Ocena i rozwój pracowników oparte o wdrożony w organizacji Model Kompetencji i dopasowany System Oceny ich przyrostu jest metodą bardzo czytelną i w organizacji pożądaną. Biznesowo patrząc pozwala ludziom zwiększyć skuteczność codziennej pracy i długofalowo stanowi źródło trwałej przewagi konkurencyjnej firmy, wspierając realizację jej wizji. Oczywiście ocena kompetencji to jeden z elementów oceny pracowniczej w ogóle. I powinien być z nią ściśle powiązany. Jednak wdrażanie efektywnego procesu jest złożone i wymagające dużej uważności oraz staranności, a także zaangażowania szerokiego grona pracowników.

Kluczowe wyzwania oceny kompetencji:

1. Definiowanie kultury organizacyjnej, osobowości organizacji Czytelnie sformułowana wizja biznesowa to podstawa działania, jednak to wciąż za mało dla stawiania oczekiwań względem rozwoju pracowników. Rozumienie osobowości organizacji oraz jej obecnej i pożądanej kultury to absolutny start tworzenia procesów HR. Pytania stojące przed organizacją:
   • Jaką osobowość ma obecnie nasza organizacja, jakie kompetencje maja pracownicy?
   • Jakimi wartościami się kierujemy w biznesie?
   • Jaką tworzymy i chcemy rozwijać kulturę organizacyjną i jakich ludzi i kompetencji potrzebujemy?
2. Sposób identyfikacji kompetencji Dobór kompetencji, ich definiowanie oraz adekwatność zachowań przejawiających je jest kluczowy dla efektywności pracowników na co dzień oraz adekwatności kierunku projektów rekrutacyjnych, rozwojowych i talentowych etc. Pytania stojące przed organizacją:
   • Jak w tak dużej liczbie potencjalnych możliwości wybrać te właściwe?
   • Jak najlepiej dopasować kompetencje do organizacji, jej wartości i strategicznych celów?
   • Jak wskazać kluczowe kompetencje dla zadań i praktyki grupy stanowiskowej?
3. Rozumienie Modelu Kompetencji przez pracowników Identyfikowanie się pracowników z Modelem i rozumienie go decyduje o skuteczności procesów HR, w tym oceny. Słabe rozumienie kontekstu kompetencji i zachowań wpływa na potęgowanie strachu i przypadkowości ocen. Ewaluacja projektów rozwojowych pokazuje, że najlepsze – najbardziej skuteczne – programy rozwojowe to takie, które mają bardzo czytelnie określone oczekiwania co do zmian zachowań względem rozwijanych osób oraz odbywają się „na stanowisku pracy” w modelu: 70-20-10. Pytania stojące przed organizacją:
   • Jak przełożyć model na praktykę? lub: Jak zawrzeć praktykę w modelu?
   • Jak wyjaśnić wpływ i istotność Modelu Kompetencji na pracowników i organizację?
   • Jak zaangażować pracowników i ich przełożonych?
4. Adekwatność narzędzi mierzenia kompetencji W tym kontekście oczywista jest koncentracja na metodach i narzędziach badawczych – tu i teraz oraz długofalowo badając przyrost. Jednak na wstępie kluczem jest czas potrzebny pracownikom i ich przełożonym na zaadoptowanie nowego modelu do rzeczywistości codziennej pracy i wydaje się by często pomijane w działaniach wdrożeniowych. Niestety nawet najprostszy sposób weryfikacji rozumienia i zaadaptowania modelu zajmuje minimum 1 do 2. miesięcy. Pytania stojące przed organizacją:
   • Jak wzmacniać adekwatne rozumienie oczekiwań, jakie stawia organizacja?
   • Jakie narzędzia oceny wybrać?
   • Jak HR ma wspierać pracowników we wdrażaniu modelu?
   • Jak właściwie przygotować przełożonych do wsparcia wdrożeniowego i oceny?
5. Ewaluacja i ciągłe doskonalenie Innowacyjność i elastyczność to najczęściej używane w biznesie słowa i bardzo pożądane elementy działań – pracowników i organizacji. Dotyczy to również systemów HR. Ciągłe doskonalenie, eliminowanie nieskutecznych oraz doprecyzowanie niedoskonałych części procesu to konieczność. Aby ewaluacja była skuteczna powinna być zaplanowana od początku trwania oceny. Pytania stojące przed organizacją:
   • Jak zmienia się nasza organizacja?
   • Jakie bariery mamy do pokonania w ocenie kompetencji i ocenie pracowniczej?
   • Co jest skuteczne, a co nie w naszych działaniach?
   • Jak efektywnie ewaluować proces?

1. Rozumienie Definiowanie kompetencji, dobór zachowań głównych i szczegółowych w oparciu o spojrzenie na daną grupę stanowiskową z perspektyw: jej samej, przełożonego, podwładnych, współpracujących oraz organizacji.
2. Dopasowanie Precyzyjny dobór kompetencji odzwierciadlający pożądaną kulturę organizacyjną, cele strategiczne, wizję oraz oczekiwania organizacji względem danej grupy stanowiskowej, jej zadania i kierunek rozwoju biznesowego.
3. Zaangażowanie Procesowe podejście do zmiany zachowań poprzez ilościowe i jakościowe konsultacje na każdym etapie procesu oceny. Mocne wdrożenie przed oceną. Przejrzysta i ciągła komunikacja działań i rezultatów oraz wprowadzanie zmian z uwzględnieniem sugestii i uwag pracowników.
4. Wdrożenie Precyzyjnie określone działania wspierające rozumienie oraz naukę kompetencji i wdrożenie modelu przed dokonaniem pierwszej oceny kompetencji. Silne ukierunkowanie na rolę bezpośredniego przełożonego – warsztaty, trening oraz konkretne narzędzia wdrożeniowe.

Pytanie postawione na wstępie: Gdzie zaczyna się skuteczna ocena kompetencji? ukierunkowuje nasze rozważania na poszukiwanie rozwiązań w zakresie budowania skutecznego systemu oceny kompetencji. Każda organizacja musi odpowiedzieć sobie sama: co dla niej oznacza skuteczny? Jakie cele stawia sobie budując system ocen i w jaki sposób będzie on wzmacniał rozwój i siłę organizacji oraz ocenę pracowniczą w ogóle?

Co z tym zespołem?

Każdy mniej lub lepiej zorientowany kandydat na pracownika wie, że...

Źli pracownicy czy źle dobrane zadania?

We współczesnym świecie, pełnym zmian i nowych informacji cały czas...

Niezbędne cechy menadżera w czasach zmienności i niepewności

Przyczyny obecnego wstrząsu, choć odmienne od tych, z którymi mierzyli...