Lista zadań gotowa, plan również, godziny i dni wyznaczone i następuje… brak motywacji.
Zarządzanie czasem to często nie kwestia metod i technik, lecz sposobów na zmotywowanie się do działania wtedy, gdy wszystko mówi, by tego nie robić i odłożyć na później lub na tak zwane wieczne nigdy.
ZASADA NR 1
PRZESTAŃ KOPAĆ DOŁKI POD… SOBĄ
Co to oznacza?
Gdy czujesz się źle, nie mając na nic ochoty, zdarza się, że zamiast zmobilizować się działania – zaczynasz rozpatrywać działania innych. Z reguły lepszych od siebie. Mogą to być osoby z firmy, które w Twoim przekonaniu prowadzą satysfakcjonujące życie zawodowe i osobiste, nie ulegając frustracji i zniechęceniu i mając czas na realizację zainteresowań i pasji.
Właśnie w taki sposób kopiesz pod sobą dołki. Pora powiedzieć: DOŚĆ!
Każdy jest inny i każdy posiada zarówno wady, jak i zalety. Przestań się porównywać. Bądź sobą.
ZASADA NR 2
NIE ZABIJAJ SWOJEJ MOTYWACJI
Paradoksalnie często zabijasz swoją motywację do pracy, tworząc niekończące się listy zadań. Nie potrzebujesz rejestrować na liście zadań codziennych wyjść na przerwę czy do toalety. Jeżeli Twoja lista będzie uwzględniała każdy drobiazg, od samego widoku ilości pozycji poczujesz zniechęcenie i chęć ucieczki.
Jak jeszcze tłumisz swoją motywację w zarodku? Ustawiając nierealne terminy i planując zbyt optymistycznie. Wielki projekt zamierzasz zrealizować w ciągu jednego dnia (skoro ktoś inny tego dokonał), po godzinie pracy będąc załamanym staniem w miejscu.
Pamiętaj: planując coś, czego dotychczas nie miałeś okazji wykonywać, uwzględnij tzw. pre-zadanie, które umożliwi orientacją w temacie. Może to być sprawdzenie hasła w Internecie lub zapoznanie się z wynikami pracy innych w odniesieniu do realizowanego przez Ciebie zagadnienia; dzięki temu określisz, z jak istotnym i pracochłonnym projektem masz do czynienia oraz realnie zaplanujesz swój czas i czas pracowników zaangażowanych w zadanie.
ZASADA NR 3
DAJ SIĘ KOMUŚ ZMOTYWOWAĆ
Inni ludzie mają na Ciebie wpływ. Większy lub mniejszy. Jeżeli planujesz realizację zadania, zleconego przez przełożonego i już teraz jesteś świadomy, że mogą pojawić się problemy z motywacją – zadeklaruj się współpracownikom lub pracownikom innych działów.
Deklaracja zadziała pod warunkiem, że zobowiążesz się do realizacji projektu osobom, które postrzegasz jako wartościowe, z których opinią się liczysz lub które stanowią dla Ciebie wzór w obrębie korporacji.
Deklaracja okaże się skuteczna, gdy zostanie wyrażona publicznie i gdy uprawnisz kogoś do weryfikacji, czy wywiązujesz się z podjętych zobowiązań.
ZASADA NR 4
PO CO TO ROBISZ?
To istotne, zdecydowanie za rzadko zadawane pytanie.
Po co to robisz? Żeby dostarczyć oczekiwanych rezultatów firmie i klientom firmy.
ZASADA NR 5
MYŚL POZYTYWNIE
Podejście do wykonywanych obowiązków jest kluczowe.
Negatywne myśli niekorzystnie wpłyną na realizację prowadzonych przez Ciebie projektów, a spoglądanie na listę zadań z myślą: „Nie uda mi się tego wykonać” skutecznie zniechęci do rozpoczęcia pracy.
Jeśli myślisz pozytywnie – zwiększasz szansę wykonania planowanych zadań.
ZASADA NR 6
BUDUJ SWOJE POCZUCIE WPŁYWU
Poczucie wpływu powoduje zwiększenie motywacji do działania.
Poczucie wpływu powoduje poczucie sprawczości.
