Zmiana jako projekt

Dwudniowy warsztat oparty o studium przypadku pozwala uczestnikom rozpoznać powody zmiany, zaplanować działania i zaangażować zespoły tak, aby wzmocnić szanse sukcesu i ograniczyć ryzyko porażki.

W trakcie warsztatu zostaną wykorzystane techniki i praktyki wsparte międzynarodowymi standardami prowadzącymi przez małe zmiany (metodyki projektowania zamiany, project managementu, zarządzania ryzykiem) i duże zmiany takie jak transformacje biznesu, czy wielkie zmiany społeczne (zarządzanie programami).

Kto powinien wziąć udział w szkoleniu:

  • Top menadżerowie odpowiedzialni za inicjowanie zmian i osiąganie celów z nimi związanych
  • Menadżerowie średniego szczebla odpowiedzialni za operacyjne zarządzanie zmianą
  • Specjaliści zarządzania zasobami ludzkimi

 

I. Po co ta zmiana? Rozpoznanie przyczyny wskazującej na potrzebę zmian

  • Proces zmiany w rozumieniu psychologicznym – współczesne modele.
  • Proces zarządzania projektem – nowoczesne metodyki
  • Rodzaj zmiany: zmiana reaktywna czy proaktywna. W oparciu o studium przypadku oraz własne doświadczenia identyfikowane różne rodzaje zmian, determinujące podejście do planowania ich wdrożenia tj.
    • Wykorzystanie szansy
    • Reagowanie na kryzys/problem
    • Zmiana obligatoryjna wynikająca ze zmian w otoczeniu
  • Definiowanie celów zmiany i wskaźników efektywności

II. Charakter zmiany – dostosowanie narzędzi zarządzania

  • Tempo zmiany a podejście projektowe
  • Metody zarządzania projektami
  • Zmiany szybkie rewolucyjne i podejście zwinne – agile
  • Zmiany przyrostowe, ewolucyjne i podejście waterfall

III. Model docelowy – gdzie chcemy i musimy się znaleźć

W oparciu o studium przypadku projektowana jest organizacja „po zmianie” (tzw. stan TO BE). Wykorzystywany jest model POTI (Procesy Organizacja, Technologia i Informacja), w którym identyfikowane są konieczne

  • Procesy czyli zestaw działań i czynności które musza być wykonywane
  • Struktura organizacyjna w tym liczebność i kompetencje
  • Technologia i niezbędna infrastuktura
  • Informacje tj. komunikacja i postrzeganie organizacji

IV. Analiza stanu obecnego – gdzie jesteśmy obecnie wobec stanu pożądanego

  • Dla studium przypadku lub rzeczywistego projektu budowany jest model organizacji w stanie AS IS. W odniesieniu do modelu POTI.
  • Identyfikowane są luki pomiędzy stanem pożądanym a stanem obecnym

V. Plan – czyli jak przepłynąć wzburzone wody

W tym module projektuje się drogę przejścia pomiędzy stanem AS IS do TO BE, czyli identyfikuje się jakie inicjatywy powinny zostać podjęte, aby ten stan osiągnąć. Inicjatywy opisywane są poprzez:

  • Korzyści
  • Rezultat końcowy
  • Kamienie milowe
  • Konieczne do zaangażowania zasoby
  • Planowanie wdrożenia inicjatyw (obszerny moduł planistyczny, w którym zespoły korzystając z technik planistycznych takich jak Work Breakdown Structure, harmonogramowanie, wykres Gantta, technika ścieżki krytycznej budują plany wdrożenia projektu lub programu zmiany

VI. Angażowanie interesariuszy

Zmiana to ludzie. Poza zrozumieniem, że naturalnym procesem reakcji na zmiany są takie uczucia i postawy jak negacja, złość, strach, opór, dekoncentracja, adaptacja, odzyskanie równowagi, działanie, inicjatywa, konieczne jest zaplanowanie komunikacji.

Skuteczna komunikacja zaczyna się od analizy interesariuszy, czyli stwierdzenia:

  • Kto jest interesariuszem zmiany
  • Jaką przyjmie wobec niej postawę
  • Kogo mamy za, a kogo przeciw
  • Strategie wobec interesariuszy: komunikacja, partycypacja, dominacja

W tym module zespoły wyposażone w techniki analizy interesariuszy i ich sił oddziaływania opracowują mapy interesariuszy dla projektów zmiany oraz plany działania w stosunku do nich.

  • Angażowanie szefów w zmianę – osobisty udział poziomu strategicznego zarządzania jest krytycznym czynnikiem sukcesu. Jak motywować swojego szefa w zmianie, aby uzyskać jego zaangażowanie

VII. Komunikacja w zmianie (kto, co, komu, kiedy, jak komunikuje)

Wykorzystując wypracowaną mapę interesariuszy oraz plan zmiany uczestnicy stworzą plan komunikacji tj. określą jakie będą

  • Rytuały zmiany (komunikacja o zmianie; informacje o postępach wdrożenia )
  • Angażujące formy komunikacji (ankiety, quizy, wywiady etc.)
  • Formy komunikacji tworzące dobre ramy do wyrażenia emocji

VIII. Zarządzanie ryzykiem – co może pójść inaczej niż zaplanowano

Warsztat planistyczny analizy ryzyka pozwoli je zidentyfikować oraz zaplanować reakcje na wybrane z nich.

  • Zidentyfikuj ryzyka związane ze zmianą:
    • Ludzie
    • Technologia
    • Otoczenie
  • Zagrożenia – jak redukować i czy warto mieć plan „B”
  • Szanse – jak wzmacniać pozytywne możliwości

IX. Monitorowanie wdrożenia zmiany

Metodyki zarządzania projektami dają świetne rozwiązania w zakresie nadzoru nad wdrożeniem zmiany w tym

  • okresowe raportowanie/potwierdzanie statusów działań
  • kto, do kogo, w jakim zakresie i po co

X. Zmiana w zmianie – czyli jak zarządzać tym co nie zaplanowane, a się dzieje lub dziać powinno

Kryzysy, zdarzenia nieprzewidzianie są naturalną częścią podróży w nieznane (zmiany). Jak reagować na te zdarzenia, jak je analizować i jak reagować. Skuteczne sposoby postępowania z tzw. zagadnieniami (issues). Praca na studiach przypadków.

XI. Czego się nauczyliśmy i jak będziemy utrwalać

Wdrożenie zmiany? To proste – trudniej ją utrzymać a jeszcze trudniej uzyskać pożądane rezultaty.

  • Podejście do zarządzania efektami zmiany
  • Ciągłe doskonalenie i otwartość na inicjatywy
  • Lessons learnt – czyli czego się nauczyliśmy i jak to wykorzystać następnym razem. Różne formy gromadzenia wiedzy (dziennik doświadczeń, retrospektywa)

Każde szkolenie otwarte realizujemy także w formie szkoleń zamkniętych.