjnie, bez popadania w skrajności.

Za skutecznością menedżerską stoi mądrość i dojrzałość życiowa.
Dojrzały, rozumiejący innych człowiek, trafnie oceniający sytuację, jest w stanie nabyć nowe umiejętności i rozwinąć nawyki, skutecznie je stosując.

Menedżer postrzegany jako wymagający, ale inspirujący, wspierający i sprawiedliwy – taki, który wymaga, oczekuje, ale też chwali – z pewnością zostanie oceniony przez zespół jako super szef.

Jak pytania menedżera wpływają na zachowanie pracownika

Pytania jakie sobie zadajemy Zauważyłeś zapewne, że zarządzając ludźmi reagują...

Jak dbać o zdrowie psychiczne pracowników?

Zdrowie psychiczne jako wyzwanie współczesnych czasów Zdrowie psychiczne staje się...

Czas na EB – Ekonomię Behawioralną

Jak podejmujemy decyzje każdego dnia Każdego dnia podejmujemy wiele różnych...