Coraz więcej osób zarządzających zespołami, decyduje się rozwijać swoje kompetencje w obszarze coachingu. Mając za sobą osobiste doświadczenia coachingowe dostrzegają, jak ogromną wartość do życia zespołu i organizacji wnosi kultura coachingowa. Nie trzeba kończyć specjalistycznych studiów, aby stosować podejście coachingowe w pracy z ludźmi. Już kilka fachowych szkoleń, pozwoli ci na zawsze zmienić swój styl zarządzania, czego efektem będzie maksymalnie zmotywowany i zaangażowany zespół. Jak to zrobić? Wystarczy wykształcić w sobie postawę coachingową oraz na stałe wdrożyć do swojej pracy wybrane narzędzia.

Zacznijmy jednak od początku. Jak powstał coaching? W roku 1974 Timothy Gallwey, związany z Uniwersytetem Harvarda pedagog oraz kapitan tamtejszej drużyny tenisowej wydał książkę „The Inner Game of tennis. The ultimate guide to the mental side of peak performance”, w której postawił dość śmiałą tezę. Bazując na swoim doświadczeniu tenisisty, a także obserwując innych graczy uznał, że prawdziwy przeciwnik, ten najbardziej groźny, nie znajduje się po drugiej stronie kortu, ale w nas samych. Innymi słowy, dopóki wewnętrzny sabotażysta nie odpuści, trudno będzie wygrać jakikolwiek mecz z realnym konkurentem.    

Początkowo Gallwey, nie spotkał się z życzliwością w środowisku trenerskim, gdyż uznano, że dyskredytuje wkład trenerów w sukcesy zawodników. Nic bardziej mylnego. On rekomendował jedynie, aby trenerzy zmienili sposób szkolenia graczy. Zamiast instruowania i wskazywania błędów, zachęcał ich do zadawania pytań swoim podopiecznym, aby sami dochodzili do wniosków na temat tego co ich blokuje, dlaczego popełniają takie a nie inne błędy i jak mogą to zmienić. Uważał, że rolą trenera jest wsparcie w pokonywaniu wewnętrznych barier, które stoją na drodze do pełnej efektywności.

Jak tę teorię przełożyć na realia biznesowe? To bardzo proste. W świecie zawodowym to Ty jesteś trenerem, a zawodnikami są twoi pracownicy. Jak często oczekują oni od ciebie finalnych decyzji, rekomendacji rozwiązań, a tym samym zwalniają samych siebie z odpowiedzialności, zaangażowania i współdecydowania? Jeśli chciałabyś/chciałbyś, aby twoja rzeczywistość wyglądała zupełnie przeciwnie, przyjmij postawę coachingową i rozwiń w sobie coachingowe kompetencje. Nie instruuj, lecz pytaj o możliwe rozwiązania. Nie dawaj odpowiedzi, ale zachęcaj do ich szukania. Nie oceniaj, a daj przestrzeń na samoocenę. A przy okazji otwórz się na to, aby twój zespół partycypował w wybranych decyzjach, a dzięki temu współodpowiadał za nie.

Jest wiele teorii psychologicznych, które mogą stanowić argument za skutecznością podejścia coachingowego w miejscu pracy. Menadżer-coach podejmując konkretne działania – pracując specjalnie wyselekcjonowanymi narzędziami – i koncentrując się w rozmowie z pracownikiem na pewnych określonych kwestiach, w sposób bezpośredni motywuje go do proaktywności i przyjmowania odpowiedzialności. Potwierdzają to m.in. przytoczone poniżej teorie.

Teoria samoregulacji i teoria samoefektywności (Albert Bandura)

Teoria samoregulacji zakłada, że ludzie mogą świadomie regulować swoje myśli, emocje i zachowania, aby osiągnąć zaplanowane cele. Z kolei przekonanie o własnej efektywności lub jej braku, albo uruchamia nas do działania, albo skutecznie nas sabotuje.

Umiejętnie prowadzony rozmowa o charakterze coachingowy, pozwala zmienić nie tylko nasz sposób postrzegania siebie i swojej efektywności, ale również zbudować przekonanie co do naszej siły sprawczej. To z kolei przekłada się na nasze emocje. Lęk przed działaniem maleje, obawa co do swoich kompetencji znika, gdyż w toku rozmowy sami dochodzimy do wniosku, że przecież już niejednokrotnie korzystaliśmy w przeszłości z tych lub podobnych kompetencji, a wyzwania z którymi się mierzyliśmy, były nawet większe. Zmiana sposobu myślenia oraz zapanowanie nad emocjami bezpośrednio oddziaływają na nasze zachowanie – ruszamy do boju, zaczynamy działać.

Teoria wyznaczania celów (Edwin Locke, Gary Latham)

Badania Locke i Latham’a pokazały, że aby zrealizować konkretne zamierzenie, musimy najpierw dokładnie je nazwać, określić szczególne parametry, które nie tylko będą nas motywować
do działania, ale przede wszystkim jasno pokażą dokąd idziemy. Dokładnie sprecyzowanie wraz z pracownikiem jego osobistych celów zawodowych – przy założeniu, że nie będą one jedynie projekcją menadżera, ale podwładny będzie miał istotny wkład w ich kreowanie sprawią, że z automatu zbuduje się w nim motywacja, zaangażowanie i odpowiedzialność. W końcu co jak nie to, do czego sami przyłożyliśmy rękę i co jest naszą wizją, jedynie wspieraną przez manadżera, skuteczniej nas aktywuje?  

Inwestując w rozwój kompetencji coachingowych, inwestujesz zarówno w nową jakość i standard swoje pracy, jak i w swoich pracowników. Co zyskujesz przyjmując postawę coachingową? Przede wszystkim czas. Koniec z drzwiami obrotowymi w gabinecie. Już nie będziesz musiał co chwilę podejmować (za kogoś) decyzji, odpowiadać na pytania, na które sami pracownicy są w stanie znaleźć odpowiedź, szukać rozwiązań, które oni sami potrafią znaleźć, a finalnie brać odpowiedzialności za wszystkie procesy i realizowane zadania. Zyskasz więc nie tylko czas, ale i odpowiedzialny, zaangażowany oraz zmotywowany zespół. Warto? Warto!

Literatura: Gallwey T. „Wewnętrzna gra: tenis. Mentalny trening w sporcie i w życiu”.