Zacznij więc dzień pracy w sposób, który zapewni Ci częściowe chociaż poczucie wpływu i szukaj okoliczności, które zbudują Twoje poczucie wpływu.
ZASADA NR 7
ZACZNIJ DZIAŁAĆ
Bez działania nie ma osiągania celów.
Zamknij Internet, skrzynkę odbiorczą, wycisz lub nawet wyłącz telefon, połóż przed sobą listę zadań I ZACZNIJ DZIAŁAĆ!
Wzorce komunikacji są jednym z najważniejszych wyznaczników sukcesu zespołu, równie istotnym jak inteligencja, osobowość, kompetencje oraz istota i treść dyskusji zespołowych. „Aby zbudować świetny zespół, nie wystarczy dobrać ludzi ze względu na ich wiedzę czy też osiągnięcia. Należy zrozumieć, w jaki sposób porozumiewają się i nauczyć cały zespół, aby wykorzystywał poprawne wzorce komunikacji” – twierdzi Alex Pentland, profesor MIT.
(więcej…)
„Wielozadaniowcy robią wiele rzeczy naraz, ale każdą kiepsko”
„Wielozadaniowość to okazja, żeby spaprać więcej rzeczy naraz”
– to zdania z książki „Jedna rzecz’ Gary’ego Kellera.
Multitasking dotyczy komputerów
Słowo „multitasking” zostało stworzone na potrzeby informatyczne i początkowo dotyczyło komputerów, w szczególności ich zadziwiającej mocy dokonywania szybkich obliczeń w jednym czasie; nie jest to jednak prawda, ponieważ nawet komputery charakteryzują krótkie sekwencje, błyskawicznie po sobie następujące.
Multitasking potęguje Twój stres
Duża liczba zadań do wykonania przytłacza.
A duża liczba zadań do zrealizowania w jednym czasie wpływa deprymująco i zniechęcająco.
Multitasking może wydawać się jedynym rozwiązaniem w przypadku kilku jednocześnie prowadzonych projektów, w rezultacie jednak uniemożliwia skupienie się na jakimkolwiek zadaniu.
Multitasking wydłuża czas realizacji
Rozpoczęcie kilku rzeczy jednocześnie daje złudzenie szybszej realizacji i braku zaległości.
Badania jednak wykazały, że zadania, realizowane w trybie wielozadaniowości, wykonywane są dłużej, z uwagi na fakt, że podczas ich realizacji należy uwzględnić czas potrzebny na przełączanie się między poszczególnymi czynnościami.
Multitasking Cię dekoncentruje
Rozmowa przez telefon w czasie jazdy samochodem pochłania 40% Twojej energii, nawet w przypadku używaniu zestawu głośnomówiącego. Nie jest to kwestia techniki, lecz braku podzielności uwagi.
O ile jesteś w stanie jednocześnie rozmawiać przez telefon i kroić warzywa do sałatki, stanowiącej Twój posiłek w pracy, o tyle spróbuj wyobrazić sobie sytuację, w której leżysz na stole operacyjnym, a chirurg przeprowadza na Tobie skomplikowany zabieg, rozmawiając jednocześnie przez telefon. Czy nadal jesteś przekonany, że będzie miał podzielną uwagę i wykona operację w 100% tak starannie, jak zostałaby wykonana, gdyby charakteryzował go stan pełnego skupienia?
Niewiele zadań realizujesz w trybie multitaskingu
Cześć zadań wykonywanych jest automatycznie, jak proces oddychania czy chodzenia.
Wiele rzeczy jednak, definiowanych jako wykonywane równocześnie, w rzeczywistości nie jest realizowana jednocześnie, lecz naprzemiennie.
Posiadanie otwartych trzech zakładek w Internecie oraz poczty służbowej nie oznacza, że korzystasz z nich jednocześnie; przełączasz się między nimi, skutecznie zmniejszając swoje skupienie, energię do pracy i siłę woli do dokończenia istotnych dla firmy zadań.
Przez multitasking gubisz to, co ważne
Jeżeli zajmujesz się kilkoma zadaniami jednocześnie – żadnemu z nich nie oddajesz się w pełni.
