Nie każdy menedżer będzie liderem, choć od dawna wiadomo, że to organizacje posiadające silnych liderów lepiej radzą sobie na rynku. Od dawna zastanawiano się więc co powoduje, że jedni szefowie są liderami, a inni nie. Mniej więcej do połowy lat 50-tych XX wieku sądzono, że liderem trzeba się po prostu urodzić, jednak dziś wiadomo, że nie jest to prawda. A przynajmniej nie jest to 100% prawdy.

Bardzo trafną charakterystykę liderów stworzył Tony Schwartz, twórca podejścia zarządzanie energią w organizacjach, które opisał w książce „Taka praca nie ma sensu. Cztery zapomniane potrzeby, które dodają energii do osiągania wspaniałych wyników”.

Liderzy obdarzeni autorytetem posiadają według niego cztery unikalne właściwości:

Dostrzegają w nas pozytywne właściwości i talenty, których czasem sami nie zauważamy.

Krótko mówiąc: wierzą w swoich ludzi, uwalniając w ten sposób ich potencjał i uruchamiając tzw. efekt Pigmaliona, czyli mechanizm samospełniającej się (pozytywnej) przepowiedni.

Warto pamiętać, że efekt Pigmaliona funkcjonuje również wtedy, gdy lider nie zauważa mocnych stron pracowników – mechanizm samospełniającej się przepowiedni działa też w negatywny sposób.

Zamiast wyciskać z pracowników jak najwięcej, starają się zrozumieć ich potrzeby, a przede wszystkim dotrzeć do osobistych wartości i misji, które przekraczają doraźny interes zarówno pracownika, jak i lidera.

Rozumieją, że codzienne oddziaływanie na samopoczucie pracowników głęboko wpływa na jakość ich pracy i dostarczane rezultaty, dlatego na co dzień koncentrują się nie tylko na efektywności, lecz także samopoczuciu pracownika. Tego rodzaju liderzy nigdy nie traktują ludzi jak maszynek do osiągania wyników.

Poświęcają wiele czasu i energii, aby precyzyjnie określić cel, a następnie pozostawiają pracownikom wolną rękę, ufając, że znajdą najbardziej optymalną drogę jego realizacji.

Wynika to ze zrozumienia kluczowej potrzeby autonomii, która razem z potrzebą sensu i mistrzostwa określa wewnętrzną motywację pracowników. Większość pracowników czuje się zdemotywowana, gdy jest zarządzana „ręcznie”, a każda najmniejsza decyzja wymaga konsultacji z przełożonym.

Posiadają cenną dojrzałość, pozwalającą na zaakceptowanie przeciwstawnych cech, które sami reprezentują. Przede wszystkim dotyczy to równowagi pomiędzy siłą a zależnością, pewnością siebie a pokorą.

Każdy z nas jest podatny na przekonanie, że nie jesteśmy wystarczająco dobrzy. Wielcy liderzy nie mają poczucia, że muszą posiadać rację i być perfekcyjni, ponieważ nauczyli się cenić siebie samych, akceptując jednocześnie swoje słabości i ograniczenia. Dzięki temu są w stanie sprawić, by ich pracownicy również czuli się dowartościowani. Kiedy nie muszą inwestować energii w ochronę własnej wartości, są gotowi budować ją w organizacji.

MISJA, WIZJA I TWORZENIE ZESPOŁU

Artykuł jest częścią cyklu artykułów opisujących doświadczenia Team Brunel w...

ZARZĄDZANIE HUMANISTYCZNE

CZYM JEST ZARZĄDZANIE HUMANISTYCZNE? Zarządzanie humanistycznego powstało w jako uzupełnienie...

Motywacja – skąd brać siłę?

Motywacja – skąd brać siłę? Umiejętność mobilizowania się do działania...