Opór to stan sprzeciwu, który pojawia się w poszczególnych osobach, grupach ludzi lub w organizacji wobec zaistnienia zmiany. Bez względu na to, jakie metody i narzędzia zarządzania zmianą zostaną zastosowane, przeciwstawianie się nowej rzeczywistości i tak się pojawi, ponieważ to, co odmienne, nieznane i niepewne – budzi niepokój i tworzy dyskomfort. Wypracowanie odpowiednich postaw wśród pracowników, standaryzacja wiedzy czy automatyzacja procesów, to tylko nieliczne przykłady realnych zmian, których doświadczają obecnie firmy. Jakie kroki należy więc podjąć, aby uniknąć destrukcyjnych form oporu wobec innowacji i skutecznie wdrożyć te zmiany?
Źródła oporu wobec zmian
Aby zmniejszyć sprzeciw wobec wprowadzanych zmian, warto poznać prawdziwe przyczyny powstawania oporu w poszczególnych osobach czy działach firmy, a mogą one być bardzo różne:
„Nie znam. Nie rozumiem. Nie chcę.” – Brak właściwej informacji. Jeżeli pracownicy nie zostali powiadomieni o celu zmiany, metodach jej wprowadzania i wpływie planowanej modyfikacji na ich obecną sytuację, sprzeciw wobec nowej sytuacji może być większy. Ponadto brak wyjaśnienia jakie korzyści przyniesie zmiana oraz niewystarczające wsparcie ekspertów rozumiejących proces dokonywanych modyfikacji w firmie – potęgują dyskomfort.
„Nie ufam. Nie angażuję się.” – Niski poziom zaufania. Niepoprawne relacje wewnątrz firmy, dostrzeganie słabych stron wdrożenia, walka o władzę, brak zaufania do osób wdrażających zmianę powodują zazwyczaj kłopoty ze skutecznym inicjowaniem zmian.
„Przecież teraz jest dobrze, więc po co zmieniać.” – Osobowość i nastawienie pracowników. Konformizm, niski próg tolerancji dla zmian, wiek, pozorne podporządkowanie się procedurom zmian, negatywne doświadczenia z poprzednich procesów ich wprowadzania – to tylko niektóre z przyczyn oporu związanych z cechami osób, których dotyczą wprowadzane modyfikacje.
„Strach ma wielkie oczy.” – Lęki, które powoduje zmiana. Ludzie, którzy uczestniczą w procesie zmian przeżywają liczne obawy związane z utratą poczucia kompetencji i zwiększeniem wymagań, boją się kompromitacji, utraty przywilejów, degradacji w hierarchii organizacyjnej, zwiększenia zakresu obowiązków, zmiany dotychczasowych przyzwyczajeń.
7 taktyk zwalczania oporu
Taktyka to sztuka osiągania zwycięstwa w danych warunkach, czyli inaczej osiąganie założonych celów. Profesor John Kotter (Harvard Business School) wraz ze swoimi współpracownikami(V. Sathe, Phyllis F. Schlesinger, L.A. Schlesinger) określił siedem taktyk pokonywania oporu wobec zmian:
Komunikacja – ta forma niwelowania sprzeciwu wobec zmian jest najskuteczniejsza, gdy przyczyną oporu jest brak właściwych informacji oraz błędna analiza sytuacji przez pracowników. Komunikacja ma na celu pomoc w zrozumieniu potrzeby wprowadzania zmian oraz objaśnienie pracownikom, na czym konkretnie polega zmiana. Doprecyzowanie jest niezbędne do lepszego oswojenia się z planowanymi i wprowadzanymi modyfikacjami w firmie.
Współuczestnictwo – angażowanie pracowników w proces planowania i wdrażania zmian daje im poczucie, że są niezastąpionym elementem tych zmian. Taktyka ta ma szczególną skuteczność, gdy osobom przeciwnym zmianom daje się jakąś część odpowiedzialności za wprowadzanie nowych rozwiązań. W ten sposób oponenci wykorzystują swoją energię w działaniu na rzecz zmiany, a nie na działanie przeciw niej.
Ułatwianie i wsparcie – ta taktyka jest potrzebna, kiedy występują trudności z dostosowaniem się do nowej sytuacji. Wsparcie może przybierać bardzo różne formy: szkolenia i wsparcie merytoryczne w zakresie zmian, empatia i wsparcie emocjonalne przełożonych i współpracowników, urlopy po trudnych etapach wdrożenia, gratyfikacje finansowe.
Negocjacje –rozmowy negocjacyjne są konieczne, gdy atmosfera wprowadzania zmian jest szczególnie niekorzystna. Negocjacje pomagają uniknąć otwartego oporu w późniejszym etapie procesu zmian, zwłaszcza jeśli wiadomo, że dana osoba lub grupa osób doświadczy bolesnych konsekwencji podczas wdrażania zmiany.
Kooptacja – ta taktyka polega na uzupełnieniu lub zmianie wśród członków zespołu odpowiedzialnego za wdrożenie zmiany. Kooptacja ma na celu uzyskanie poparcia liderów przeciwnych zmianom, przez zaangażowanie ich do rad doradczych, zarządu lub innych struktur, tak, aby mieli poczucie, że ich opinie są brane pod uwagę. Kooptacja jest zazwyczaj tańsza niż negocjacje i mniej czasochłonna niż partycypacja.
Profesor John Kotterwyróżnił i opisał jeszcze dwie taktyki: manipulację i przymus. Ich stosowanie jest naganne etycznie i obarczone znacznym ryzykiem. Jeśli pracownicy zorientują się, że są poddani manipulacji lub odczują przymus, ich negatywne nastawienie spotęguje się, a opór wzrośnie.
Manipulacja – jest to niejawne wywieranie wpływu, które ma skłonić człowieka do działań i zachowań niekoniecznie zgodnych z jego interesem, a sprzyjających realizacji celu osoby manipulującej. W kontekście wdrażania zmian manipulacja ma skłonić pracownika do pracy nad sukcesem wprowadzanej modyfikacji. Manipulacja może przybierać różnorakie formy: oddziaływanie sposobem przekazywania informacji, tworzenie nastroju chwili, niejasność sytuacji, wykorzystanie nieuwagi, wyszukiwanie słabych punktów człowieka, wprawianie w zakłopotanie itp. Jest to taktyka obarczona ryzykiem; jeśli pracownicy zorientują się, że są poddani manipulacji, ich negatywne nastawienie spotęguje się, a opór wzrośnie.
Przymus – bywa stosowany, gdy zawodzą inne środki perswazji, a inicjatorzy zmian mają rozległą i realną władzę w organizacji. Presja może być wywierana w różny sposób: groźba degradacji, oddalenia awansu, utraty pracy lub innych korzyści. Taktyka przymusu należy do ryzykownych, ponieważ powoduje jawną niechęć wobec wymuszanych zmian.
Zarządzanie procesem zmian jest więc sztuką wymagającą umiejętnego przewidywania i reagowania na różne reakcje i zachowania osób zaangażowanych we wdrażanie innowacji. Nie jest możliwe całkowite wyeliminowanie oporu wobec zmian, ale zastosowanie właściwych taktyk w odpowiednim czasie pozwala z sukcesem wprowadzić zaplanowane modyfikacje.