Przetestuj działanie multitaskingu podczas rozmowy ze współpracownikiem lub przełożonym – na przekazywane informacje reaguj, wydając zdawkowe „hm”, „aha” i sprawdzając jednocześnie skrzynkę mailową; zweryfikujesz, jak szybko Twój rozmówca zorientuje się, że nie skupiasz się na rozmowie i nie poświęcasz mu w pełni uwagi.
Multitasking zaburza upływ czasu
Zdecydowana większość wielozadaniowców posiada zaburzone poczucie czasu, jaki powinien zostać przeznaczony na realizację danego projektu, często zakładając znacznie więcej czasu, niż w rzeczywistości wymaga.
Z czego to wynika? Wielozadaniowiec dodaje do wykonywanych zadań realizację innych projektów, które nie stanowią części zadnia głównego.
Multitasking uzależnia
Każda presja powoduje szybsze krążenie krwi w żyłach. Taką presję stanowi wykonywanie wielu zadań jednocześnie.
Multitasking jest niebezpieczny – wciąga i uzależnia. Są osoby kilkadziesiąt razy w ciągu godziny sprawdzające skrzynkę odbiorczą (częściej, niż co dwie minuty!).
W niektórych przypadkach multitasking jest uzasadniony, nie powinien jednak mieć zastosowania we wszystkich obszarach życia. Rozmawiając z przełożonym nie czytaj jednocześnie wiadomości e-mail, zaś podczas rozmowy z klientem nie sporządzaj miesięcznego raportu.
Multitasking sprawdza się w realizacji drobnych zadań
A dokładniej – podczas wykonywania rutynowych czynności, niewymagających skupienia.
Czekając na zamówiony posiłek w pracy – słuchaj audiobooków.
W trakcie przerwy w pracy oderwij się od biurka, przeciągnij, wykonaj telefon.
Podczas realizacji mniej istotnych spraw możesz działać równolegle, w krótkich odcinkach czasowych.
Podsumowanie
Pracuj wyłącznie w trybie mono.
Podczas pisania wiadomości e-mail korzystaj z dwóch otwartych okien – programu pocztowego oraz edytora tekstu, jeżeli odpowiedź może zostać skopiowana ze stworzonego uprzednio wzoru.
Praca w trybie mono oznacza, że Twoi współpracownicy na czas podjętej przez Ciebie realizacji zadania będą mieli ograniczone możliwości kontaktu z Tobą – nie sprawdzisz poczty, nie odbierzesz telefonu, co w rezultacie zapewni Ci szybsze i bardziej efektywne wykonanie pracy.
Zależy Ci na efektach? Wykonuj jedną rzecz od początku do końca. Skup się na tym, co robisz tu i teraz.
Dzisiaj zapraszamy Was na kolejną dawkę inspiracji płynącą prosto z wyścigu Volvo Ocean Race i załogi, którą wspierały Nowe Motywacje, czyli Załogi Brunel.
Wszyscy wiemy, że każdy nowy zespół przechodzi przez kolejne etapy rozwoju: formowania, docierania się, normowania, wykonywania i zwieńczenia. Jednak większość zespołów, które kojarzymy przechodzi przez te fazy w komfortowych warunkach biurowych, gdzie w ekstremalnej sytuacji można po prostu opuścić pomieszczenie, które dzieli się ze skonfliktowanym członkiem zespołu. A co w sytuacji gdy członkowie zespołu muszą dzielić wspólną przestrzeń i nie mogą się oddalić od siebie, tak jak to ma miejsce na łodzi?
Każdy zespół doświadcza konfliktów, nawet załoga Team Brunel. Anje-Marijcke van Boxtel, jako coach zespołu, bacznie obserwowała jego proces tworzenia się i doradzała zespołowi krok po kroku, jak budować zwartą, otwartą, zrównoważoną, samozarządzającą się ekipę, która wierzy, że posiada wszystkie cechy wymagane do osiągnięcia sukcesu w regatach. „To zaszczyt – podkreślała Anje, dodając jednocześnie – to najlepsza praca, jaką kiedykolwiek miałam”.
