Rola szczebla strategicznego w zarządzaniu projektami jest dwojaka. Z jednej strony menadżerowie tego szczebla podejmują decyzje o uruchomieniu lub odrzuceniu projektów, z drugiej strony są zaangażowani w poszczególne inicjatywy.
PROJEKT. Dlaczego niektóre projekty się nie udają? Praktycy zarządzania projektami są zgodni – najczęściej z powodu braku lub niewłaściwego zaangażowania wyższego kierownictwa. Ale jakie jest to „właściwe” zaangażowanie, do jakiego poziomu szczegółu należy wchodzić w projekt, w jaki sposób interweniować, gdy sprawy idą w złym kierunku?
Rola strategicznego kierownictwa jest kluczowa. To właściciel (sponsor) projektu podejmuje kluczowe decyzje, nadaje kierunki i interweniuje, gdy projekt jest zagrożony. Od kierownika projektu ma prawo oczekiwać codziennego zarządzania, ale też pełnych i wiarygodnych informacji nt. projektu oraz alarmowania w ściśle określonych sytuacjach.
Warsztat dla kadry strategicznej pozwoli poukładać relacje pomiędzy kierownikiem projektu a władzą strategiczną oraz organizacją stałą. W szczególności nacisk będzie położony na:
- Rolę zarządu i wyższego kierownictwa w zarządzaniu projektem
- Zasady podejmowania decyzji strategicznych w projekcie
- Strategiczna komunikację w projekcie, poziomy odpowiedzialności i kompetencji
- Reprezentowanie projektu wobec szerszego grona interesariuszy, w tym własnej organizacji
- Postępowanie w sytuacjach kryzysowych
PORTFEL. Na zarządach i wyższym kierownictwie spoczywa odpowiedzialność za podejmowanie decyzji, w które projekty warto zainwestować, a w które nie. Na tym poziomie odbywa się ocena czy organizacja jest gotowa na rozpoczynanie nowych tematów. Z pomocą w takich decyzjach przychodzą standardy zarządzania portfelem projektów, które obejmują identyfikowanie, ocenę i priorytetyzację projektów, a następnie monitoring efektywności inicjatyw. Uczestnicy otrzymają odpowiedzi na pytania:
- Jak wykorzystać projekty do realizacji strategii firmy
- W jaki sposób ocenić, który z projektów spośród wszystkich realizowany jest ważniejszy, który mniej, a którym nie warto się zajmować.
- Ile projektów może realizować organizacja.
- Jak w skali całej firmy kontrolować i koordynować postępy we wszystkich projektów
- Jak zbudować struktury, dzięki którym będą rozpoczynane inwestycje najważniejsze z punktu widzenia strategii
Warsztat oparliśmy o doświadczenie firm działających w wielu branżach, które zdobyliśmy podczas realizacji projektów i wdrażania standardów zarządzania. Dodatkowo wykorzystaliśmy metodyki oparte o międzynarodowe standardy takie jak: wytyczne kompetencji IPMA©, metodyki PRINCE2® i PMBoK®, metodyki zarządzania portfelem MoP® i programem projektów MSP®.
Proces
- Badanie ankietowe (ankieta on-line sprawdzająca poziom wyjściowy wiedzy i potrzeby grupy)
- Dostosowanie programu i studium przypadku
- Warsztat zarządzania projektami dla kadry strategicznej (2 dni)
- Zadanie wdrożeniowe – uzgodnione z uczestnikami zastosowanie wybranych elementów szkolenia w praktyce
- Warsztaty Follow-up (1 dzień) – podsumowanie efektów zadania wdrożeniowego
Doświadczenie
OTCF (4F), Tauron, Can Pack, Biprocemwap, Grupa HASCO, Polska Agencja Żeglugi Powietrznej