Dlaczego zgranie jest tak ważne
„Podczas tej edycji Volvo Ocean Race wszystkie łodzie są tego samego typu/modelu. W przypadku jednakowych łodzi wszystko sprowadza się do zespołu. W tym wyjątkowym wyścigu ludzkich umiejętności jakość zespołu wpływa na wynik bardziej, niż kiedykolwiek. Zaufanie i praca zespołowa, ciągła chęć uczenia się, szybkie reagowanie oraz kreatywność i innowacyjne rozwiązania rzutują na przewagę nad konkurencją. Gdyby coś poszło w zespole niezgodnie z planem, wynikałoby to z faktu, że lider nie dostosował się do uwag najsłabszego ogniwa zespołu lub najsłabsze ogniwo nie było wystarczająco asertywne do wygłoszenia swoich zastrzeżeń”
Przykładem takiego działania może być program Air Crash Investigation, w którym młody, niedoświadczony drugi pilot widzi, jak jego bardziej doświadczony kolega podejmuje błędną decyzje, ale nie okazuje się wystarczająco odważny, by jej się przeciwstawić.
„Przygotowując jako drużyna DPA (Designed Partnership Alignment – plan współpracy partnerskiej), wprowadziliśmy przejrzystość zasad oraz pomagaliśmy w budowaniu kultury zespołu. DPA oznacza, że wspólnie ustalaliśmy odpowiedzi na pytania: „Jak się porozumiewamy?”, „Kiedy i jak zwracamy się do siebie?”, „Kiedy i w jaki sposób odmówić?”, „Kiedy wytknąć komuś błąd?”. Ułatwiało to porozumiewanie się. W międzyczasie Bouwe (kapitan) i ja postanowiliśmy wdrożyć DPA w sposób bardzo dosłowny. Polegało to na bardziej otwartym sposobie przywództwa i interakcji podczas zebrań podsumowujących, a także na nakreśleniu, dlaczego podjęto konkretne decyzje, tak aby inni mogli pójść za przykładem oraz aby rozwiać wszelakie wątpliwości”.
Zobacz jak Team Brunel rozwiązuje konflikty:
Coraz więcej firm odnoszących obecnie sukcesy na rynku dostrzega potrzebę zadbania o komfort swoich pracowników. Absolutnym minimum jest zapewnienie odpowiednich warunków pracy oraz rozwoju wewnątrz firmy. Analizy efektywności pracowników oraz ich osiągnięć pokazują nieubłaganie, że bez zachowania równowagi między wydatkowaną energią a troską o dobrostan psychiczny i fizyczny, sukces jest tylko przelotnym uśmiechem fortuny, a nie trwałą zdolnością do pomnażania osiągnięć. Ów dobrostan nie byłby możliwy bez jednej z podstawowych czynności, na którą poświęcamy – a przynajmniej powinniśmy poświęcać – 1/3 swojego życia – SNU.
Prowadząc szkolenia dla pracowników firm bardzo często pytamy o to, co w oczach pracowników buduje autorytet lidera. Jedną z częściej powtarzających się odpowiedzi jest umiejętność podejmowania decyzji przez lidera oraz umiejętność bronienia tej decyzji wobec osób stojących wyżej w hierarchii firmy. Najgorszy, według uczestników, lider to taki, który zwleka z podjęciem decyzji lub próbuje zrzucić z siebie odpowiedzialność za jej podjęcie.
Dzisiaj chcemy Wam przedstawić historie podejmowania decyzji przez skipera, będącego liderem jednej z załóg Volvo Ocean Race – Team Brunel.
„Ostatecznie najbardziej efektywne zespoły, odnoszące największe sukcesy, to te, które są zdolne do szybkiego podejmowania dobrych decyzji, co zazwyczaj jest wynikiem pewności siebie”.
Praca skipera polega na nieustannym podejmowaniu odpowiedzialnych decyzji w odpowiedniej chwili; chwili, która może wystąpić czasem raz, czasem i dwadzieścia razy dziennie. Kiedy wygrywasz, decyzje stają się łatwiejsze, ponieważ sukces zwiększa pewność siebie. Ale podejmowanie dobrych decyzji, gdy przegrywasz, w sytuacji o wysokim współczynniku stresu, stanowi umiejętność, która odróżnia najlepszych od reszty. Potrzebny jest przywódca, który umiałby radzić sobie ze stresem w niebezpiecznych sytuacjach. Dobry skiper zachowuje spokój nawet w niebezpiecznych i bardzo stresujących sytuacjach.
Najgorsze podejście to brak jakiejkolwiek decyzji z Twojej strony lub odwlekanie jej w czasie, co niewątpliwie podważa zaufanie podwładnych do lidera zarówno na pokładzie, jak i na lądzie, ale również wpływa na wyniki. Brak podjęcia decyzji na pokładzie jest łatwo mierzalny, ponieważ co sześć godzin generowany jest raport z obecnej pozycji, mówiący o postępach. W normalnej rzeczywistości biznesowej sytuacja jest zgoła inna – raporty o postępach nie są tak częste, można więc przetrwać bez podejmowania decyzji do momentu, w którym staje się to wręcz wymuszone.
Samoświadomość stanowi nieocenione wsparcie podczas szybkiego podejmowania trafnych decyzji. Im więcej wiemy o sobie, tym łatwiej dobierzemy odpowiednich ludzi, którzy mogą nas uzupełnić w samym procesie podejmowania decyzji.
Zobacz jak wygląda codzienna praca w takim zespole:
W pracy managera, który kieruje zespołem sprzedażowym, istotne jest rozwijanie kompetencji pracownika i podnoszenie jego kwalifikacji w ramach tzw. coachingu sprzedażowego (obejmującego pracę opartą w głównej mierze o kompetencje sprzedażowe), stanowiącego część coachingu rozwojowego.
Wchodząc w proces coachingowy, managerowie zaczynają analizować sytuacje głębiej niż dotychczas, odkrywając problemy pracowników, niejednokrotnie mierząc się, z lawinowo otwierającymi się „puszkami Pandory”. I choć brzmi to strasznie, to w tym przypadku „puszka Pandory” jest niczym trofeum w rękach managera, coś drgnęło w naszej koncepcji pracy z pracownikiem, i choć możemy mieć wrażenie, ze oto właśnie stanęliśmy w miejscu, otoczeni niemożliwym do obejścia murem, to jednak natrafiliśmy na idealny moment, by cegiełka po cegiełce burzyć to, co blokuje i powstrzymuje naszego pracownika przed efektywnym wykonaniem planu sprzedażowego.
Artykuł jest częścią cyklu artykułów opisujących doświadczenia Team Brunel w ramach Volvo Ocean Race
MISJA I WIZJA
Wyznaczenie misji z reguły stanowi problem na poziomie organizacji; z drugiej strony rozważenie misji zespołu jest ciekawszym zagadnieniem. Misja odzwierciedla powód istnienia zespołu. Odpowiada na pytanie: „Co stanowi cel zespołu jako całości?”. Oświadczenie misji wyraża cel zespołu w sposób krótki i zwięzły. Podsumowuje cele zespołu oraz to, co sobą reprezentuje. Mimo to oświadczenia misji grupy czy organizacji często widnieją jedynie na papierze, choć ludzie odczuwają domniemaną bądź wyraźną potrzebę bycia użytecznym oraz stanowienia znaczącego wkładu dla większej całości.
Odbieranie telefonów, rozmowy z klientami, realizacja wciąż nowych zadań i projektów… Kilkanaście obowiązków. Kilkadziesiąt zadań, składających się z kilku mniejszych podprojektów. Każdy z nich jest najważniejszy.
Masz wrażenie, że nie dajesz rady? Że przestajesz nadążać? Że możesz zapomnieć o ważnym zadaniu?
Jeżeli zadań jest za dużo – każda technika okaże się nieprzydatna.
Jeżeli nie jesteś osobą, która funkcjonuje efektywnie tylko przy skrajnie podwyższonym poziomie adrenaliny i odnajduje się w nadmiarze zadań i obowiązków, rozwiązanie może stanowić techniczny sposób na zarządzanie swoim czasem i obowiązkami.
Jakie nawyki budują dobrą organizację w zarządzaniu czasem pracy?
Aby określone zachowania stały się nawykami, niezbędna jest bardzo świadoma praca.
Jakie są zatem nawyki zorganizowanego pracownika?